爱华网惊叹！青岛啤酒恢复大客户制！ 2005年3月，青岛啤酒率先在国内啤酒行业内推行“大客户制”，立时在业内外引起了极大的震动。
一石激起三层浪，一时之间，针对青岛啤酒的种种评论不绝于耳。
正方们说：“推行大客户制”是青岛啤酒向百威啤酒学习先进渠道管理的新思路，是企业勇于追求利润的一种直接表现，是从过去片面地追求产量、追求规模到追求“利润最大化”的有益尝试。青岛啤酒推行大客户制，是一种回归企业经营本质的创新，这种行为不仅对啤酒行业产生影响，而且引起其它行业内的企业的巨大震动。
反方们说：“推行大客户制”是青岛啤酒的一大败招，与啤酒市场“精耕细作”式的主流渠道管理模式背道而驰。更何况大客户制一旦控制不好，很容易形成“客大欺主”，而且容易孳生虚报“假帐”等种种管理问题，同时“窜货”、“冲区”等厂家深恶痛绝的丑恶现象也必然重新抬头。所以“推行大客户制”是一种倒退，表面上看，能够对青岛啤酒的利润有所贡献，但对长期发展来说，反而不利。
笔者同意的是第一种看法，青岛啤酒的大客户制是一种明显的进步。原因主要有以下三点：
一、“精耕细作”需要怎样的代价？
啤酒行业的“精耕细作”从20世纪90年代就在中国大地上得到了广泛应用。我们看到，有很多制造商通过深度分销、压缩销售层极，从而掌控了终端，并藉此确立了竞争优势。
但我们也要同时看到，深度分销带来不仅仅是好处，如企业产品的陈列形象、终端的进货速度等能够明显提高，而且还带来大量的成本，尤其是人员费用迅速增加，更要命的是这些费用的增长速度，往往超过了企业收益的增长速度。
对于导入深度分销失败的原因主要有三个：一是深度分销要求整个体系中的人员有很高的执行力，否则就是人员费用的巨大浪费，光出工不干活，谁都受不了；二是品牌拉力至关重要，这是一个关键点，因为深度分销只解决如何卖的问题，但没有解决消费启动的问题，如果品牌缺乏拉力，消费启动就很困难，直接导致的结果就是不能形成消费者的重复购买，自然失败是可以预计的；第三就是同质化竞争现象严重，在一片渠道“精耕细作”的压力下，大量同类企业迅速跟进，这直接导致同质化竞争的加剧，更进一步弱化了“精耕细作”的效果。
所以有很多制造商应用深度分销失败，更有不少制造商导入失败后引起现金流断裂，被迫倒闭或转卖。
当年凭借人海战术战胜了宝洁的丝宝集团，也正是难以承受高昂的人力费用而不得不改组销售部，重新导入大客户制。
青岛啤酒与丝宝集团相比，主动性更强，其“大客户制”的生存根基与发展空家更大。
二、大客户制是不是“坐商”？
很多人都有一种担心，恢复大客户制，是不是就是重新与“坐商”合作？如果是这样的话，重新与那些只擅长“批发”的大流通客户合作，青岛啤酒肯定会从“餐饮渠道”中退出，肯定难以避免窜货、冲区现象的发生。
可事实并非如此！青岛啤酒这次招募的经销商都是能力出众、发展欲望强烈的地区经销商，不是“坐商”。
一是渠道中的经销商与几年前相比，其能力当刮目相看，不仅对于渠道的精耕细作方式有比较深的体会（都是企业火拼下的结果），而且在开拓市场方面，只要有足够的利益，其积极性与原先高压政策下的积极性不可同日而语。
更何况，青岛啤酒为了推行这一渠道政策，设立专门的大客户经理部门，为各类经销商提供一对一服务，比如费用申请、市场支持、促销指导、培训咨询等等。以“大客户经理＋大客户”形式的区域渠道管理模式，既能有效满足经销商的扩张愿望，又能保证经销商有足够的能力实现扩张，并且使它们的扩张在青岛啤酒的控制范围内。
三、渠道是一种战略资源。
青岛啤酒这次恢复“大客户制”，更重要的是我们看到了它对渠道的一种全新合作态度：视渠道为战略资源。
一， 渠道有大量沉淀利润，每年企业花多少渠道促销、终端促销、销售管理费用，这些费用在企业的销售费用中至少占据了50％以上的份额。如果通过“大客户制”改造能够为企业降低一部分费用，而又不影响销量，就意味着企业有更多的利润。
二， 资金，而资金是啤酒类客户最看重的战略资源。在渠道经销商手里，有大量现金，而通过有效的“大客户管理”，企业能在旺季来临前收到大笔货款。宝洁的经销商要获得代理权，就要交600万元保证金，100个经销商，就有6亿现金在企业手里。青岛啤酒“大客户制”看来意在“沛公”啊。
三， 人脉和区域管理能力，是青岛啤酒挑选经销商时最看重的指标。因为经销商的本地人脉，青岛啤酒可以有更低的成本在渠道中完成进店、促销、推广等种种销售动作。而区域管理能力可以让青岛啤酒避免投资回报率低的配送硬件，如仓库、车辆等等。
正是由于青岛啤酒视渠道客户为战略资源，因此青岛啤酒对待客户的采取不同的扶持政策，因此青岛啤酒对“大客户”提供各种能力提升的方案，因此青岛啤酒赋予了“大客户经理＋大客户”足够的权限，以保证他们能对市场有更快的反映。
从种种迹象看，青岛啤酒恢复“大客户制”是一种更接近企业经营本质的进步，预计能够通过渠道整合，实现“节省成本、提高效率”的最终目标。
