珠啤ERP:破茧成蝶之痛



作为国内流程制造业的第一个ERP项目,珠江啤酒的连续两次上线,涉及5家咨询顾问,多次陷入模块整合的僵局都暴露出第一个“吃螃蟹”者在信息化道路中所付出的代价,所幸是:代价的付出终于有所收获,这远不仅仅对于珠江啤酒

1999年8月,广州珠江啤酒集团有限公司(以下简称珠江啤酒)和Oracle正式签约,实施国内首个基于OPM的ERP项目;当时,向来谨慎行事的领导层试图将实施风险降到最低。

2002年11月26日,第1期投资1000万元的16个模块上线;

2004年4月1日,第2期投资200多万的ERP系统升级优化完成。

历时5年,珠江啤酒最终跨越了各方障碍,开始初尝ERP所带来经济效益的甜头。

但是,顺着这些光鲜表象延伸到背后,《IT时代周刊》记者了解到的是珠江啤酒作为第一个“吃螃蟹”者,在没有行业借鉴经验的摸索道路上,所经历的咨询顾问频繁更迭,流程模块难以整合的尴尬与苦恼,它对于后来者有如镜鉴。

谁来拯救外忧内患的啤酒大亨

 珠啤ERP:破茧成蝶之痛
1998年,华润集团利用资本优势南征北战,青岛啤酒依赖文化品牌攻城拔寨,燕京啤酒和哈尔滨啤酒加入“战斗”,顿时啤酒行业“百团大战”硝烟四起。

然而,此时的珠江啤酒在生产经营上却出现了3个“怪现象”:啤酒产销量高速增长与经济效益严重下滑;投资规模扩大与投资回报率下降;企业规模不断扩大与管理水平滞后。企业利润从1997年的9000万元锐减到1998年的3500万元。

迫于外部和内部的压力,珠江啤酒首当其冲要改变其管理模式,恰好处在萌动期的ERP触动了公司敏感的“神经”。

1999年初,珠江啤酒正式把ERP项目纳入日常议题,随后立项进入选型期。可是,选型重点不是软件供应商的实力,而是软件供应商能否把实施风险降到最低。

“企业管理软件有离散制造型、流程制造型以及两者混合型。珠江啤酒属于流程制造型,选型主要基于这一点。”珠江啤酒信息中心副主任林燕告诉《IT时代周刊》记者,“可是国内没有流程制造管理软件,国际知名软件商也只有一两家。后来公司了解Oracle正好有流程制造行业的管理软件,并有功能强大的数据库软件,最终选择了Oracle。”

1999年8月底,珠江啤酒和Oracle正式签约,实施首个基于OPM(Oracle Process Manufacturing )模式的ERP,不过“吃螃蟹”总会有风险。

首先,软件的风险。“基于OPM的管理软件是Oracle从另外一家公司收购的,集成性不强”,“2000年该软件首次在中国推出,部分模块汉化还未完成,与已有用户的离散软件相比,功能缺陷要多一些,实施风险比离散型企业要大。”

其次,如何通过ERP解决包装物管理的风险。“包装物在啤酒生产的生产成本中占有不小比重,对整个利润影响很大。由于瓶箱在销售过程中可以借或按,而借或按的瓶箱又可以反复用于啤酒销售过程。因此,瓶箱物流贯穿于企业生产经营的始终,瓶箱的实物流程、权属流程、资金流程和票据流程,要在系统中统一管理起来,单靠手工管理无法实现实物与账物核对。这样,包装物的跟踪和管理成为中国啤酒行业的难点。”

然而,国外啤酒厂商在出售成品时,酒水和包装物一起出售,并没有瓶箱的借或按。从国外引进的Oracle管理软件便没有包装物管理模块,为此包装物管理模块必须客户化开发。而客户化开发的模块能否与标准模块顺利集成,客户化开发所用时间能否按计划进行,这种种不确定为后来的一系列变故埋下了伏笔。

实施顾问几经更迭

项目正式签约后便紧锣密鼓地开始实施。2002年11月,珠江啤酒ERP的16个模块相继完成上线。然而在这段时间里,2家实施顾问相继离开,涉及到4家咨询顾问。

珠江啤酒和Oracle签约后,赛意企业管理咨询公司(以下简称赛意)以Oracle工作人员的名义加入到项目中。赛意原是美的集团下属子公司,曾成功实施美的集团的Oracle项目。正是看中这一点,赛意才有机会进入珠江啤酒的项目,然而,赛意只参与1个模块的实施便匆匆离开。

据时任赛意总经理的匡光政回忆:“赛意曾派了4个实施顾问过去,主要参与财务模块的实施。财务模块成功上线后,珠江啤酒准备接着上其他模块,但是赛意了解到刚引进的Oracle软件还需汉化,而且对第1个OPM项目无法预计实施时间,实施风险很大。与此同时,赛意还接了其他项目,实施顾问相当紧缺。6个月后,赛意便退出该ERP项目。”

