爱华网ＮＴＴ在发展历史上经历了几次大的改组，１９９９年７月是ＮＴＴ的第三次大改组。本文根据最近对ＮＴＴ的考察和所了解的情况，对ＮＴＴ的改组过程和发展战略作一简要概述，以供我国电信运营业借鉴和参考。
ＮＴＴ改组前后的基本情况
ＮＴＴ改组的主要过程
最早的ＮＴＴ是１９５２年在原日本电信通信省的基础上改革成立的日本电信电话公社，是政府经营的全资公司，对国内电话进行垄断经营。１９８５年，为了适应通信发展的需求，加大竞争力度，日本政府对日本电信电话公社民营化改革提出了３个法案，经国会审议通过后，成为日本电信改革的法律
这３个法律是：《电气通信事业法》，是允许新的电信公司进入电信事业的法律；《日本电信电话株式会社法》，是日本电信电话公社民营化后，与竞争企业平等经营的法律；《相关法的配套》，是有关日本电信电话株式会社法及电信通信事业法实施的相关法律。
在“三法”的实施过程中，１９８５年４月，日本电信电话公社被民营化，并正式更名为“日本电信电话株式会社”，即ＮＴＴ。
１９９６年３月，在对ＮＴＴ民营化后运行情况不断分析研究的基础上，执政的三党达成协议，对ＮＴＴ的应有形态继续讨论。从１９９６年９月开始，日本邮政省与ＮＴＴ共同研究有关ＮＴＴ经营形态和改组的问题。１９９６年１２月，邮政省提出了ＮＴＴ改组为控股公司的方案和修改法案，经内阁会议决定，被提到国会上审议。１９９７年６月２０日，日本政府正式公布了修改后的相关法律。在修改后的法律框架内，邮政省与ＮＴＴ共同研究提出了ＮＴＴ改组方针和实施方案，并于１９９９年２月向全民公布ＮＴＴ改组方案，征求包括外国人在内的国民意见。５月份征求国民意见完成后，由政府认可公布实施。经过两年多的准备和资产分离，１９９９年７月，ＮＴＴ正式宣布改组。
日本政府对ＮＴＴ改组的主要原因有２方面：一是世界电信技术和市场发展很快，新的业务大量涌现，西方发达国家较早地引入了竞争机制，抢占世界信息产业发展的先机。日本不愿意落后西方国家，他们认为ＮＴＴ改组是抓住了最后一次机遇。二是原ＮＴＴ本地电话市场占９９％，国内长途占５０％，基本处于垄断地位，对其它公司发展不公平。
ＮＴＴ改组的主要目的有３方面：一是参与国际市场竞争；二是长途分离后，参与其它长途竞争；三是对本地电话业务引入竞争机制。
ＮＴＴ集团内部结构及相互关系
改组后的ＮＴＴ，把原日本电信电话株式会社一分为四：即控股公司、ＮＴＴ东日本公司、ＮＴＴ西日本公司和ＮＴＴ通信公司。
控股公司：是在原ＮＴＴ的基础上，以纯粹的控股公司形态存在。公司对ＮＴＴ东日本、ＮＴＴ西日本和ＮＴＴ通信公司实施控股职能。其中，对ＮＴＴ东日本和ＮＴＴ西日本是１００％的控股。控股公司的主要职能是行使股东权力，确保地区公司能够提供适宜、稳定的电话服务；开展电气通信的基础性研究和开发；决定控股公司的高层人员任免和股份分红等重大决策事项。归结起来，控股公司是从事集团战略研究、资产管理、重大经营决策、人事任免、基础性开发研究等。改组后的控股公司共有职工３６００人，其中管理人员４００名，研究开发部门３２００人。
东日本电信电话株式会社（ＮＴＴ东日本公司）：主要经营日本北海道、关东、东京、任越等地区的电话业务，是经营权相对独立的公司。
西日本电信电话株式会社（ＮＴＴ西日本公司）：主要经营日本东海、北陆、关西、九州等地区的电话业务，也是相对独立的经营性公司。
ＮＴＴ东日本公司和ＮＴＴ西日本公司对本地电话业务仍然实行垄断经营，但同时负有普遍服务的责任。
ＮＴＴ通信株式会社（ＮＴＴ通信公司）：主要经营国际通信和国内长途电话业务。ＮＴＴ通信公司是一个民间公司，ＮＴＴ持有一定股份。
为了确保公平竞争，日本邮政省对ＮＴＴ内部做了一些规定和限制，归结起来主要有以下几个方面：
（１）区域公司与长途通信公司之间不能相互兼任董事，不进行留籍调派人员。
（２）控股公司与继承公司的短期贷款自行分别进行。
（３）控股公司与区域公司不与长途通信公司共同采购原材料。
（４）区域公司与长途通信公司之间的连接方式和连接条件应跟区域公司与其他电气通信事业者之间的方式和条件相同。
（５）区域公司与长途通信公司之间的有关提供电气通信服务的交易条件，应跟区域公司与其他电气通信事业者之间的条件相同。
