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第二节 咨询有时“似非而是”
大繁似简。咨询就是这样，看似通俗易懂，其实名堂多多。
所以，咨询的第一步就是澄清。
咨询其实很有用
提及咨询的作用，有两个真实的故事总免不了要老生常谈：
就在朝鲜战争爆发前八天，美国民间咨询公司兰德公司通过秘密渠道告知美国对华政策研究室，他们投入了大量人力和资金研究了一个课题：“如果美国出兵韩国，中国的态度将会怎样？”而且第一个研究成果已经出来了，虽然结论只有一句话，却索价500万美元。当时美国对华政策研究室认为这家公司是疯了，他们一笑置之。但是几年后，当美军在朝鲜战场上被中朝联军打得丢盔卸甲、狼狈不堪时，美国国会开始辩论“出兵韩国是否真有必要”的问题，在野党为了在国会上辩论言之有理，急忙用280万美元的价格买下了该咨询公司这份已经过了时的研究成果。研究的结论只有一句话：“中国将出兵朝鲜”。但是，在这一句话结论后附有长达600页的分析报告，详尽地分析了中国的国情，以充分的证据表明中国不会坐视朝鲜的危机而不救，必将出兵并置美军于进退两难的境地。并且，这家咨询公司断定：一旦中国出兵，美国将以不光彩的姿态主动退出这场战争。从朝鲜战场回来的美军总司令麦克阿瑟将军得知这个研究之后，感慨道：“我们最大的失策是怀疑咨询公司的价值，舍不得为一条科学的结论付出不到一架战斗机的代价，结果是我们在朝鲜战场上付出了830亿美元和十多万名士兵的生命。”
上面讲的是足以说明咨询价值的正面案例，还有一个足以反映咨询无用的反面教材：
1989年2月，《财富》杂志刊登了一篇文章，标题为《最粗鲁的美国老板》，这个老板就是哈里·菲吉。这一年，他的菲吉公司飙升至《财富》500强的第286位，公司年收入达131亿美元，为10887名股东创造了将近6300万美元的红利，分布在世界各地的公司员工达1.7万名。多年来，菲吉一直想把菲吉公司办成世界一流的企业，也就是一个能依靠现代化技术和设备降低劳动成本，从而能在全球范围内参与竞争的公司。现在该是采取行动的时候了，但是他并不确切地知道怎样进行这样一个转变。为实现其“世界一流”企业的理想，在1989年到1994年这五年时间里，菲吉不惜掏出7500万美元给一些最负盛名的管理咨询公司，他雇佣了太多的顾问，以至于公司的停车场车满为患。这些顾问围绕如何“创建世界一流的制造公司”这个核心问题提交了昂贵的、激动人心的研究报告。其中的一份研究报告内容空洞，充满了炫耀自己高明之处的玄妙的术语，结果菲吉公司不仅没有办成世界一流的企业，反而搞得一团糟，其混乱的程度倒可以说是世界一流。最后，公司以破产而告终。菲吉公司的兴衰变成了一个经典的案例：即高价咨询并不能产生高回报，甚至使企业变得更糟。
这也就是为什么有些人认为咨询业能够这么红火简直不可思议的原因，在他们看来，一个公司居然会花费巨资请咨询公司几个二十来岁的年轻人在几周之内为公司出主意，真是脑子进水了。但是回顾产业发展的历史，管理咨询业确实已经成为最成功的行业之一。黑格尔有句名言：存在的即是合理的，合理的即是存在的。面对不论国际还是本土对咨询效用的各种质疑，或许老黑的这句话是个干脆利落的答案。
咨询其实分门别类
咨询业从19世纪末、20世纪初诞生以来，历经百年的发展，已逐渐分化为三个层次，见表1-1。
信息咨询业是咨询产业的基础层。企业对信息咨询业服务的需求一般以年为周期，如每年年底请专业咨询公司组织市场调查和分析，了解企业产品在市场上所占份额、客户对产品的满意度等。信息咨询业务一般是按项目定价收费。
管理咨询业是咨询产业的核心层。在管理咨询层次上的咨询公司主要按照企业管理的各个职能模块划分为专业业务领域。这些领域一般包括：投融资咨询、财务会计咨询、税务咨询、市场营销咨询、人力资源咨询、生产管理咨询、工程技术咨询、业务流程重组与管理信息化咨询等。
管理咨询业的特点是，咨询业务的开展一般要求咨询顾问与企业相应的业务人员共同组成项目组，对企业管理的某些层面实施管理改造，或进行全面改造。管理咨询业务在欧美国家，通常按每人每天1000美元以上的价格收费。在中国，主要以项目为单位收费，同类型、同规模的项目金额明显低于国际标准。
战略咨询业是咨询产业中的最高层次。战略咨询层的管理咨询公司，主要是为企业提供战略规划、竞争策略、业务领域分析等服务，同时也有一些咨询公司主要面向政府提供政策决策咨询。提供战略与决策咨询服务的难度较大，效果也经常不明显，因此，从业风险较大。有能力专门从事战略咨询服务的公司较少，大多数咨询公司通常是将业务领域扩展到管理咨询层次上。麦肯锡公司就是以战略咨询业务而闻名于世，不过早就渗透到管理咨询层面了。
由于企业发展一般以五年为周期进入新的战略阶段，新经济时代缩短至三年左右，因此，企业一般三到五年聘请一次以战略咨询业务见长的公司，为其战略调整提供咨询，并辅助决策。战略咨询服务在欧美也是按人/天收费，标准一般都在每人每天2000美元以上，是咨询行业收费最高的层次。
