爱华网作为广东制造业中的典型，格兰仕的专业化和全球化程度都足以成为“中国制造”的某种标竿。
2001年，格兰仕宣布将耗资20亿元建设全球最大的空调、冰箱制造基地，格兰仕图谋从单一微波炉产品转型到空调、微波炉两条腿走路。
但时过境迁，格兰仕的转型空调战略的迟缓渐渐引起了种种猜测，格兰仕大举转型空调是否已经失败，2005年1月，记者对此进行了调查。
宏图还是泡沫
2005年1月，广东顺德地区气温达到一年中最低。
顺德是中国最主要的家电厂家聚居地，以美的、格兰仕为代表数万家家电厂商集中在这一带。
去年年初，从格兰仕传出消息，为了实现其全球制造工厂的目标，格兰仕将部分搬离顺德，在邻近的中山市南头镇建立全球最大的空调制造基地。
1月5日，记者来到格兰仕空调制造基地，发现虽然已经有了30多栋巨大的厂房，但厂房基本都还是空的，整个厂区除了建筑工人外，没有任何真正制造空调的工人。
“我们的中山基地占地3000亩。”格兰仕工地现场负责的一位人员表示，这30多栋巨大的厂房还只是一期，未来还将陆续开第二期、第三期工程，年产量将达到数百万台，从而成为全球最大的空调制造基地。
记者找到格兰仕副总裁俞尧昌，俞表示，由于正式开工是2004年5月，记者看到的厂房是以非常快的速度完成的，真正要把工厂设备从顺德的工厂搬到中山，还需要过一段时间。
而此前格兰仕曾表示要进军空调、冰箱等多个产业，目前看来也只有空调。
对于新工厂的规模，格兰仕方面表示，目前看到的巨型厂房还只是未来全部厂区的1／5，未来厂区光是周长就将达到30-40公里，足以与世界任何大型工厂一决高下。
2004年12月，格兰仕已经宣布将招聘1万人，招聘对象包括5000名大学生、2000名研究生和3000名下岗职工。格兰仕方面表示大多数可能进入未来的新工厂。
这是中国制造的宏图还是泡沫？
格兰仕方面认为新工厂正式运转指日可待。
据记者了解，格兰仕的空调的总产量约200万台，其中出口约1／3，这在国内空调业内排名并不靠前。
这有可能很难“喂饱”格兰仕如此大规模的工厂，短期内市场接受程度也可能很有限。对此，格兰仕方面表示订单很多，由于生产规模的限制，还放弃了。
赌命
格兰仕的意图看上去十分清晰，像垄断全球微波炉市场70%一样垄断空调的制造。
这一野心大得让人难以相信。而空调与微波炉市场有巨大的差别，也让人怀疑格兰仕是否正在犯一个巨大战略错误。
格兰仕从一家名不见经传的民营小企业变为全球微波炉绝对的垄断者，用了12年时间，但微波炉在上世纪90年代初的上升期市场壁垒很少，而市场潜力却十分巨大，依靠低成本制造和血拼价格，格兰仕以目前的年营业额130多亿元成为全球微波炉市场的主要玩家。
格兰仕也成为微波炉产业链的全程参与者，从最基本的塑料件到核心的微波发生元件都可以制造和设计。
但空调业是一个已经历了多年发展，似乎十分成熟行业了，作为后进者，格兰仕疯狂在这一领域扩张可能将冒极大的风险。
“我们是在赌命。”格兰仕执行总裁梁昭贤并不回避这一风险，“微波炉、空调虽然是两个不同的产业，但就专业化来看，空调和微波炉都属于传统标准产业，空调业依处于群龙无首，一盘散沙的状态，绝大多数企业处于组装、拼装，远达不到深度制造的阶段。”
他表示微波炉其实也是传统行业，从上世纪30年代GE发明了微波炉，微波炉一直万变不离其宗。
在梁昭贤看来，中国家电业早已存在过度竞争，不少企业一旦东窗事发，暴露的内幕惊人，特别是在全球化的过程中，中国企业可能正在进入一个误区，长虹因海外销售商欠款而巨额亏损只是一个例子。
俞尧昌也对TCL与汤姆逊合资、联想与IBM合资表示不看好，原因在于这些合并并没有对中方带来大的技术提升，反而带来了巨额债务，TCL背上了27亿元亏损，而联想收购IBM后已经增加10亿美元债务，在未来可预期的两三年来可能每年继续产生数亿美元亏损，而收购又同时背上了IBM方面高昂的人员成本，这些成本在俞尧昌看来都是“中国制造”应该避免的。
对格兰仕很难进入空调业主流的看法，俞尧昌表示，格兰仕是一家民营企业，也是一家理性的企业，也是在过去两三年格兰仕空调没有做到很大，主要还在学习。目前的生产能力已经不足以完成定单，新的基地建成后，产量将快速上升。
中国制造的另类模式
格兰仕是珠三角典型的家电制造企业，这样的企业如何进一步扩张，如何适应全球化的竞争？一直是业界关注的话题。
海外收购是一条捷径，而格兰仕与跨国公司结盟专注制造的模式也是一种。
俞尧昌称之为“做苦力”。
但是，在原材料、能源成本节节升高、人员工资成本上升、追求与环境和谐发展背景下，格兰仕的耗资20亿、圈地3000亩打造全球空调工厂的狂想是中国制造的明天，还是已经进入了一个片面追求制造规模的泡沫之中？
在微波炉时代，格兰仕营销领军人物俞尧昌曾是一位十分强硬、令对手害怕的竞争者，但在格兰仕转向图谋空调霸业的时代，俞尧昌已经无法再像过去一样强势。
格兰仕的掌门人、执行总裁梁昭贤半开玩笑半认真地说，俞这种由“刚性”到“柔性”的转变，原因在于格兰仕发现价格战空间已经越来越小，“我们开始更重视技术、产品本身”。
在碰到价格和成本的天花板后，格兰仕不得不开始学会打技术牌，甚至开始主动涨价以维持利润。
有家电专家预测，中国家电业品牌已经到了变局边缘，现有的品牌5年后能留下来的可能不会超过5家，国内厂商正面临产业全面整合集中。
格兰仕早早地把自己摆在了家电终极制造商的位置，把战略目标定位在“对跨国公司而言属于低附加值的长线型成熟性产业中，快速做大、做强，成为最强的专业化家电产品供应商和服务商”。
这是格兰仕的远见，但巨大而超前的产能也可能带来巨大的泡沫。
