爱华网面临新经济大潮的冲击、面对中国加入WTO，产品同质化日趋严重、品牌差异化缺失、消费者需求广泛、产品附加值低下的家电领域迎来了又一次的变革，与以往不同的是，此次变革不再是厂家自身的资源的整合，而是联动了包括经销商、零售商在内的整个流通体系的资源整合。垂直营销、自建网络、直面终端……各具特色的家电行业渠道变革在轰轰烈烈的演绎着，许多知名企业也纷纷付诸于行动，进行自身渠道系统的变革。然而，我们看到随着变革的进行，新的矛盾也层出不穷。 在这场变革中，仍然起着主导作用的以经销商和大型商场为主的零售商应该如何进行变革。
以国美为代表的新型渠道业态和传统渠道业态之争从未停止，它们之间的矛盾到底应该如何解决。
新型连锁业态尽管锋芒毕露，但是也面临着国际强势商业资本进入和自身市场占有率不高的棘手问题……
面对着如此多的问题，中国的家电企业将如何去面对，中国家电业渠道将何去何从？
一、家电渠道的现状：
（一）家电渠道的发展历程
中国的家电业在上个世纪七十年代末期，由引进国外生产线而发展起来。从上个世纪70年代末期到八十年代中后期，在渠道模式方面，比较粗放，一般采取区域总经销的方式，即生产厂家----区域总经销商---- 国营百货商场-----消费者的方式；零售终端几乎全靠国营百货商场。在渠道权力分配方面，国营百货商场占据完全的主导地位，鉴于当时是卖方市场，市场发育很不完善，厂家类似于商家的生产车间，在渠道中产品线的组织、渠道价格体系的制定和控制、渠道促销方面、售后服务方面，权力和责任都很少。
上个世纪八十年代末期以来，随着国营百货商场的发展萎缩，家电专营商场逐渐兴起。上个世纪八十年代末期直到上个世纪九十年代中期，此一阶段的家电销售渠道模式比较复杂，不但有区域总经销制的模式，还出现了区域多家经销商制。渠道权力逐渐向家电厂家倾斜，厂家开始重视向百货商场、家电专营商场推销，开始承担售后服务、价格体系制定等方面的渠道职能。在具体的渠道组织方面，各厂家开始在全国各市场设办事处，派驻推销员或办事员负责推销、售后服务等事务，厂家服务市场的营销网络初具雏形。
进入上个世纪九十年代，家电市场呈现买方市场特征，三、四级市场占家电的销售份额越来越大。渠道模式为：区域总经销制和区域多家经销商制并重，渠道模式比较复杂，国营百货商场在家电零售总额中的比重降低，而全国各地的家电专营商场所占有的销售额比重迅速增加，国美、苏宁、大中等大型家电销售连锁企业逐渐诞生。渠道权力的分配在厂商之间比较平衡，开始强调厂商合作。厂家的渠道组织方面，强势的、全国性的营销网络出现，具体组织形式表现为总部的销售部门和各地的销售分公司、销售办事处。此一阶段的渠道组织的最大特点是厂家的销售网络往往在不同的程度上取得了家电的产权或者较大的利润分享权，盛行高额的销售奖励、提成。厂家的渠道风险和成本剧增。
进入21世纪的中国家电行业，各厂家，各地区的渠道模式差别较大，结合各厂家、各地区的实际，各厂家将区域总经销制、区域多家经销商制、直营经销制结合起来，各有侧重；在发达地区的一、二级市场，对于以国美、苏宁为代表的大型连锁企业构成的强势现代渠道，一般实行直营经销制；而在发达地区的三、四级市场和我国中西部地区的广大市场，采用以代理----批发----零售这种传统渠道模式，实行区域总经销制、区域多家经销商制。在渠道权利的分配方面，对于大型连锁商业企业而言，厂家的渠道权力丧失殆尽，除了负责一部分渠道促销外，商业企业几乎完全决定了价格体系的制定和控制，同时商业企业也负责了大部分售后服务工作；对于采取区域总经销制和区域多家经销制的企业或地区，渠道权力则由厂家主导。从此阶段开始家电渠道领域，厂商之间为争夺渠道权力，冲突不断；渠道变革频繁。
（二）家电企业在渠道发展历程中遇到的问题
1．自建网络中问题层出不穷
