爱华网青岛啤酒供应链平台系统实施后，及时发货率由82.7％上升为94％，订单生成时间合计由1－2天缩短为2小时，库存天数也由30天降为28天。
青岛啤酒（以下简称“青啤”）正在慢慢改变人们心目中的“外向”形象，变得更加“内敛”。金志国（现任青啤股份有限公司总经理）将彭作义时代的“做大做强”的口号悄然易帜为“做强做大”，由以“外延式扩大再生产”为主向“内涵式扩大再生产”为主转变。“收购”不再是青啤点击率最高的词汇，内部的整合、管理似乎逐渐成为这个啤酒巨人规模“发酵”的主要手段。
站在彭作义肩膀上的金志国以推进供应链平台整合的形式来锻造青啤的竞争力，他选择了和珠啤、百威作战方酣的华南作为试点，尝试着一种国内啤酒同行未曾尝试过的外包租用形式。
缘起
在青啤，有“外学‘百威’，内学‘华南’”的口号，前者是跨国啤酒业巨头，后者则在青啤华南掌门人严旭的执掌下，利润占据青啤半壁河山。 青啤华南事业部总部设于深圳，事业部下设青岛啤酒三水、珠海、南宁、黄石等九家啤酒生产企业，一家麦芽生产企业和一家深销售公司，负责管理分布在广东、广西、湖北、湖南、江西、海南六省区11家企业的啤酒生产和市场销售。 1999年，珠江啤酒最年轻的副总严旭从珠啤跳槽到青啤，出任青啤股份副总裁兼青啤华南投资有限公司（下称“华南事业部”）总经理。集团赋予华南事业部很多权限，使地处市场风口浪尖的华南事业部成为青啤的一个试点。严旭先后收购了广东、广西、湖北等地7家啤酒企业。1999到2002年，青啤系列产品在华南的市场份额年增长率达184％。 但是，辉煌表象之后隐忧重重。 尽管历经系列变革，管理仍然是青啤华南业务成长的一块短板。 例如青啤旗下的郴州啤酒厂，尽管实施了包括月度能力测评、干部轮岗连续性、员工培训状态跟踪表、一目了然管理法等精细化管理，但该厂却有原材料库存200多万吨，成品库存超过3000吨。其根本原因是内部精细的管理无法与外部市场无缝连接。在当时的条件下，无法拿出准确的销售计划。如对一批（一级批发商）、二批（二级批发商）没有详细的库存统计，也不能实时汇总，只能到月底才能统计。销售计划是结合华南总部的销售目标来定的，而不是通过渠道的反馈，与实际销售偏差较大。由于销售计划不准确，生产计划就缺乏计算依据，生产和销售不能协调配合紧密衔接。 在严旭眼中，当时青啤华南业务主要存在以下四个问题： 一是随着青啤华南业务的迅速发展，内部交易成本随之加大，但控制力度随着管理链条的延伸却逐渐弱化。华南事业部的管理链条随着业务越拉越长，内部管理幅度增大，各个部门间的协同问题重重。 二是财务模式方面。由于在财务上仍采用集中管理的模式，财务部门要对所有部门和活动的财务管理负责，致使财务审批反应慢，其代价要么是增加了业务部门的等待时间，从而可能导致业务机会的丧失；要么是财务管理不得不采取较为松散的方式，导致财务风险增大。内部交易成本增加，导致内部决策和反应速度减缓，已经影响到青啤“超速成长，快速反应”的发展战略。 第三，华南事业部与分销商、供应商的协同手段明显不足。当时青啤的信息化仅仅限于单个销售公司的内部管理，而未从整个华南事业部的角度进行整体构思和设计。 尤让青啤不能安心的是，华南事业部对经销商还没有达到锁定的程度。缘于提供给渠道的利益较为单一，目前仅限于单纯的“销售返点”，而这种以货币价值为核心的渠道吸引手段极易被竞争对手复制，渠道在竞争对手高额利益的诱导下可能会转移。