爱华网作为国内流程制造业的第一个ERP项目，珠江啤酒的连续两次上线，涉及5家咨询顾问，多次陷入模块整合的僵局都暴露出第一个“吃螃蟹”者在信息化道路中所付出的代价，所幸是：代价的付出终于有所收获，这远不仅仅对于珠江啤酒 1999年8月，广州珠江啤酒集团有限公司（以下简称珠江啤酒）和Oracle正式签约，实施国内首个基于OPM的ERP项目；当时，向来谨慎行事的领导层试图将实施风险降到最低。2002年11月26日，第1期投资1000万元的16个模块上线；2004年4月1日，第2期投资200多万的ERP系统升级优化完成。历时5年，珠江啤酒最终跨越了各方障碍，开始初尝ERP所带来经济效益的甜头。但是，顺着这些光鲜表象延伸到背后，《IT时代周刊》记者了解到的是珠江啤酒作为第一个“吃螃蟹”者，在没有行业借鉴经验的摸索道路上，所经历的咨询顾问频繁更迭，流程模块难以整合的尴尬与苦恼，它对于后来者有如镜鉴。谁来拯救外忧内患的啤酒大亨
1998年，华润集团利用资本优势南征北战，青岛啤酒依赖文化品牌攻城拔寨，燕京啤酒和哈尔滨啤酒加入“战斗”，顿时啤酒行业“百团大战”硝烟四起。然而，此时的珠江啤酒在生产经营上却出现了3个“怪现象”：啤酒产销量高速增长与经济效益严重下滑；投资规模扩大与投资回报率下降；企业规模不断扩大与管理水平滞后。企业利润从1997年的9000万元锐减到1998年的3500万元。迫于外部和内部的压力，珠江啤酒首当其冲要改变其管理模式,恰好处在萌动期的ERP触动了公司敏感的“神经”。1999年初，珠江啤酒正式把ERP项目纳入日常议题，随后立项进入选型期。可是，选型重点不是软件供应商的实力，而是软件供应商能否把实施风险降到最低。“企业管理软件有离散制造型、流程制造型以及两者混合型。珠江啤酒属于流程制造型，选型主要基于这一点。”珠江啤酒信息中心副主任林燕告诉《IT时代周刊》记者，“可是国内没有流程制造管理软件，国际知名软件商也只有一两家。后来公司了解Oracle正好有流程制造行业的管理软件，并有功能强大的数据库软件，最终选择了Oracle。”1999年8月底，珠江啤酒和Oracle正式签约，实施首个基于OPM（Oracle Process Manufacturing ）模式的ERP，不过“吃螃蟹”总会有风险。首先，软件的风险。“基于OPM的管理软件是Oracle从另外一家公司收购的，集成性不强”，“2000年该软件首次在中国推出，部分模块汉化还未完成，与已有用户的离散软件相比，功能缺陷要多一些，实施风险比离散型企业要大。”其次，如何通过ERP解决包装物管理的风险。“包装物在啤酒生产的生产成本中占有不小比重，对整个利润影响很大。由于瓶箱在销售过程中可以借或按，而借或按的瓶箱又可以反复用于啤酒销售过程。因此，瓶箱物流贯穿于企业生产经营的始终，瓶箱的实物流程、权属流程、资金流程和票据流程，要在系统中统一管理起来，单靠手工管理无法实现实物与账物核对。这样，包装物的跟踪和管理成为中国啤酒行业的难点。”然而，国外啤酒厂商在出售成品时，酒水和包装物一起出售，并没有瓶箱的借或按。从国外引进的Oracle管理软件便没有包装物管理模块，为此包装物管理模块必须客户化开发。而客户化开发的模块能否与标准模块顺利集成，客户化开发所用时间能否按计划进行，这种种不确定为后来的一系列变故埋下了伏笔。实施顾问几经更迭项目正式签约后便紧锣密鼓地开始实施。2002年11月，珠江啤酒ERP的16个模块相继完成上线。然而在这段时间里，2家实施顾问相继离开，涉及到4家咨询顾问。珠江啤酒和Oracle签约后，赛意企业管理咨询公司(以下简称赛意)以Oracle工作人员的名义加入到项目中。赛意原是美的集团下属子公司，曾成功实施美的集团的Oracle项目。正是看中这一点，赛意才有机会进入珠江啤酒的项目，然而，赛意只参与1个模块的实施便匆匆离开。据时任赛意总经理的匡光政回忆：“赛意曾派了4个实施顾问过去，主要参与财务模块的实施。财务模块成功上线后，珠江啤酒准备接着上其他模块，但是赛意了解到刚引进的Oracle软件还需汉化，而且对第1个OPM项目无法预计实施时间，实施风险很大。与此同时，赛意还接了其他项目，实施顾问相当紧缺。6个月后，赛意便退出该ERP项目。”赛意离开后，Oracle在未找到合作伙伴时，并未推进实施其他模块，只是继续完善财务模块。