爱华网中国加入了WTO，融全球经济的发展与竞争为一体，将会给中国家电企业未来的生存与发展态势带来巨大的变数。而这种变数对中国家电企业影响最大的可能是中型企业。可以说，目前国内传统家电业中型企业的生存位置处在大企业的“规模优势”与小企业“成本优势”的夹缝中。这种“骑在中间”的生存模式用竞争战略的精典理论来解释显然是不利的，同为它两方面的优势都不具备。但正是两不具备，中型企业的未来发展充满了巨大的变数。
中国的家电企业目前的生存发展模式普遍具有两个明显的“中国特色”。
第一是“中国式的大”——规模优势：在中国家电产业的排名目录上，我们不难发现众多名声显赫的大企业和大品牌，这些企业大多机构庞大，人员众多，几万人甚至十数万人的编制，产品线也比较宽广，销售额在中国市场也算浩瀚，数十亿上百亿的都有，这些大企业尤其的行业的几个大牌企业，其销售额在行业的年报统计上所占的份额都比较大。从一些公开统计数字看，业内几大品牌的销售额可占居行业上的半壁江山，因此有人乐观预测，在若干年后，国内的家电市场就由3-5个家电品牌一统山河了。中国家电大企业都是以规模效益取胜，但我们不能不看到另一个现象，那就是这些中国的大企业，其产值和国际同一平台的大企业比较起来，中国大企业落后差距非常明显，如果再以员工比例的产值、净利润核算，差距就更加大了。从一些上市的大家电品牌的中报，年报中，可以发现中国大家电企业目前的净利润较低，企业盘子大，利润低，就意味着生存压力更加大，发展后劲严重不足。可以说中国的家电企业这十几年的高速发展，走的都是一条高投入、高产出、高物耗的粗放型经营道路，大企业的背后往往有地方政府看不见的手在资金，税收，土地，特殊政策方面的倾斜支撑，这种不计成本的“输血”，让不少大企业在中国市场从计划经济向市场经济转型过渡，市场的需求严重不足，而中国市场空间相当庞大的这样一个独特的市场环境里，急速以规模效益的发展模式壮大的，这种规模效应在特定的市场环境中有其合理性，但在目前中国市场需求相对饱和，竞争因素又显多元化的今天，尤其是加入WTO后，企业生存发展环境较为一致，规模效应就不再是百战有胜的利器。
中国很多的家电大企业也处在一种相当尴尬的境界，因为中国大企业在十几年的成长中，注重的是企业发展的速度和大规模，似乎越大越好，而这种大直接体现在三个方面。
一是靠地方政府的资本和倾斜政策，企业的规模越大越好，人越多越气派，结果导致固定资产投入巨大，人均产值利润不高，企业大而不强。
二是产品线越宽越长越好，只要是对手有的产品，自己一定要有，重复投资上马或者OEM把旗下的产品做得又宽又长，由于很多产品面世是模仿和跟进，缺乏核心技术和差异化的价值、最后只能拼价格，而大企业OEM的产品成本又没有太大的优势，结果投入与产出不成比例。
三是市场占有率越高越好，为保持高额的市场占有率和规模发展速度，不惜采用任何激进方式，大企业建立起的规模效益，导致经营成本的高额不下，机时为了保持这种发展规模，加上中国企业特有的“争名次第一”的浮躁心理，使中国大家电企业不能按“常理”出牌。这就是中国大的家电企业为什么老打价格战的原因了，大企业一打价格战就流失巨额利润。可以说，在目前及今后的一段时间，如果中国大家电不在机制和经营观念上做重大的设计改革，中国的大家电企业还会在“规模发展”——“高成本运营”——“低经营效益”——“争求更大的规模发展”中循环下去，目前我国的冰箱、彩电、空调行业的巨头无不如此。
第二种生存与发展的模式是“中国式的低成本”按这种模式生存的企业大多是处在行业底层的小企业，这些小企业在每个行业都有庞大的阵营。中国的小企业特别崇尚“低成本战略”，因为除此以外，他们也别无选择。小企业的浮躁心态也很重，中国家电小企业大多缺乏品牌意识和长远的经营目标（有的甚至连中期目标的都没有）他们大多都不可能也不愿意营造大品牌。家电小企业也没有魅力吸引高素质的人才加盟，大多靠家族的力量和合伙人有限的能力在生存。家电小企业的产品虽然也有一定的创新，因为资金不足和理念的陈旧，不可能在市场上攻城掠地，也不懂得进行科学合理的市场设计，去赢得那一份该得的利润，某项新产品一投放市场，若不是被大企业“克隆”或“收编”，就是迫不及待地降价，降价再降价地促销。对市场上稍微走俏的产品，更是一窝蜂蜂拥而上，大量模仿复制，再以更低的价格倾销，由于盲目追求低成本，他们的产品无法创新和改进，甚至是偷工减料，也就没有附加利润，企业很难有大的发展后劲。小企业迫不及待地降价，降价再降价地促销。对市场上稍微走俏的产品，更是一窝蜂大量模仿复制，再以更低的价格倾销，由于盲目追求低成本，他们的产品无法创新和改进，甚至是偷工减料，也就没有附加利润，企业很难有大的发展后劲。