（６）长途通信公司设独立的营业部门。为了保持使用者的方便，区域公司接受长途通信公司的销售业务时，该条件应与其他电气通信事业者之间的条件相同。
（７）区域公司与长途通信公司之间提供的用户信息及其他信息，应跟与其他电气通信事业者之间的信息相同。
（８）控股公司与区域公司向长途通信公司提供有关研究成果（有关长途通信公司负担费用的基础性研究不包括在内）信息的公开条件，应与其他电气通信事业者之间的条件相同。
ＮＴＴ改组的效能目标：
能迅速适应市场的变化--决策机能公司化（或分公司化）。
向国际事业发展--扩大商业时机。
具有焦点的研究开发活动--开发重视服务性的应用软件。
提高用户服务--引入适应用户服务的新服务。
灵活的事业营运--随转为收费申报制，可给定灵活的收费。具有一般普遍服务义务的只有东西两个区域公司。
改善营运效率--通过集团企业的自立化努力，搞好事业营运效率化。
改组后的ＮＴＴ与邮政省的关系对ＮＴＴ控股公司而言，与邮政省的关系与以前的ＮＴＴ不变。被控股的子公司，邮政省不能直接干预，但做出了一些特别规定：
（１）ＮＴＴ东、西日本公司的高层人事任免，由ＮＴＴ控股公司作出规定并报邮政省认可。邮政省成立一个由邮政大臣任命的专家组成的设立委员会来认定东、西日本公司的总经理人选。
（２）政府持股不能少于１／３的比例。
（３）外资进入ＮＴＴ不能超过２０％的比例。
（４）ＮＴＴ控股公司高层领导变动和股份分红，必须征求邮政省同意，否则无效。
（５）ＮＴＴ控股公司每年的计划报邮政省批准。
（６）控股公司将来上市，要经邮政省批准。
（７）对东、西两公司的业务交叉经营需要报邮政省批准。年度事业计划也需要报邮政省认可。
网络相互连接和纳税情况
ＮＴＴ改组后，充分利用自己的网络优势，在相互竞争的条件下，积极与其它网络互联互接，促进服务的多样化，由此来扩大市场，增加利润。ＮＴＴ与其它网络相互联接突出３条原则：
（１）满足所有联接的要求。一方面可使ＮＴＴ网络被充分利用，另一方面可获得联网的收入。
（２）相互联接的条件就是要保证公平、公证、内外同等对待，并确保相同条件的竞争。
（３）构筑起其它事业单位易于利用的值得依赖的网络。
１９９８年，ＮＴＴ网络相互联接的收入占总收入的１４％。今后将迅速扩大收入规模。
当然，日本的网络互联问题，也还处在不断发展和探索过程中，有一些技术上的标准和收费问题也需要进一步完善。
在纳税方面，改组后的ＮＴＴ正在申请集团内部联税制度，但必须经国会讨论通过才能实施，如果国会能批准，估计至少到２００２年才有可能实现集团内部联税制。
由于ＮＴＴ改组后，本地电话分为ＮＴＴ东日本公司和ＮＴＴ西日本公司，这两个公司都承担着普遍服务的义务。而东日本公司是盈利的，西日本公司是亏损的。日本政府目前作为特殊情况，允许利用东日本公司的收入补亏西日本公司，时限为３年。
改组后的NTT集团发展战略和措施
改组后的ＮＴＴ集团提出的企业理念是：以领先于世界的研究开发为基础，向用户提供最高的服务和信用，为实现信息社会做出贡献。
ＮＴＴ的经营构思和发展战略是：把NTT发展成为全球性的信息流通企业集团。这个经营构思和发展战略是针对世界信息技术和信息网络发展的新趋势而提出来的。ＮＴＴ从一个长期以电话为主的通信集团转向以信息流通为主的企业集团，可以说是ＮＴＴ这次改组后的经营思路和经营内容的重大变化。
为实现全球性信息流通的战略，ＮＴＴ在经营构思上从三个领域开展业务：一是开辟信息流通市场，包括以网络为中心的“信息通信事业”以及信息平台、内容终端等，致力于广泛地开辟信息流通市场。二是以纯粹的控股公司开辟新的集团经营，最大限度地利用控股公司具有Ｒ＆Ｄ的优势，同时最大限度地发挥集团的整体实力来发展ＮＴＴ的事业，以实现企业价值的最大化。三是大力开展国际业务，通过提供以固定／数据、ＩＰ等无缝隙的综合服务，在世界上开展信息通信事业。
ＮＴＴ实现信息流通的目标也分３步实施：
第一步，实现企业到企业的信息流通（ＢｔｏＢ），把网络数字化和网络电视作为重点，实现通信家用电器、双向ＴＶ播放的信息流通。并最大限度地满足商业ＩＰ的需求和线路服务的有用化。