2001年3月，佳邦信息咨询有限公司（以下简称佳邦）以同样的身份加入珠江啤酒ERP项目。一位不愿透露姓名的人士向《IT时代周刊》表示：“其实Oracle把整个项目转包给了佳邦。”佳邦虽然有实施顺特电气Oracle项目的经验和一流的技术人员，但是对于刚成立1年的公司来说，这个大单无疑是“老天的眷顾”。佳邦一位高层人士向《IT时代周刊》描述了当时心情：“公司上下得知消息后，员工情绪高涨。资深实施顾问全过去了，副总也过去了，顾问最多的时候达到9个，大家对项目满怀信心。”佳邦除了负责标准模块的实施集成外，还负责客户化开发瓶箱销售模块。但是谁又会想到正是客户化开发带来了“摩擦”，导致2002年10月佳邦“黯然神伤”地离开，珠江啤酒再次“失恋”。瓶箱销售管理本是行业难点，实施前也考虑到。佳邦来到珠江啤酒时，便按计划调研、了解需求、提出解决方案、实施，瓶箱销售模块也于2002年5月上线。然而，上线后双方的问题接踵而至。“珠江啤酒业务人员对瓶箱销售模块抱怨不断，指出不少地方需要修改”，对于已经上线的系统，“如果一句话说改就改，那么一个小的改动将牵涉到很多模块需要修改，为此佳邦不堪重负”。同时在修改过程中引起“瓶箱销售模块与库存模块不能有效地集成在一起，导致成本模块的成本信息不准确，总账模块上的数据就不能正确反映出成本信息，最后财务系统也出现问题。”对此，佳邦认为：“项目要按计划实施，不能一改再改。即使要改也需要调研后再单独审批、立项。”而珠江啤酒则说：“作为使用方，每个阶段的需求和计划之间肯定需要调整，现实需求没有达到当然需要反复。”“对于正处在发展阶段的佳邦来说，这个模块花费太多精力和时间，而且随着珠江啤酒业务、管理的变化，模块也随着改动，又得重新投入人力、物力。”佳邦有关人士告诉《IT时代周刊》记者，“在万不得已的情况下，佳邦是不会轻易放弃的，但是考虑到用人成本和自身发展，公司不可能无限期地投入下去，最后只好选择离开。”挫败之后的转机2002年10月，经历了20个月的“爱恋”，佳邦实施14个标准模块后去意已定。佳邦留下两人完成后续工作，其他人员便撤出项目，接着Oracle为珠江啤酒再“牵一条红线”，把合作20多年的台资公司资通电脑股份有限公司（以下简称资通）引入项目中。2002年国庆节刚过，资通的技术负责人许朝杰在对项目“一无所知”的情况下带领2位同事进入珠江啤酒。“刚开始非常困难，”许朝杰回忆道，“仅为了看那300多页的OPM英文说明资料，我们每天晚上3～4点才睡，第二天还要整理大量历史遗留文档和数据。”同时，双方在合作中初步形成了“72小时默认制”：只要实施方把解决方案提交给珠江啤酒，如果3天后没有得到任何回复，那么表示双方默认该方案。许朝杰告诉《IT时代周刊》记者：“由于实施方案涉及财务、储运、销售、采购等部门，如果一个方案在每个部门流转可能需要半个月。‘72小时默认制’不仅为项目赢得了时间，而且防止实施方案像先前一样陷入反复的修改中。”即使制度有了保障，但“资通还要面对OPM软件集成性差和完善文档数据的问题。”许朝杰告诉《IT时代周刊》记者。在佳邦设计的瓶箱销售模块上，资通进一步完善了界面流程，实现与库存模块有效集成，使成本模块能反映出正确的成本信息。2002年11月26日，瓶箱销售模块和主生产计划模块同时上线，与标准模块集成。公司内部信息实现共享。2003年1月，集团公司设立广州珠江啤酒股份有限公司，企业主体业务划归股份有限公司，股份公司的财务制度不同于集团公司，因而需要对系统进行重组。投入200多万的二期ERP项目升级优化于2003年11月正式启动。为了保持系统延续性，珠江啤酒再次找到资通，由资通负责客户化开发，而标准模块实施由汉得信息技术有限公司（以下简称汉得）负责。由于有一期的经验，二期项目实施顺利得多。汉得咨询顾问李西平对本刊记者说：“项目除了时间紧迫外，几乎没有遇到太大困难。”2004年4月1日，系统重组全部完成，系统再次成功上线。林燕给《IT时代周刊》记者算过一笔账：以2003年为例，酒损率从1998年的7.94%下降到2003年的4.05%，节约3462万元；管理费减少5572万元；一次性装卸节约678万元；能耗节约570万元；应收款降低可节约资金占用利息503万元……信息化给企业带来的经济效益是1175万元。
