爱华网中国小家电近几年成为产业界关注的宠儿，在大家电撕杀惨烈，手机利润走薄的情况下，品种繁多、更新快捷的各类家庭小电器成为逐力的新空间。以飞利浦为首的国外精致小家电潜心经营多年自不用说，专业的厨电产品生产商如方太、老板等则持续发力，而美的、小天鹅、科龙、格力、TCL等综合家电的巨头们也纷纷抛出精心准备的小家电战略规划，2005年似将成为小家电元年。
针对众多综合家电制造商迈入小家电，行业界有许多不同的解读，并夹杂着一些质疑。特别是由于部分早期涉水小家电领域的品牌做得都不太成功，更给予怀疑论者以事实佐证。究其因由，有专家称，几乎所有的大家电品牌进军小家电都是通过OEM起步的，正是OEM带来的诸如品质、技术、售后等问题导致部分大家电企业败走麦城，因此，投资建厂控制生产是大家电在小电领域获得成功的必经之路。
果真如此么？笔者认为，掌握产能只是大家电企业逐鹿小家电需要经历的一个环节而已，如欲获得成功，大家电品牌进军小家电必须完成3个整合。
一、 整合品牌资源
品牌是企业耕耘多年留给消费者的记忆，是企业产品的源代码，也是企业成长的软黄金。大家电企业在逾10年的优胜劣汰中培育出自己的品牌，这种无形资产是企业最核心的要素之一。不久前，有关部门推出年度的最具价值品牌评估榜，家电业前5位品牌为海尔、长虹、TCL、美的和小天鹅，品牌价值均超过了60亿元。
然而，我们发现有很多大家电企业在进军小家电之初缺乏统一的品牌管理和清晰的发展规划。最典型的就是格力小家电的品牌父子之争。当时格力空调和格力小家电虽然都在格力的一个品牌之下，但其实归属不同，二者的利益点也不同。后来爆发的内战总算解决了归属问题，但格力小家电却元气大伤。尽阅国内家电行业，这种状况屡见不鲜。比如，美的今年收购了荣事达，但其收购的只是荣事达当年与美国美泰克合资的公司，其虽然获得了荣事达洗衣机、冰箱等主业，但品牌的所有权依然归属荣事达集团。在这桩买卖成交之前，荣事达集团新合资的其他企业如厨电产品、饮水机、太阳能等纷纷冠以荣事达品牌而轻装上阵，但这些企业是不受美的公司管理的。再比如，格林可尔收购美菱电器，斯威特收购小鸭等，都是这种情况。美菱小家电至少有4家公司，而小鸭小家电仅在广东就不下3家。更不用说诸如乐华、熊猫、高路华等其他品牌了。
几十个亿的资产不能得到有效的发挥和保护就是最大的决策问题。其实，不少综合家电品牌已经注意到这个问题了。科龙、小天鹅、TCL、澳克玛等已经开始在一个平台上整合品牌资源，进行整体规划。因此，大家电进军小家电产业首先要解决的就是品牌资源的整合问题。
二、 整合技术资源
毋庸置疑，大家电整体上的技术复杂程度要明显高于小家电。同样卖2000元的29寸彩电与电动剃须刀从技术层面需要解决的问题差异是显然易见的。而诸如电热水器、饮水机的技术含金量就更低。由于小家电产品技术门槛较低，近几年各品牌又忙于攻城掠寨，技术的创新与突破更少，在研发人才和研发成果方面的储备都略显不足。基于消费者需求的基本满足和发展趋势，从大多数产品近两年的市场表现来看，小家电更多的是在外型设计、模具开发、附加功能的增加等方面进行一些投入，而在其他方面就鲜有作为。
相对传统小家电企业而言，大家电企业有扎实的技术人才储备和研发设备，如果把这样的技术资源与小家电产品研发的市场需求整合起来，将能够大大改善小家电缺乏核心技术的尴尬局面。TCL和小天鹅进军小家电后就都提出了先建研发中心后建自己的生产基地的理念。笔者以为此种思路是清晰和正确的，但研发中心也不要什么都自己建，TCL和小天鹅集团庞大的技术资源应该进行有效的整合，这样才能快速提高产品的竞争力和差异化。
三、 整合营销资源
有业界人士认为，2003年国产手机绝地反攻是得益于能够迅速的整合或借鉴家电企业的分销渠道与营销模式，此提法不无道理。其实，大家电企业进军小家电产业也必须进行有效的营销资源整合。这里整合营销资源并非意味着只能是一个销售公司去运做。大家电和小家电在销售的模式上是有差异的，比如大家电多采取分公司制度，直接切入终端；而小家电多采取办事处制度，开发代理商快速分销。但最终的通路是一致的：大家都要面对零售终端。同时，在渠道上随着经销商寻求相关多元化经营的转变，大家电和小家电在一定的市场上客户是有交叉和集合的。因此，笔者认为，很多大家电企业进军小家电后不能够充分利用原有的营销资源是一种浪费。关键是如何进行整合，全盘接收故不可取，另起炉灶也不是上策。
整合的关键在于营销高层在制定整体规划时是否能适度协调，在渠道开发上是否能资源互通，在推广宣传上是否能相互借力，在咨讯信息上是否能有效共享，等等。
显然，大家电企业进军小家电是有很多优势的，应该充分的进行品牌资源、技术资源、营销资源的快速整合，在获得一定的市场份额与地位后进一步切入基础制造领域，进而打造专业的集产供销研于一体的强势小家电品牌。
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