爱华网家电行业竞争已经白热化，行业利润愈来愈低，经销商的生存空间越来越小。尤其是近年来超级连锁终端的迅猛发展，中小经销商在厂家的地位更是日趋下降。中小经销商的出路在哪里？经销商只有不断创造新的盈利模式，方能杀出一条血路、突出重围。在本文中，笔者仅透过几位中小经销商转型至零售商的成功例子，为广大中小家电经销商转型提供部分启示。 如何创立中小专业连锁零售平台？笔者曾见到几个成功的案例，它们虽然身处不同之地，外在的环境也完全不一样，但是经营的思路、运作的模式均有诸多的相似性。
案例一：
笔者的原同事A君便是一位零售商的佼佼者，其创造了由五万元起家、三年之内达到五千多万的销售神话，堪称业界经典。
A君本来是S品牌家电的厂家销售代表，2001年初被调往东北某省的地级城市负责业务工作。该省份属于欠发达地区，家电超级连锁终端尚没有发展至此。几个月以后，A君加入到“边打工，边创业”的行列，以五万元资金在该地级市开设一家微波炉零售店，另请人管理。凭借其在S品牌厂家的特殊关系，拿到有竞争力的价格。而且，正赶上当地微波炉市场处于快速成长期。半年下来，逐步发展成整个厨卫小家电的专业零售店，店面已初具规模，并形成良性的销售局面。
小试牛刀之后，A君信心倍增。当年底，他便正式离职，精心筹划自己的雄心大业。他决定继续将原来的小店做精、做专，并在当地达到一定的知名度。鉴于自己的资金不是十分雄厚，他便采取：每个周末聘请大学生到各小区散发宣传单页、促销活动单张等扫楼工作，组织人员长期在小区展销的直销活动。很快整体销量倍增，各代理商和厂家也纷纷找上门来。接下来，他将店面扩大至五百个平方，并按新制定的VI标识重新装修店面，确定了十家小家电知名品牌进店。
在第一年的初步成功之后，A君开始着手在全省地级城市的抢滩圈地，进行快速地复制。第二年底，他便发展至二十家专业小家电连锁零售店，每个店的规模均在三百至五百个平方。第三年，年销售额达到近五千万元。
由于快速的扩张，人员数量的增多，也带来一些管理问题。2004年初，A君通过完善内部管理制度、出售五家店面等措施，公司的总体发展又上了一个新的台阶。另外，出售的五家店面也成了抢手货，他也因此而小赚一笔。
A君的成功也在提醒着我们：广大的欠发达地区同样处处存在商机，也许竞争程度反比其它地区弱，新创业人士也许更容易取得成功。
案例二：
与A君不同，B君原本就是一个家电的经销商，已经有一定的资金积累，只是对下一步的发展感到迷茫。他身处首都北京，当地多家家电超级连锁终端林立，家电零售竞争尤为激烈。2001年初，他开始有意识地走访其它市场。结果通过对上海的考察了解：小家电产品在建材、家居连锁超市的销量较大。而其时北京小家电在该渠道的销售却寥寥无几。
B君回京后，便制定了详细地快速扩张计划。同样，B君的单个经营场所也不求大，一般在三百至五百个平方；定位在厨卫小家电。当年底，他就迅速进入北京的22家建材、家居连锁超市。
有了超市本身的知名度，加上B君拥有众多超市零售平台，厂家及经销商纷至沓来。第二年，他的公司就取得了近四千万的销售额。
B君的运作模式使我们想到：即使在一个充分竞争的市场，只要进行思路的创新，另辟蹊径，也能找到突破口。市场始终在变，唯一不变的是不断创新。
案例三：
C君在浙江的某个经济发达的地级市，做了十多年的家电经销商。他经历过风风雨雨,接受了残酷的家电价格战、促销战的洗礼。近年来，他一直在关注其它行业的一些机会。2002年开始，他瞄上了快速成长的电动车产品，但他并没有快速上马。他一直在考虑可否引用家电的一些销售思路，以及寻找合适的机会。
