爱华网99年初，杉杉全国已有35个分公司，3600多名销售人员，完备的销售网络和渠道为杉杉连续6年夺取中国西服市场占有率第一立下了汗马功劳。 杉杉于同年开始进行大刀阔斧的经营模式改制，大规模裁减营销人员，相继撤掉其遍布全国的分公司，采用特许加盟的渠道模式，将生产和销售全部外包，而杉杉只负责品牌的核心运作和推广，以及服装的设计。这在当时的中国服装行业看起来，确实是很大胆很超前的一种经营模式，到2001年底，杉杉庞大的分公司销售体系基本上全部解散，取而代之的是70余家一级特许加盟商，和数百家二级加盟商，杉杉彻底将市场网络拱手让给了加盟商。这一举措被称为杉杉“瘦身”，一时成为不少营销媒体书中的著名案例。
但这种战略转型收到的立竿见影的效果是：2000年，即杉杉推行渠道改革措施的次年，杉杉品牌服装便开始失去西服市场份额第一的名次,也失去了中国第一服装企业的名次。同城竞争对手、紧随其后追赶杉杉多年的雅戈尔取代了杉杉的市场第一位置，并保持至今。而且近几年，随着罗蒙、报喜鸟、庄吉、洛兹、步森等众多对手的迅速崛起壮大和追赶，转型的杉杉面临着越来越大的压力。
也许，如所有人预料的那样，企业转型期间出现震荡和销售下滑是很正常的事情。但杉杉从转型至今时隔5年，应该已经度过了一个阵痛和调整的时期，但我们并没能看到一个更新、更时尚、更国际化的杉杉出现；对于一个企业来说，又有多少5年可以重来？同时，杉杉所宣称的专注于品牌的核心推广和建设也未见到多大动作，杉杉的设计风格也未能见到很大的突破和创新。各类数据和市场迹象表明，杉杉品牌的影响力已经明显不如从前。
这是否意味着杉杉转型已然遭遇失败？
回过头来，我们来关注一下杉杉推行的特许加盟模式。
特许加盟是国际服装企业的主流经营模式，也是国内品牌服装企业最通用的经营模式，目前国内绝大多数服装主导品牌都是采用自营店和特许加盟店相结合的方式来运作终端的，也不乏成功的企业。从操作模式本身来说，特许加盟应该是很适合中国服装行业特点的。其实，细细看来，杉杉这种特许运作模式与目前国内正比较热闹的梦特娇、花花公子、金利来、皮尔卡丹等国外品牌的运作方式有一定的相似性，将生产和销售全部外包。只是上述品牌的授权也许更多，更广一些。但授权过广如果又控制不力，特许出去的品牌就很容易“受伤”的，比如皮尔卡丹甚至把商标授权给了陶瓷，过度授权导致曾经高高在上的皮尔卡丹如今已经走下神坛，沦落为一个大众化的牌子。
据悉，为了加强其品牌管理，维护和提升其品牌形象，法国梦特娇公司已经开始逐渐收回其核心产品休闲服饰、T恤等的自主经营，改中国贴牌生产为法国原产，同时将羊毛杉、皮具等相关边缘产品仍采用商标特许方式给加盟公司经营。对于杉杉这样一家巨型服装企业来说，特许的前提起码是需要一套很完善的管理体系的，更多的问题也许还存在于厂家与加盟商的配合与执行能力方面。比如：杉杉的特许加盟商们是否真能够贯彻实现杉杉的销售目标？加盟商的素质与实力具备吗？杉杉的管理能力能到位吗？另外，在服饰品牌越来越多的今天，杉杉品牌的影响力真的有那么大能让加盟商义无返顾地投入进去吗？
在品牌正装领域，主要的竞争无疑集结在大中商场和专卖店，特别是商场专柜终端，国产品牌正遭受洋品牌的极大的挑战，各大商场服饰专柜都已经被洋品牌和假洋鬼子品牌占据，留给民族品牌的阵地已经越来越小。
以杭州为例，杭州应该称得上是杉杉家门口的市场，但杉杉在杭州的主流商圈中最有代表性的银泰百货居然没有专柜，在杭州人气最旺的延安路竟然也看不到一家杉杉的专卖店。而竞争对手雅戈尔、罗蒙，甚至洛兹、步森等都不惜血本牢牢盘踞在这些商圈中。雅戈尔仅在杭州就开设有5家大型旗舰店，商场专柜则更多，呈现出明显的王者之气。如果杉杉公司不在上述位置开设自营店，加盟商们有能力独立开发上述市场吗。
特许加盟商是以追逐利益为先的，掌控起来毕竟不如分公司那么直接，而且，加盟商受实力等的限制，开店往往要考虑投入等因素，故很多加盟商根本无法选择主导城市的最繁华路段来开设大型专卖店。但如果不占据黄金地段，杉杉能够占领市场的制高点吗？
换句话来说，如果一个加盟商，他有足够的实力在杭州延安路开设大型专卖店的话，他经营别的品牌同样可以获利，甚至获利更丰，那他凭什么来一定来经营杉杉呢。
现代人善于遗忘，繁华路段的专卖店或商场专柜或许是长期吸引人们视线的一种最好的方法，也是展示实力和产品的一个好的窗口。如果杉杉不能长期出现在这些制高点的视野，品牌将会只能越来越走向遗忘。
所以，我在思索的是，杉杉的渠道转型，是否真的符合中国国情？我所更加关注的是，杉杉能否痛定思痛，及时调整战略，重现昔日的辉煌。