家电厂家为了保证自己在市场的话语权，自建渠道。以海尔、TCL为代表的家电企业均采用了自建流通渠道的方式，来增强企业在渠道控制方面的主动权，从而在产品同质化、竞争手段大同化的前提下，通过对自建渠道的绝对控制力，来实现对市场的灵敏把握以及阶段性活动的执行。但是，这种自建渠道使制造商背负了一个沉重的包袱，带来了一系列的问题：
（1）渠道建设与管理成本太大
为了摆脱大经销商的制约,家电企业进行了自营销售网络的建设,遍布全国各地的销售网点对中国家电市场地位的提升起到了极大的推动作用,但正是由于网络的过分铺大,家电企业的渠道成本越来越大,渠道减负不可避免,这就是2001年以后大多数家电企业缩减渠道的原因。例如2001年TCL的“瘦身运动”，康佳、创维等企业的“减员增效”活动。至2002年5月，渠道变革被乐华推向极端，乐华甚至将原来自营渠道一笔勾销，转而寻求大经销商（如国美、苏宁这样的商业企业）代理制，结果导致了身卖TCL的命运。
（2）渠道陈旧,缺乏创新
现在在众多的二级、三级市场一直沿用多年以前的销售渠道模式,仍采用多级代理制的方式,或是一个业务员管理一个小城镇的方式。“人在渠道（关系）在，人走渠道（关系）无”这种渠道模式弊端一直存在，却未能找到一种合适的渠道模式针对二三级市场，来消除这种弊端。
（3）渠道反映速度慢,经营效率低下
正是由于在二三级城市采取了多级代理制的方式,渠道过长,管理不便,许多信息无法及时、准确的传递到销售终端,而使渠道反应过慢,经营效率低下。虽然家电企业一直强调自建渠道的优势，像海尔、美的虽然在北京、上海、广州等地建立了工贸公司、或者营销中心，但大仅仅起到对当地渠道进行综合性管理的作用。
2．连锁业态冲突不断
与传统的家电经营业态相比，专业连锁经营的业态有着许多优越性。价格低，产品全、服务好等等优势，越来越受到消费者的欢迎。但同时连锁经营业态本身也具有一定的不足，通过价格战略，借东家打西家，通过不断的打压企业，来获得自己的“扩张”成本。由于二者这种不和谐的关系，导致冲突不断。
（1）家电企业与连锁经营合作中,缺乏渠道管理经验
有些家电企业过分依赖现有的大的连锁经销，期望能把自己的产品作为重点产品进行推销，于是陷入变相公关、结算回扣等旋涡中，而忽视了与消费者的沟通，并且由于销售出口只在单点进行突破，所以很容易造成销售瓶颈，在与连锁经营的关系中处于极其被动的地位。
（2）未能就利润分割点达成很好的协议,导致冲突不断
由于连锁销售业态的发展壮大，越来越向家电生产企业打压利润，制造企业与渠道商之间的冲突不断，如去年国美与格力之争，志高空调和福建三联也因为几乎同样的原因而大动干戈，这证明在众多家电制造商和渠道零售商平静合作的外表下隐藏着随时爆发的矛盾。
（3）未能与连锁经营业态达到一种资源与信息的共享
连锁经营的信息中心、售后服务中心每天汇集全国大量的市场资讯、顾客反馈信息等，生产厂家由于与连锁经营业态冲突不断，不能及时的掌握这些市场信息，只能依靠自建网络的信息，而缺乏对终端市场的了解。另外，一些厂家为了及时的了解市场信息，又去做一些市场调查，即浪费了大量的人力、物力，却得到一些明显滞后的市场信息，失去了市场的第一手资料。不能就市场变化，做出第一反应。
3．渠道模式单一
在家电企业的渠道模式中，除了自建网络，就是依赖大型连锁，未能形成新的模式，将二者的优势充分利用,达到一种渠道的优化。有战略思维的家电企业从来没有停止过对渠道模式，特别是具有差异化，并可以完全由自我掌控渠道模式的探索实践。但终究还是没有脱离上述两种的渠道模式，却未能考虑将二者融合的或者另外一种新的渠道模式。
二、家电企业的应对之道面对现阶段渠道的变化家电企业的应对之路：立足自身建设，重视连锁业态，发展混合业态。
（一） 立足自身建设
家电企业在产品线逐渐丰富的同时，把所有产品交给单个经销商销售存在很大的弊端：一方面这家经销商可能只注重畅销的产品，而对不畅销的产品支持不够，这不仅影响了企业全线产品的销售，同时对特殊消费者的个性需求不能满足；另一方面，对于专业化的产品来说，一家经销商不太可能对所有产品系列都能很好地理解，更谈不上对下游经销商和消费者进行服务了。