赛意离开后,Oracle在未找到合作伙伴时,并未推进实施其他模块,只是继续完善财务模块。

2001年3月,佳邦信息咨询有限公司(以下简称佳邦)以同样的身份加入珠江啤酒ERP项目。一位不愿透露姓名的人士向《IT时代周刊》表示:“其实Oracle把整个项目转包给了佳邦。”

佳邦虽然有实施顺特电气Oracle项目的经验和一流的技术人员,但是对于刚成立1年的公司来说,这个大单无疑是“老天的眷顾”。佳邦一位高层人士向《IT时代周刊》描述了当时心情:“公司上下得知消息后,员工情绪高涨。资深实施顾问全过去了,副总也过去了,顾问最多的时候达到9个,大家对项目满怀信心。”

佳邦除了负责标准模块的实施集成外,还负责客户化开发瓶箱销售模块。但是谁又会想到正是客户化开发带来了“摩擦”,导致2002年10月佳邦“黯然神伤”地离开,珠江啤酒再次“失恋”。

瓶箱销售管理本是行业难点,实施前也考虑到。佳邦来到珠江啤酒时,便按计划调研、了解需求、提出解决方案、实施,瓶箱销售模块也于2002年5月上线。

然而,上线后双方的问题接踵而至。“珠江啤酒业务人员对瓶箱销售模块抱怨不断,指出不少地方需要修改”,对于已经上线的系统,“如果一句话说改就改,那么一个小的改动将牵涉到很多模块需要修改,为此佳邦不堪重负”。同时在修改过程中引起“瓶箱销售模块与库存模块不能有效地集成在一起,导致成本模块的成本信息不准确,总账模块上的数据就不能正确反映出成本信息,最后财务系统也出现问题。”

对此,佳邦认为:“项目要按计划实施,不能一改再改。即使要改也需要调研后再单独审批、立项。”而珠江啤酒则说:“作为使用方,每个阶段的需求和计划之间肯定需要调整,现实需求没有达到当然需要反复。”

“对于正处在发展阶段的佳邦来说,这个模块花费太多精力和时间,而且随着珠江啤酒业务、管理的变化,模块也随着改动,又得重新投入人力、物力。”佳邦有关人士告诉《IT时代周刊》记者,“在万不得已的情况下,佳邦是不会轻易放弃的,但是考虑到用人成本和自身发展,公司不可能无限期地投入下去,最后只好选择离开。”

挫败之后的转机

2002年10月,经历了20个月的“爱恋”,佳邦实施14个标准模块后去意已定。

佳邦留下两人完成后续工作,其他人员便撤出项目,接着Oracle为珠江啤酒再“牵一条红线”,把合作20多年的台资公司资通电脑股份有限公司(以下简称资通)引入项目中。

2002年国庆节刚过,资通的技术负责人许朝杰在对项目“一无所知”的情况下带领2位同事进入珠江啤酒。“刚开始非常困难,”许朝杰回忆道,“仅为了看那300多页的OPM英文说明资料,我们每天晚上3~4点才睡,第二天还要整理大量历史遗留文档和数据。”

同时,双方在合作中初步形成了“72小时默认制”:只要实施方把解决方案提交给珠江啤酒,如果3天后没有得到任何回复,那么表示双方默认该方案。许朝杰告诉《IT时代周刊》记者:“由于实施方案涉及财务、储运、销售、采购等部门,如果一个方案在每个部门流转可能需要半个月。‘72小时默认制’不仅为项目赢得了时间,而且防止实施方案像先前一样陷入反复的修改中。”

即使制度有了保障,但“资通还要面对OPM软件集成性差和完善文档数据的问题。”许朝杰告诉《IT时代周刊》记者。在佳邦设计的瓶箱销售模块上,资通进一步完善了界面流程,实现与库存模块有效集成,使成本模块能反映出正确的成本信息。

2002年11月26日,瓶箱销售模块和主生产计划模块同时上线,与标准模块集成。公司内部信息实现共享。

2003年1月,集团公司设立广州珠江啤酒股份有限公司,企业主体业务划归股份有限公司,股份公司的财务制度不同于集团公司,因而需要对系统进行重组。投入200多万的二期ERP项目升级优化于2003年11月正式启动。为了保持系统延续性,珠江啤酒再次找到资通,由资通负责客户化开发,而标准模块实施由汉得信息技术有限公司(以下简称汉得)负责。

由于有一期的经验,二期项目实施顺利得多。汉得咨询顾问李西平对本刊记者说:“项目除了时间紧迫外,几乎没有遇到太大困难。”

2004年4月1日,系统重组全部完成,系统再次成功上线。

林燕给《IT时代周刊》记者算过一笔账:以2003年为例,酒损率从1998年的7.94%下降到2003年的4.05%,节约3462万元;管理费减少5572万元;一次性装卸节约678万元;能耗节约570万元;应收款降低可节约资金占用利息503万元……信息化给企业带来的经济效益是1175万元。  

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