爱华网在白酒行业群殴的今天，无论大小公司，只要谈到做市场，老总也好，销售经理也好，甚至包括业务员，言必称“做品牌”。但是，究竟怎样的思考和作为才称得上“做品牌”？笔者认为，许多白酒经营者在市场战略和品牌战略的规划上十分薄弱，特别是对自己品牌的内涵和张力没有清醒的认识。
之前，笔者原则上同意业界对白酒品牌“四分天下”的说法，即第一阵营是以茅五剑为首的名酒和部分崛起的品牌；第二阵营是衰弱的名酒和不断寻求突围的二类名酒；第三阵营是名酒厂家各种买断品牌以及白酒产地的大量中小游击品牌；第四阵营是部分地产酒和区域市场小买断商、贴牌商的品牌。
很明显，以上划分品牌阵营的依据是品牌在市场中所处的地位和环境，也就是所谓的领先者、竞争者、挑战者、补缺者。同样很明显，如此划分对营销实践不仅没有新意，对多数销售经理们也没有思维方式上的指引价值。
笔者更愿意按照品牌力将品牌划分成“三个世界”，即超级品牌、发达品牌、发展中品牌。
超级品牌包括茅台、五粮液、剑南春、金六福、水井坊五个巨头，他们运用各自的方式挖掘并维护品牌内涵，不断拓延和强化品牌号召力，与相应的白酒消费档建立稳固的对称价值关系，其地位非一日所能奠定，也非一日所能撼动。
发达品牌指已经成名并且比较牢固地掌控着部分区域市场或某个利润空间的品牌，他们既要全神贯注地采用各种方式和手段来确保市场份额，又要殚精竭虑梦想有朝一日挤入超级行列，这些品牌在激烈的竞争中，面临最严峻的形势，一方面来自大品牌的打压，另一方面不得不面对小品牌一波波的海啸般的冲击，稍有不慎，就可能掉进自掘的坟墓或竞争的泥沼。
发展中品牌是指所有新生的、具有可塑性的广大中小品牌，他们大多数是四两拨千斤，凭借投机手段来淘取第一桶金，或者看菜吃饭，通过广告、通路、终端、促销等片面操作，获取生存的空间。他们急切地渴望成长为发达品牌，建立自己的小天下，虽然个体规模无法与发达品牌争锋，但这个群体形成的气候足以让发达品牌不寒而栗。
如此我们便可以明确一点：超级品牌是在坐享品牌带来的利益，发达品牌是在品牌竞争的乱相中挣扎，而只有发展中品牌才面临真正意义上的品牌运作。
品牌的本质是使其成为消费者购买决策时考量的主要因素乃至第一因素。发展中品牌的做品牌不是玩概念，也不是搭便车就可以到达目的的。不要拿商标作品牌，以为注册一个好名称就算做品牌；也不要以为广告轰炸、促销到位就是做品牌；更不要以为销量做大的就是品牌，卖得好不等于品牌就形成了。其实在营销技术水平、市场管理水平很低的业界，基于类似“品牌”观念的竞争手段不断花样翻新、升级换代，最终演变成渠道战，终端战，促销品战，广告战，内奖战，开瓶费战，战事之惨烈令人不忍目睹。
做品牌终极目的是追求利润，放弃利润而谈做品牌何益；品牌可以成就销量和利润，成就产品个性，成就产品口碑，成就产品竞争力；销量促成又意味着对品牌核心价值、美誉度、忠诚度、品牌形象等要素建设地加强，做销量和做品牌相互依托，不存在“鸡生蛋”还是“蛋生鸡”次序，做品牌要求有很高的起点，相当大的前期投入，相当大的投资风险和失败概率。通常做品牌时有两个误区：一是重视经销商甚于重视消费者，例如我们对于消费市场研究的空白和盲点；二是重视有形固定资产甚于重视无形品牌价值，例如我们忽视对品牌内在价值的积累和炒作。
当前，超级品牌一直着重为品牌塑造良好形象，令它显得高级或富有独特个性。这是考虑到消费者购买产品时，会追求理性和感性两种利益，品牌形象可以很好地赋予产品感性化利益。“水井坊”反复突出中国第一坊；“金六福”今年打出“春节回家”的大旗。发达品牌则更多地选择准确定位诉求点，让品牌成为某类产品或特性的代表，并强调理性利益。如果品牌缺乏一个独一无二的定位，很容易埋没在一大堆形象个性之中，最后就只剩和竞争对手拼投入、拼价格这一条路可走。没有定位的广告，本质上没有差异性。所以发展中品牌如果想成功突出了品牌差异，必须提出独特的销售主张（ＵＳＰ）。第一，反复宣讲一个卖点，并坚持下来，即使在竞争对手联合干扰的情势下，也不妥协；第二，这个卖点要求相当独特，是竞争对手不能或没有提出过的，这样它才能从众多品牌中脱颖而出；第三，这个卖点是消费者所关心的利益。
许多白酒品牌规划时常常缺少了这种主张，或者说有但并没有区别于其他的品牌，没有鲜明独特的个性。有句电影台词叫做“爱一个人需要理由吗？”事实上爱一个人也许不需要理由，可是爱一种酒绝对需要理由，而我们恰恰没有找到让消费者爱的理由。经验主义的错误表现在我们什么都想表达，什么都表达了，却什么都没表达好，或者选择一个利益点表达了，表达地也很清楚，可惜跟行业领导者的诉求雷同了，没有表达出自己的独特之处。消费者知晓或了解并不会使之产生强烈购买欲望，进而形成即时消费。我们缺乏使品牌利益和价值深入人心的手段。
总而言之，深化对品牌“三个世界”的理解有助于销售经理们科学地做出判断和决策，不让品牌成为“银样蜡枪头”。