2003年“非典”期间，C君终于等来了机会：乘公交车成了一件可怕的事情，人们纷纷改骑自行车、电动车；很多店面都被迫关门，店面租金相对优惠了很多；政府还出台鼓励“非典”期间的经营户的政策。他立马开始了他的电动车连锁卖场计划。
第一个卖场经营面积就达4000多平方，装修风格、业务流程、推广模式等均借鉴了家电连锁卖场的一些经验，尤其是他还开辟了现场试车跑道、引进了家电的服务理念。与众多的以“夫妻店”为主的电动车经营户形成了鲜明的对比，一时间卖场的知名度在当地便家喻户晓，卖场的销售量也日渐攀升。
今年，C君的电动车连锁卖场在当地已发展至两家，且全省地级市连锁卖场也已列上日程。
从C君的运作模式中可以看出：连锁卖场在家电业早已不是什么新鲜事，但在很多行业、尤其是某些处于成长期产品的行业，其便具有极大的生命力。同样，家电业经过一二十年的竞争，也已十分成熟。其某些运作模式、操作手法在其它行业具有一定的借鉴作用。
以上三位家电经销商为什么能够转型成功？笔者发现他们存在着以下成功的因素：一、创新商业运作模式，力做渠道先行者
为什么很多经销商感觉到生意越来越难做？
大部分人习惯于采用多年一贯的思维模式去处理问题，沉迷于过去的辉煌之中。他们害怕失败，不愿意创新。殊不知，外部环境日新月异，已经发生了很大的变化。今日之市场早已不同于以往。他们往往是“事后诸葛亮”，发现其他人成功之后，才明白：哦，原来生意可以这么做。
公司内部的变化必须跟上外部环境的变化，甚至更需要不断地创新。否则，必将被淘汰。经销商处于市场的第一线，更是如此。当然，这里所说的创新模式包含引进外地、其它行业可适合本地的已有模式。
以上三位经销商都是这方面的典范。他们在当地同行业中所打造的中小专业连锁零售平台模式处于领先地位，形成了自己的比较优势。
A君凭借自己厂家的身份，采用“边打工，边创业”的模式起步，充分利用了上游厂家的资源，自己有限的资金也用到了刀刃上。他正是因此而赚到了第一桶金，为后面的更大发展奠定了基础。另外，在当地商业还处于传统模式的情况下，他突破常规，以创新、差异化、专业化制胜，其专业连锁零售企业便脱颖而出。
B君身边不乏大中小型的各类连锁零售企业，但他通过对外地的考察分析，还是找到生存的缝隙：发现了消费者有去建材、家居超市买小家电的需求。另外，他可以通过超市的知名度快速扩大自己的知名度，创业的风险系数大大降低。
C君采用家电的连锁卖场模式去经营处于成长期的类似产品，做电动车行业的渠道先行者。各种媒体便闻风而动，一时间在当地形成轰动效应。他以较小的成本，在短期内快速建立起知名度。在第一个卖场的成功之后，为快速地复制也打下基础。
二、不做服务型经销商，就做规模型零售商
笔者认为，不管是什么时候，家电经销商均存在的价值。只是，他们也必须与时俱进，随着形势及时地转型。转型之路不外乎三种：一种是做服务型的家电经销商，拥有自己的物流平台，成为上游生产厂家和下游终端零售商不可缺少的一个分子；一种是做规模型的强势家电零售商；一种是涉足上游生产，或参股生产等。对于中小经销商来说，主要是头两种转型模式。当然，传统的中小家电经销商在很多地区仍然有生命力。但是，在一二级城市特别是在超级连锁零售商的强烈冲击下，中小家电经销商不及时地转型的话，其经营会越来越难。
第二种形式还有着独到的优势：一旦形成规模型的强势零售商之后，他们在上游生产厂家、经销商（代理商）之间的话语权就必然加大。甚至他们不用现金去进货，厂家和经销商就会把货放进来代销；品牌一竞争之后，厂家和经销商还会出场地费。等等。以上三位经销商均是向第二种形式转型的成功者。