中国家电业的小企业似乎不约而同地选择了“低成本战略”。他们幻想通过低价掠夺市场的占有率，慢慢积累，有朝一日成为大牌企业，殊不知这个美梦在“低成本”——“低利润”的经营链中是很难实现的。
综上所述，可以苛刻地说，中国家电大牌企业，目前走的是规模经济帽子下的低效益运营，而中国家电业的小企业，选择的也是一条消耗生命的低成本道路。这两种不同的发展模式获得同样的“恶果”，实属怪事。骑在这种大小两极化生存模式中间的是中型家电企业。它们是步大企业的后尘追求规模效益做大做全，还是以价格战返击小企业的成本进攻，这是目前摆在中型企业面前一个极普遍的两难选择。
传统的中型家电企业是完全可以不受大企业“规模第一”和小企业“成本第一”的战略影响。选择一种新的博奕方法，这就是家电业的“第三种生存模式”，博锋把它称为“高技术附加利润模式”。
中国家电中型企业只能采取这种生存模式。理由如下：
其一，中型企业在入世后同样会受到冲击，但它所处的地位显然不象大企业那样受到政府或明或暗的政策倾斜保护，也不可能像小企业那样拼成本求生存。只能求新求变，寻找一种适合自身发展的模式。
其二，中型家电企业有不可比拟的自身优势，在目前多元化的竞争中，中型家电企业完全不必非要在规模上做大，也不必牺牲巨大的利润赢得市场占有率。靠市场占有率获利是上世纪六，七十年代的大工业社会的理论，在目前高速发展新经济时代已不具指导意义。因为市场占有率是个变数，要维持它不完全取决于经营设计者的理念与决心。如果付出高额利润去维占有率第一，占有率本身就失去了意义。中型企业靠目前的占有率领先做大的模式，在成为大品牌之前要付出巨大的利润牺牲，这在目前市场风险采数较高的态势下，对中型企业是极不上算的。那么对众多小企业的低成本进攻，中型企业也不必迎头出击，因为低成本经营是小企业的优势所在。中型企业要战胜小企业的掠夺，最佳的办法就是改变博奕的规则，以一种全新的方式求得自己的发展，最终成为强势品牌。
其三，中型企业不具备大企业的规模经营，相对的经营成本较轻，在经营理念上也不存在争名次上的第一，保第一的浮躁观念，可以较理性地做市场，中型企业机制较大企业简单，对市场的反应速度比大企业快；中型企业产品较专业化，有相当的竞争优势。在“面上”竞争不如大企业，但在“点上”竞争往往不输于大企业。只要做专做精，中型企业完全可以立于不败之地。
其四，中型企业的生存状态比众多小企业要好，中型企业都建立了自己的品牌地位，具有自己较稳定的网络；在人才，技术的储备上远远优于小企业。在一个较集中的专业化市场，中型企业对比小企业是“绝对的强大”，因此中型企业对付小企业完全游刃有余。
“高技术附加利润模式”正是中型家电企业区别于二级化企业的优势所在，这种发展模式倡导以高技术的定位经营为导向，通过高技术化的产品，在市场形成较大的差异化，较大限度地区隔竞争者；或在一段时间内拉开和竞争者的差距。今企业获得这种技术差异化的建立而带来的较大利润。中型家电企业应努力具备相当的专业化、高技术化的产品，在市场上建产专业优势，实行差异经营，尽可能获取相应的利润回报，在具备一定的利润回报条件下再不断地通过技术的开发，推新产品形成新一轮的竞争优势。走一条利润型的良性循环之路。有了相对稳定的利润，企业无论在产品的开发和经营服务上，都有良好后劲。“高技术附加利润”模式是最适合中型企业的。
按照“高技术附加利润模式”发展，企业可形成了相应的品牌差异优势，在市场角逐中用有限的资源赢得较大的利润回报。其表现为：
一，在消费者中建立了广泛牢固的忠诚度。企业不是靠服务好赢得消费者，而是以产品的高技术和稳定的品质，这点消费者会慢慢比较认同，一旦认同就会对这个品牌保持较长时间的忠诚。
二，低成本快速构建营销网络。目前很多企业是花巨资自建分销渠道，网络一旦建立，如果产品缺乏竞争力，分销网就很容易为别的强势品牌“借用”。目前在全国各个省区若按传统的构建方法建营销网，非得投入数千万元。如果是通过高技术及高品质的产品去赢得分销道渠，销售商通过销售高技术的优质产品节省各种繁复的开支，最大获利，使他们和企业形成较牢固的关系。
三，稳固获利，企业走向良性循环。企业因经营优质产品获得较大的溢价，主要表现在销售差异化的产品获取应得的利润，减免了多余市场促销费，避免的产品频繁降价的利润流失，节省了因产品质量不稳定而开支的庞大售后服务费用，几项综合等于超过百分之十的净增利润。
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