在中国，仍以麦肯锡公司为例。1998年，麦肯锡公司为乐百氏集团做了五个项目：架构重组（包括一年、三年、五年的规划）、融资合资的选择、品牌管理与品牌经理制的确立、市场与销售两专业的明晰以及企业未来五年的发展战略。收费为1200万元人民币，历时四个月。由此可知，国际咨询公司在中国的收费也以项目为基础，并且每个项目的收费在二三百万人民币上下。
咨询其实很“高”、“贵”
管理咨询有两个显著的特点：定制和创新。定制，即每一次都是一对一的服务；创新，意味着可以重复利用的经验和信息会越来越少。同时，二者又互相影响：定制的结果导致客户企业的个性决定了咨询服务的个性，由于不同企业之间的差异越来越大，这种个性化的解决方案中可以复制到其他客户身上的内容就越来越少，所以创新就是必然的要求。这两个服务的特点，就决定了管理咨询不菲的身价。
曾经，我们把咨询公司为不同企业服务的报告拿过来研究，发现几乎80%的地方似曾相识，只有20%的新鲜面孔；而现在刚好相反，80%是创新的，20%是共性的内容。这反映了信息和知识可重复利用的程度。当两个咨询内容大致相同的时候，可重复性就越高，咨询公司的成本就越低，利润自然就越高。
但是这样的报告显然不是客户所需要的。客户越来越有具体的问题需要咨询公司去深入地解决。每一个项目，利用过去的经验、数据和资料能够得出的结论越来越少，而需要创新和定制的内容越来越多。这就要求咨询公司有足够多的资源，对因定制造成的成本增加有足够强的抵抗能力，并在这种情况下保持自己的盈利性，实现可持续发展。这样看来，咨询费高居不下也在常理之中。
更何况，便宜和昂贵总是相对的。如果咨询公司向企业索要一千万，但却能够帮助企业在几个月内节约一个亿的采购成本，哪家企业会不舍得这一千万呢？如果咨询公司向企业开价一百万，却能实现员工的高效工作，最终为企业每年多创造一千万的利润，哪家企业又不乐意呢？
凡是定制的东西，就一定会比规模化生产的东西贵。人类工业史上，似乎每一件新产品、新生事物都是先以定制的方式崭露头角，然后人们就拼命地研究如何把它规模化生产，如何让它的价格在实现规模化的那一刻就一落千丈。咨询业也不例外，总有人试图把咨询师工具箱里的宝贝全都抖落出来，实现咨询工具的规模化生产、大面积复制和推广。
做这个努力的人群中也不乏咨询公司自己，所谓全球知识库就是这种努力的结果。知识库就是通过知识管理把“老中医模式”变成“大医院模式”，把企业多年积累的案例和经验“物化”，剔除个性太浓的内容，保留极具代表性和广泛性的框架或模式。只不过咨询公司的人没有把这个知识库向外界公开，它仅服务于咨询公司自己，供顾问们参考查询。于是乎，这又成了咨询公司价格昂贵的另一个合理的理由。人们会这样想，年头越久的公司，它的知识库内容就越丰富，里面的宝贝就越多，在这个基础上整合各类管理资源，然后再进行二次创新。所以，历史悠久、规模庞大的咨询公司，其收费自然就贵啰！
咨询其实有双重壁垒
咨询业是一个有极强的“欺骗性”的行业。在某些人看来，开个咨询公司太容易了，一个办公室（还可以放在家里）、一支笔、一台笔记本电脑就行了。所以，从90年代初至今，咨询业因为咨询公司数目剧增而迅速膨胀。
在工商局注册时，有两个词汇最得人心，一个是“信息”，宇宙万物莫非信息；另一个是“咨询”，大街上问个路也能叫咨询。当这两个词组合在一起，就迸发出了奇妙的火花，释放出巨大的能量。君不见，但凡十万元注册资本金的小公司，几乎家家都在经营范围上赫然写着“信息咨询”四个大字。
市场一蠢蠢（欲动），人心就荡漾呀！于是，从替公司起名、代办营业执照（现在这类业务美其名曰“创业咨询”），到替上市公司坐庄炒股、搞银行贷款，信息咨询无所不包，从业者无所不能。这类以拳头形态打拼的个体咨询业者把公章、合同和发票装在皮包里，把公司夹在胳肢窝里，提供着江湖游医般的吉普赛式咨询。咨询队伍中由于有了这样一撮人的介入变得多少有些混沌，这就难为了对自己严格要求的正规军。几乎每一个正儿八经的管理咨询公司都有过苦于为自己验明正身的经历。从被扒拉到骗子公司到被误会进点子公司，咨询这个大行业里但凡有一点血雨腥风，他们总免不了要受些牵连。
其实，咨询业是入“行”容易，入段“难”。一个皮包公司的创办，意味着“入行”，仅仅表明它穿越了咨询传统有形的壁垒；而品牌、信誉、客户、人才、知识库，这些才是咨询业无形的壁垒。何其高也！这就是“入段”的境界，况且“段”又分九等，看似一等之别，实则透着功力的高下、分量的悬殊。
咨询公司自身规模的每一次扩大都是一次考验，就好比闯关一样。咨询业内常用顾问利用率和顾问收益率两个指标来考核咨询公司能否继续经营的关键。事实上，从一个20人规模的公司发展到100人，如果还能保持60%以上的顾问利用率，并且收益率至少不变，这无疑是一个非常艰难的过程。