2001、2002两年，长虹分别在川渝地区大规模地开展了空调“仓储直销”和“百城千店”实践，由于这一崭新的营销形式降低了经销商的经营风险，使消费者得到了更多的实惠。长虹在八省一市的空调仓储直销中心店的开业，标志着长虹空调仓储直销全面启动。仓储直销比传统营销方式优势十分明显，遍及各地的储直销店的成功设立，大大减少了销售过程中流通环节，进一步拉近了生产厂家与消费者之间的距离。
2004年海尔开展的“电器下乡”活动，将销售人员组成一个个小分队，下乡镇、到农村，将适合农民的产品直接带到了农民的身边，为农民减少了运输的烦恼，又可以直接将产品、服务送到农民的家里，这样拉近了产品和消费者之间的距离，同时还避免与竞争对手的恶性竞争，保证了稳定的市场销售业绩和市场份额。
虽然自建网络有很多的优势，但也必须做好以下几方面的工作：
第一，增强自身的定价、议价能力。最重要的就是提高自己的经营效率，加强对产业整合。企业要提高自身的经营效率，实施低成本和规模制造优势，深挖内部潜力，使自身的产品成本比行业的平均成本低得更多。同时，增强对行业的整合，增强自身的规模效应。实施有效的渠道成本管理，做到“有进有退，有所为有所不为”，加大对重点渠道的控制，减少渠道成本压力。
第二，渠道创新。渠道创新是企业摆脱被动局面的有力武器，消费者需求的改变要求供应商提供新的产品传递方式，而零售行业的变革和信息技术的发展也将给供应商的渠道创新和渠道管理提供良好的条件。
第三，实施品牌战略，通过良好的品牌形象来影响消费者，取得消费者的忠诚度与美誉度。以此来降低对家电连锁的依赖程度，更多的将选择权交给消费者，来保证对渠道对品牌的控制力。
（二）重视连锁业态
1、连锁业态的优势
与传统的家电经营业态相比，专业连锁经营的业态具有许多优越性。专业连锁店每家的营业面积一般不少于3000平方米，经营的家电品种上千个，有的连锁企业每年总销售额可以达到100多亿人民币，这是其他任何一个销售业态所望尘莫及的。正因为具备了这样的规模优势，企业通过统购分销、大进大出，从而降低了进货价格。同时，分摊到单个门店的管理费用、广告费用、人员成本、运营费用等也都随之被降到了最低点。连锁经营专业店的信息中心、售后服务中心每天汇集全国大量的市场资讯、顾客反馈信息进行分析研究，不断增加和调整商品的品牌、型号，向供货厂家提供产品改进建议，定制、包销最适应市场的产品。同时，专业连锁经营在服务理念和做法上有着自己独特的一套，越来越受到消费者的欢迎。
2、连锁业态的不足
中国的连锁经营本身还存在着一些问题与不足：首先，缺乏自身的核心竞争力，中国的家电连锁渠道不是通过提高自身效率和改善管理来降低毛利，而是更多地将“长大”转嫁给厂家。在这里价值并没有增值，只不过是价值的转移罢了。其次，与厂家与商家不和谐的关系，与商家与厂家的关系应该是既斗争又合作的，但现阶段由于连锁渠道缺乏自己的核心竞争力，只能通过价格战略，借东家打西家，通过不断的打压企业，取得自己的“扩张”成本。
3、建立新型的厂商关系
家电连锁经营企业有着这样的优势，同时还存在着那样的劣势。家电企业与连锁经营该建立一种什么样的关系来达到一种“共赢”呢？
（1）信息的共享
连锁经营向厂家定制产品就是将更能满足消费者需要的、更适销对路的家电产品以最低的成本及价格推向市场。生产厂家是欢迎这种定制的形式的。因为这种方式有很多优势：定制的产品综合了生产厂家与零售商所获取的市场信息和市场判断，从而使其市场适应性更强，销售速度更快；厂家根据定单计划性地生产，零售商根据约定的供货情况计划性地组织销售，最大程度地缩短了商品的在库期及周转环节，使厂商的资金利用率得以提高。
（2）资源的共享