能够增加经销商价值的手段较少，除了现有的培训、协助制定市场营销计划等外，其他重要的手段如人力资源规划、市场调查、企业战略规划、现代化管理手段应用等能够有效增加经销商价值的服务尚未提供。另一个重要原因是对外部资源的整合缺乏一个平台，使得诸多有价值的服务，要么因为缺乏相应的工具而无法提供（如在线结算、在线物流、实时订单跟踪等能够有效提供渠道价值的服务）；要么因为缺乏集中服务的平台而仅限于非正式、个案式的服务方式。 基于上述考虑，华南事业部在集团统一安排部署下，于2002年下半年正式筹备供应链管理平台项目。外包
青啤需要打通整个供应链，建立一个平台。在这样的平台上，从供应商、生产厂，到销售公司、办事处，再到一级批发商、二级批发商，形成一个完整的链条。 严旭理想的平台是：通过供应链管理平台，以智能、全程可视、实时响应的方式为渠道提供各种增值服务，使华南事业部能够利用渠道的行为惯性锁定渠道，进而规范渠道行为，降低渠道成本并提升渠道效率。基于供应链管理平台，实现整个渠道尤其是销售渠道上所有参与方（包括华南事业部、一批、二批）的高度协同，减少整个供应链上的存货数量，加速对客户需求的反应能力，通过协同为最终客户创造价值，同时华南事业部可以根据所掌握的全面。基于供应链管理平台，能够实现对一批、二批行为的管理，包括客户信息的全面搜集、实时处理，客户的消费规律分析等，提出个性化的客户关怀、客户服务方案，提升客户服务水平，加强对市场的掌控。 这样，在平台能够完成运行的情况下，华南事业部可以为青啤输送更多的利润，支撑青啤全国的“圈地”运动。 自建平台还是平台外包？ 供应链管理平台项目涉及的应用主体多，地域范围广，环境复杂，所以在项目实施过程中的风险相对较大，成本相对较高。 最终，华南选择上海国通供应链管理有限公司以ASP方式提供的供应链管理平台服务，这种模式是用了以后再付费，而且是按照日常的业务流量付费。另外ASP方式复制、扩张容易，只需要适当培训、增加用户即可。作为用户来讲不需要承担投资风险和管理风险，只需要按其实际使用量付费，且退出方便。 这个模式在国外已经为沃尔玛等跨国公司所熟悉，在国内，飞利浦、卡夫、上海大众、泸州老窖等跨国公司和国内企业也已经在物流领域内成为吃螃蟹者。 一份研究资料表明，自建平台建设成本较高，标准机房每平方米造价在人民币2，000元左右，而采用平台外包，此部分成本可以节约。此外，在基础设施方面，网络系统、安全系统、机房质量、电力供应、机房维护管理、带宽资源等方面，外包都将可以不投入或者节约大批资金。而且在系统设施方面，包括服务器、数据备份、系统软件和增值服务等，都不用投资。 青啤负责该项目的公司高级顾问程虹对记者表示，假如项目没有成功，实际上也不会给青啤造成多少损失。因为这种商业模式是一种平台租用的模式，就如自来水一样，打开就交钱，不用就不交钱。 系统搭建后，从供应商到二级批发商，供应链的所有角色都连接到平台，在平台上协同完成所有业务流和信息流的交互。 平台有特色的一个内容是应用了移动供应链管理。上海国通利用其拥有的短信接入号，可以让二级经销商和其下游的经销点不添置任何IT设施，仅仅是通过手机传送信息到平台并接受平台信息，加入以青啤为核心的供应链管理系统。据国通CTO刘鸿儒介绍，这些通过手机短信定货所花费的资费并不高，初步定为每月18元。实施
