爱华网惊叹！青岛啤酒恢复大客户制！
2005年3月，青岛啤酒率先在国内啤酒行业内推行“大客户制”，立时在业内外引起了极大的震动。
一石激起三层浪，一时之间，针对青岛啤酒的种种评论不绝于耳。
正方们说：“推行大客户制”是青岛啤酒向百威啤酒学习先进渠道管理的新思路，是企业勇于追求利润的一种直接表现，是从过去片面地追求产量、追求规模到追求“利润最大化”的有益尝试。青岛啤酒推行大客户制，是一种回归企业经营本质的创新，这种行为不仅对啤酒行业产生影响，而且引起其它行业内的企业的巨大震动。反方们说：“推行大客户制”是青岛啤酒的一大败招，与啤酒市场“精耕细作”式的主流渠道管理模式背道而驰。更何况大客户制一旦控制不好，很容易形成“客大欺主”，而且容易孳生虚报“假帐”等种种管理问题，同时“窜货”、“冲区”等厂家深恶痛绝的丑恶现象也必然重新抬头。所以“推行大客户制”是一种倒退，表面上看，能够对青岛啤酒的利润有所贡献，但对长期发展来说，反而不利。
笔者同意的是第一种看法，青岛啤酒的大客户制是一种明显的进步。原因主要有以下三点：
一， “精耕细作”需要怎样的代价？啤酒行业的“精耕细作”从20世纪90年代就在中国大地上得到了广泛应用。我们看到，有很多制造商通过深度分销、压缩销售层极，从而掌控了终端，并藉此确立了竞争优势。
但我们也要同时看到，深度分销带来不仅仅是好处，如企业产品的陈列形象、终端的进货速度等能够明显提高，而且还带来大量的成本，尤其是人员费用迅速增加，更要命的是这些费用的增长速度，往往超过了企业收益的增长速度。对于导入深度分销失败的原因主要有三个：一是深度分销要求整个体系中的人员有很高的执行力，否则就是人员费用的巨大浪费，光出工不干活，谁都受不了；二是品牌拉力至关重要，这是一个关键点，因为深度分销只解决如何卖的问题，但没有解决消费启动的问题，如果品牌缺乏拉力，消费启动就很困难，直接导致的结果就是不能形成消费者的重复购买，自然失败是可以预计的；第三就是同质化竞争现象严重，在一片渠道“精耕细作”的压力下，大量同类企业迅速跟进，这直接导致同质化竞争的加剧，更进一步弱化了“精耕细作”的效果。
所以有很多制造商应用深度分销失败，更有不少制造商导入失败后引起现金流断裂，被迫倒闭或转卖。当年凭借人海战术战胜了宝洁的丝宝集团，也正是难以承受高昂的人力费用而不得不改组销售部，重新导入大客户制。青岛啤酒与丝宝集团相比，主动性更强，其“大客户制”的生存根基与发展空家更大。二， 大客户制是不是“坐商”？
很多人都有一种担心，恢复大客户制，是不是就是重新与“坐商”合作？如果是这样的话，重新与那些只擅长“批发”的大流通客户合作，青岛啤酒肯定会从“餐饮渠道”中退出，肯定难以避免窜货、冲区现象的发生。可事实并非如此！青岛啤酒这次招募的经销商都是能力出众、发展欲望强烈的地区经销商，不是“坐商”。一是渠道中的经销商与几年前相比，其能力当刮目相看，不仅对于渠道的精耕细作方式有比较深的体会（都是企业火拼下的结果），而且在开拓市场方面，只要有足够的利益，其积极性与原先高压政策下的积极性不可同日而语。更何况，青岛啤酒为了推行这一渠道政策，设立专门的大客户经理部门，为各类经销商提供一对一服务，比如费用申请、市场支持、促销指导、培训咨询等等。以“大客户经理＋大客户”形式的区域渠道管理模式，既能有效满足经销商的扩张愿望，又能保证经销商有足够的能力实现扩张，并且使它们的扩张在青岛啤酒的控制范围内。三， 渠道是一种战略资源。
青岛啤酒这次恢复“大客户制”，更重要的是我们看到了它对渠道的一种全新合作态度：视渠道为战略资源。一， 渠道有大量沉淀利润，每年企业花多少渠道促销、终端促销、销售管理费用，这些费用在企业的销售费用中至少占据了50％以上的份额。如果通过“大客户制”改造能够为企业降低一部分费用，而又不影响销量，就意味着企业有更多的利润。二， 资金，而资金是啤酒类客户最看重的战略资源。在渠道经销商手里，有大量现金，而通过有效的“大客户管理”，企业能在旺季来临前收到大笔货款。宝洁的经销商要获得代理权，就要交600万元保证金，100个经销商，就有6亿现金在企业手里。青岛啤酒“大客户制”看来意在“沛公”啊。三， 人脉和区域管理能力，是青岛啤酒挑选经销商时最看重的指标。因为经销商的本地人脉，青岛啤酒可以有更低的成本在渠道中完成进店、促销、推广等种种销售动作。而区域管理能力可以让青岛啤酒避免投资回报率低的配送硬件，如仓库、车辆等等。正是由于青岛啤酒视渠道客户为战略资源，因此青岛啤酒对待客户的采取不同的扶持政策，因此青岛啤酒对“大客户”提供各种能力提升的方案，因此青岛啤酒赋予了“大客户经理＋大客户”足够的权限，以保证他们能对市场有更快的反映。从种种迹象看，青岛啤酒恢复“大客户制”是一种更接近企业经营本质的进步，预计能够通过渠道整合，实现“节省成本、提高效率”的最终目标。上海英昂是国内第一家专门研究和提供企业盈利能力提升服务的专业咨询公司。经过五年的潜心研究和大量实践，总结出在中国市场环境下，从想法到做法的打造盈利体系之道，形成了具有独立知识产权的“盈利知识库”和“盈利工具箱”——如 “品牌盈利模式”、“产品盈利模式”、“规模盈利模式”、“渠道盈利模式”及“5V价值协同模式”等，成为上海交通大学安泰管理学院等多所大学的重要培训课程。
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