宝洁（P&G）公司和沃尔玛(Wal-mart)是两家众所周知的实力强大的公司，彼此之间有着密切业务来往，双方通过合作建立战略性的合作关系，双方实现了双赢的局面。宝洁和沃尔玛这两个行业巨人建立了长期的战略合作伙伴关系，成为制造商和零售商关系的标准。所以家电企业必须与连锁经营建立长期的战略合作伙伴关系，生产厂家和零售商的各种资源（品牌、信誉、销售人员和网络渠道、广告宣传、物流等等）得以最大化的结合，减少浪费，降低了成本。资源共享，优势互补，只有这样才能实现“共赢” ！
（三） 发展混合业态（专卖、专柜、店中店）
在做家电产品的购买决定时，有人提出现在是品牌制胜，也有人提出是终端为王，其实消费者在进入家电卖场后，最容易受到现场氛围的影响，可以更恰当地说，现在进入了“品牌加渠道”制胜的时代。但现阶段的家电卖场却是纷杂拥挤、形象单一的展示方式：冰箱与冰箱摆放在一起、洗衣机与洗衣机摆放在一起，完全没有品牌的区分。
家电制造商伊莱克斯设计了家电“店中店”的概念，在全国推广全新设计的终端产品展示系统。以“欧洲情结”和“温馨家庭”为主调的伊莱克斯全新店面形象追求“家”的氛围，风格独特、“家”味十足的伊莱克斯产品陈列专区，倍受市场的好评。同时，海尔、西门子等大型的家电企业也建立了自己的家电展示区、生活体验区，来满足消费者对品牌的追求，达到了一种“品牌加渠道”的新模式。
业内人士分析，这种精品销售展示模式，得到了消费者及厂家的认可，它将影响以后家电销售的前进方向。“店中店”将引发企业新一轮的渠道革新，利用大卖场的渠道优势增加销售量，同时又保证了企业在渠道控制方面的主动权，实现了一种资源的共享，达到了一种“共赢”的局面。
三、家电渠道业态的发展之势
（一）连锁经营业态的变化
1、家电连锁企业将发展更快，经历一个调整期，一些家电连锁企业将具有自己的核心竞争力，逐步具备与跨国连锁竞争的实力。由于现阶段中国家电销售领域还未形成一个固定的模式，连锁业态正在摸索一条适合的发展道路，但也有一些未能找到自己的发展道路而走向失败，一些成功的度过调整期的连锁企业，将逐步壮大，具备自己的核心竞争力。
2、一些地区型的小的连锁将被全国性的、跨国性的大型连锁并购，实现资源的更优化配置；一些跨国的大型连锁经过几年对中国市场的熟悉，产品业务范围将拓展到更广的领域，例如家电市场，一些地区型的小的连锁将成为他们并购的首选，来达到逐步占领中国市场“圈地”的目的。
3、一些家电连锁将走向更专业化方向，对家电市场有了更加细的划分，如高端影音产品市场，高品质家电产品市场等。高端市场是未来中国景有潜力的家电市场。这一市场目前还未有效开发，很可能成为外国家电销售厂家进入中国的突破口，强化自己在整个产业价值链上的地位，即由原来简单的搬运工变成真正的增值服务商。
（二）二、三级市场零售散户的调整
伴随着新连锁的下乡，二、三级市场的零售散户早已感受到国美等连锁渠道的价格压力，目前，许多区域零售散户都处在一种是退出家电零售业，还是联合采购对抗外来压力的两难选择中。可以预见的是，面对国美、苏宁等新连锁企业势如破竹的攻势，在一级城市中拥有庞大客户群的老百货都没能抵挡住新连锁的剑峰，二、三级市场的零售散户就更没有多大的抵抗力了。届时，尖锐的矛盾仍然集中在新的连锁品牌之间：怎样把区域的优秀散户用加盟店的方式纳入到自己的连锁体系中来！
新兴渠道毕竟代表着未来渠道的发展方向，连锁经营具有先进物流管理经验、互联网技术和电子商务的高效节约以及直销模式对于终端的有效掌控。同时，传统渠道也将在厂商一体化趋势中充分利用厂家的资源和技术来实现自身的现代化、专业化，在和厂家的一体化长期合作中建立起与厂家的忠诚联盟，从而可以在未来新兴渠道的冲击中保持顽强的生存竞争能力。
中国家电业的渠道发展将会迎来百花齐放，百舸争流的时代！
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