青啤的思路是，不能单兵突进，要考虑供应链上的其他伙伴，尤其是青岛啤酒的一级经销商和二级经销商，他们的IT基础薄弱，管理基础不扎实，是供应链上最弱的一环，必须首先承认青岛啤酒、一级经销商、二级经销商现有业务流程、业务习惯中的合理性，先固化渠道行为，再追求适度的优化，目标确定不能太超前。 为此，青啤将整个实施分成几个阶段，渐次推行。 第一阶段为项目准备阶段，包括调研、培训和制定工作计划。 从2002年10月到2003年5月，青啤进行需求调研，详细了解以华南事业部为典型的整个青岛啤酒的业务流程、管理特点、IT环境、一级经销商和二级经销商的现状；从2002年12月开始，青啤选择深销售客户服务部、深圳办事处、东莞办事处、两名代表性一级经销商这几个供应链上的关键环节，通过实际进入平台操作、现场培训、现场辅导等方式进行培训，使关键环节掌握供应链管理平台，熟悉供应链管理平台的业务标准；在2003年4月开始，青啤又对管理人员、业务人员、一级经销商管理人员、业务人员提供详细、具体的培训，培训人次达400人次以上。 第二阶段为平台推广阶段，从2003年6月，青啤开始供应链管理平台的推广工作。为将供应链管理平台项目纳入华南事业部的总体工作内容，2003年6月，华南事业部联合一级经销商、二级经销商和上海国通供应链管理有限公司，共同发起了一项主题为“百年青啤，百米极速”的渠道增值活动，推进项目。 同时青啤成立了以严旭为组长、华南事业部部分管理层和国通COO陈锐为副组长、青啤专家组为监理的项目领导小组，同时成立了双方联合的项目组。 第三阶段为整体应用阶段，于2003年8月开始，其主要任务是在整个华南事业部大规模、全方位应用供应链管理平台项目，用IT手段改造现有的销售渠道，将现有的人力密集型渠道改造成为技术密集、知识密集型的渠道，全面实现青岛啤酒的渠道变革。 为了形成新的习惯，严旭表现出她的强人风格。她表示，形成使用平台的习惯，需要时间。经销商们刚上线时，还不喜欢这样下单，青啤就开会推行，利益拉动与强制推动两手抓。只要让经销商有利可图，肯定就会走上这个平台。令严旭满意的是，到目前为止，没有一个经销商因平台的推行而流失。 如她曾强烈要求，所有经销商都必须按照新的业务标准在系统上下单，否则即使是最大的经销商，直接到工厂去提货也会被拒之门外。除非在系统上补一张单子。仅仅三天，经销商们的运作习惯在这种铁腕措施下彻底更新。 青啤华南的项目仍在进行中，2004年将在2003年打通全程供应链的基础上，形成供应、产销、批发、分销各个环节的有机协同和规模应用。实现所有用户的上线使用。而且可能在全青啤集团内大规模推广。 而青啤已经从供应链的可靠性、反应性、资产利用率和客户服务水平等四个方面感受到系统便利。程虹表示，系统实施前，青啤的及时发货率为82.7％，而阶段实施后，达到了94％，而他期望全面实施后能达到98％。而以前各环节的订单生成时间合计达到1－2天，平台将这个时候缩短为2小时，青啤的目标是5分钟；青啤的库存天数也由30天降为28天，而有望达到20天。以往客户投诉，回复解决需要1－2天，青啤的理想状态是半天。 一个典型的实例很能说明问题：原先青啤下属一个啤酒厂因为没有很好的库存统计系统，结果1000多吨的啤酒堆在仓库里一直拖到保质期前一个月才发现，经销商们也不要这些临期酒，结果造成了大概40多万的损失；而如今，通过这套供应链系统，库存的数量在任何时刻都清清楚楚地显示在终端上，这种不必要的损失也完全可以避免。 而这些，都是青啤前任老总彭作义所追求的“数码梦想”。或许，这也将是金志国领导青啤整合之后发动新一轮收购的新底牌。