A君分析自身的劣势：资金不足，又无网络基础。做经销商没有任何优势，只能做零售商，而且还得在竞争相对偏小、店面租金相对较低的欠发达地区。在第一步站稳脚跟以后，他便着眼于全省二三级市场的发展，形成规模性的连锁零售企业。使自己的运作、创新优势得到充分发挥。
即使在规模性连锁零售企业发达的地区，也能找到市场的空隙，也存在重新创建中小连锁零售平台的可能。B君便是一例。他借用已经遍布各地的建材、家居超市现有的网络、知名度等优势，避开了激烈的竞争。其实，他进入该渠道时，几乎没有什么竞争。这样，作为一个新创业者较易获得成功。
C君的计划更是可谓如入无人之境。他借用家电业已经成熟的运作模式，成为电动车业的渠道创新第一人。其实，关键还在于电动车产品适合于该运作模式，作为第一个吃螃蟹的人才可能成功。这种连锁零售平台必将对电动车业起到很好的推动作用。
看了他们三人的成功实践，也许会发现超级连锁零售企业并没有那么可怕。中国是一个巨大的市场，处处存在着潜在的需求，中小连锁零售企业永远有其存在的理由。
三、建立区域知名度，打造渠道品牌
大部分经销商都是默默无闻，只做厂家垫背的。他们很多生意做得很大，自己的公司却并不知名。新型的经销商、零售商均必须改变现状。他们也急需要创建区域性、甚至是全国性的知名品牌。
品牌对于渠道来说也同样重要。渠道品牌的缺失，对经销商、零售商的长期发展极为不利。“制造业的产品有了名气，消费者就会抢着买，经销商就会争着代理。从经营的本质上讲，做经销商之道与做厂家之道是一样的。”
本文三个案例中，三位主人翁已经在向创建渠道品牌的方面迈进。他们在局部地区建立的连锁零售平台，已经创出了自己的知名度。他们在本行业内初步具备整合当地零售格局的可能性，为后续的发展奠定了基础。这种意在打造渠道品牌的模式，也是他们之所在短期内在当地取得成功的原因之一。
近年来，有很多其它行业的经销商转型而成功的实例，他们也均在不知不觉地创建了自己的渠道品牌。例如：山西代理商联合会，意图通过这样一个全国性的平台，认识更多的志同道合者，掌握更多的资源，为整合一个全国性的、集批发、物流、零售于一体的现代化流通企业做准备；经销商向投资人转型，用资本的链条仅仅可以将众多的合作伙伴团结在利益的目的之下；建立零售联盟，九州通医药网凭借健全的物流网，采用各单体药店向九州通交一定的费用后，在名义上成为公司的加盟连锁店，统一进货、统一招牌、统一标识、统一信息系统。但是各单体药店的独立法人保持不变，可以独立经营，独立财务核算，这种做法明显地有别于现在的以资本为纽带的医药零售连锁企业模式，让九州通快速、低成本收编一群单体药店，达到掌控终端的目的。等等。
四、产品定位明确，善于把握商机
产品定位准确、把握商机也是成功的因素。尤其是自己十分熟悉的行业，更容易取得成功。
我们经常能见到很多经销商今年做这个产品，明年做那个产品，稳定性极差。其实，每个行业、每个产品都有很多经销商成功，也有很多经销商失败。关键在于：充分认识自己，充分利用自身的优势，采取何种模式，何种定位。只有适合的才是最好的。
A君和B君都看到小家电尚具较大利润空间、竞争相对来说偏小、所需资金也较少，且又是自己十分熟悉的行业。他们定位十分明确，就是单个店中小规模、做专做精。另外，他们的时机也把握得较好。A君在第一个店成功之后，才不失时机地全身心投入自己的连锁计划；B君的机会可谓是稍纵即逝，他能及时在各种商业形式并存，竞争十分激烈的市场，发现暂时存在的空档，应该说是非常的可贵。C君虽然是转行，但也比较谨慎。一方面选择与家电业相类似的产品，而且还处在快速成长阶段；另一方面他没有快速上马，而是一直在等待合适的机会，及时地抓住“非典”的时机。
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