爱华网4月18日晚8∶30，在四川九寨沟举行的长虹“2005千人经销商大会”的答谢晚宴上，长虹集团董事长赵勇执意要向所有客人敬酒，一向言行颇为斯文的赵放言要“一醉方休”。
对赵来说，此次痛饮并不是借酒消愁。就在当天上午，四川长虹公布了2005年季度报告，一季度良好的经营状况，创下了长虹建业近50年来的历史最好水平。赵在当天举行的经销商大会上宣告：“长虹最困难的时期已经过去”。
在老帅倪润峰卸任以及曝出巨亏近37亿的阴影中，长虹新一届领导班子新政以来首次量化的业绩表现，使赵与他的长虹以及绵阳市政府赢得了信心。同时也为赵推行其“新思维”奠定了基石。
九个月重铸信心
季报涤荡了重压在流通股股东心头的阴霾。四川长虹一季度实现净利润1．7亿元，同比增长431．89％，主营业务收入超过40．2亿元，同比增长63．94％。
赵勇太需要这场胜利了。
2004年，是长虹有史以来最艰难的一年。长虹能不能离开倪润峰，重创之下，如何扭亏？外界对长虹的未来充满了疑虑。
“让数字说话。”自2004年7月执掌帅印的赵勇，在沉默了九个月后用数字回答了人们的担忧。季报显示：经上年度计提，公司净资产大幅度降低，但在今年一季度，公司的净资产额仍为96．28亿元；公司负债率保持在低水平状态，仅为34．43％（2004年国内工业企业负债率普遍在60％～70％左右）；同时库存进一步降低，目前已降至48亿元（长虹的库存去年6月达到80多亿元）；一季度末，公司持有现金及现金等价物约为23亿元。
海通证券高级分析师顾青说：“季报体现了两大亮点。一是新增的ＩＴ产品销售额达4．17亿元，为四川长虹的总销售收入提供了10．37％的贡献；二是其管理费用呈现大幅下降，下降幅度为30％，这为其盈利提供了很大贡献。”
“新班子上任九个多月，这能不能算是一个奇迹？”赵丝毫不掩饰对成绩的喜悦之情。长虹新闻发言人刘海中表示，财务状况良好、销售明显提升、企业发展内外部环境改善，这三大改变标志着长虹最困难的时期已经过去。
“与其说季报是扭亏战，不如说是信心战”。长虹一位中层干部感言，“在这个关键时刻，赵勇新政首次被量化考核，在实操层面树立了其权威，也为赵在长虹推行‘新思维’扫清了障碍。”
“新思维”仍存变数
在成绩单面前，赵勇说：“长虹仍缺乏结构性、制度性支撑。”
赵将短期内让企业业绩“火上一把”的做法称之为“短措施”。长虹一位内部人士向记者透露，赵在长虹推出一系列“动作”已经表明，他的“长措施”也就是“新思维”已开始实验。
九个月来，赵的实验主要体现在三个层面：首先是组织结构转型。“明晰责任体系、提高反应速度，培养一支企业家队伍”，围绕这三大目的改革，使得长虹的企业运营效率大幅度提升，市场反应速度显著加快。长虹的一位高层说，这是长虹首次内部管理模式的大变革。
其次，赵围绕长虹核心业务、战略业务、新兴业务三个梯队，加大了产业结构和产品结构的调整力度，贯彻“有所为，有所不为”的经营策略，推进传统家电向信息家电的战略转型。
其三，赵启动企业文化再造“工程”，全面打造以“员工满意、顾客满意、股东满意”为核心的长虹企业文化。据透露，今年1季度长虹关键核心员工流失率同比下降30％。
做一个季度的业绩增长易，做年度业绩增长，做长期业绩增长难。赵说，“长虹最好的时期还没有到来。”业内资深人士张彦斌评论说：“更严峻的考验还在后面，赵必须快速深入地推行他的‘新思维’，以解决长虹的持续盈利能力。”
“难在观念与管理上。”赵勇“新思维”的实施并不是想像的那么轻松。他讲到国企困境时说：“国家并没有划定多少条条框框，倒是国企管理者自己束缚了自己的手脚”。分析人士对此做出的注脚是，赵还需要克服长虹管理层的一些国企守旧观念。
“过去的几年，管理拖了我们发展的后退”。赵说，这主要表现在财务管理、人力资源管理、企业信息化建设以及以知识产权为核心的技术管理。长虹一位经销商告诉记者：“赵与倪是风格完全不同的两个管理者，目前的管理层大都是倪时代的骨干，赵的‘新思维’还将遇到一个执行的问题，这关乎着赵的‘新思维’的成败。”