第二步，实现企业到用户的信息流通（ＢｔｏＣ），以通信与广播的融合，形成媒体集市为重点，实现广播、广告、出版、游戏、音乐、电影等宣传媒介内容的流通。
第三步，实现个人到个人，即消费者到消费者之间的信息流通（ＣｔｏＣ）。以兆级信息内容传送为重点，实现ＳＯＨＯ、区域、家庭等广泛内容的信息流通。
ＮＴＴ打算用１０年的时间完全实现上述目标。
ＮＴＴ对信息流通市场分４个阶层来描述：
内容应用层：从企业的宣传内容变为播放、广告、音乐、游戏、体育、医疗等宣传媒介内容的网络信息流。
信息流通平台层：从信息数据库、检索服务变为网上广告、播放、结算、销售、协议、实况演奏会等信息流通的通用服务。
通信网络层：从最佳效果变为频带保证，高速通信的光、卫星、无线等的网络服务。
终端软件层：从商业、爱好者中心的ＰＣ变为所有的人都能使用的大众信息化家用电器，如ＰＣ、信息ＴＶ、手机邮件、小型服务器、家用电器、车用导向等。
ＮＴＴ的信息流通经营战略对今后集团的收入构成也将带来很大的变化。１９９８年，ＮＴＴ总收入为１０兆日元，其中固定通信为５兆日元，移动通信为３兆日元，系统集成及数字线路等为２兆日元。到２００１年，这３种业务的收入将各占有三分之一。
日本电信业发展趋势及几点思考
从总体上讲，日本的电信业发展水平紧跟西方发达国家，但落后于美国。１９９７年７月，日本固定电话６１００多万户，达到最高峰。１９９９年７月，固定电话下降到５０００万户左右。下降的主要原因：一是转向移动电话；二是转向数据、ＩＰ、计算机通信。目前日本的移动电话（包括ＰＨＳ）共有４０００多万户，估计最晚到２００１年就会超过固定电话。日本的因特网用户发展很快，目前大约有１７００万户。日本的ＩＰ电话正处在发展过程中，目前在日本国内语音通信中只占５％，在国际语音通信中占２０％左右。
日本在信息传送骨干网络的数字化改造方面已基本完成。日本国内的网络已全部采用ＡＴＭ技术，联系国际的骨干网，２０００年１月就可实现ＡＴＭ技术。１９９９年１０月份，信息传送总量又从以前的兆级提升到千兆级。现在的网络完全可以从事宽带业务，因特网、ＩＰ、数据、图像传输都不成问题，针对用户需求有不同的接口。估计到２００２年，用户也将全部实现数字化。
ＮＴＴ集团已看到只搞语音通信已经没有出路，现在开始向数据通信转移。他们认为２０００年后，数据通信将超过语音通信。到２００１年，数据通信业务增加量将是语音通信的１０倍，有的还认为是５０倍。其理由是：一是传输技术将达到６００兆左右，到２００２年广播技术和动态图像技术都将实现数字化；二是因特网协议、ＩＰ电话在许多方面将会广泛使用；三是在今后几年内可能会出现新业务。
此外，ＮＴＴ还十分重视开拓客户服务市场，以提供线路为主，转向利用自己的优势和经验，为其它通信网络客户服务。ＮＴＴ的客户服务中心，目前大约有１００多家网络公司委托他们进行管理服务。主要是对用户的网络进行故障管理、性能管理、结构管理、设备增设和变更管理、安全管理、支援平台等，进一步扩大了ＮＴＴ的业务范围。
目前日本信息流通市场的竞争已非常激烈。１９９９年１２月１６日，日本电信市场又掀起兼并热潮。长途电信和蜂窝电话运营商ＤＤＩ宣布以２７０００亿日元（２６０亿美元）的价格，买下日本最大的国际电话运营商ＩＤＯ，从而使ＤＤＩ成为日本最大的长途电话运营商，并开展无线通信业务，成为龙头老大ＮＴＴ的一大劲敌。至此，日本通信市场将形成ＮＴＴ集团、ＤＤＩ集团、日本电信集团“三足鼎立”的局面。ＮＴＴ的改组和日本信息流通市场竞争的加剧，将会使日本电信业格局出现重大变化，也将会促进日本信息业的高速发展。
日本电信业的发展和ＮＴＴ的改组也为我国电信业的改革与发展提供了有益借鉴和思考。
首先，日本推进电信改革十分注重法规的修改完善工作，在法律的框架下制定改革的方案和实施细则，这样做的目的比较清楚，步骤比较稳妥。这些做法值得我们借鉴。我们必须重视政策法规的前期研究工作和制定工作，才能更好地规范和引导我国信息产业的良性发展。
其次，目前我国电信重组是以行政力量推动的，尚不具备资本扩张和资本输出特性。而当前的国际电信业的重组是以市场的力量推动的，且以跨国竞争为目的。随着经济全球化的发展和中国将加入世贸组织，我国电信企业在第一轮重组的基础上，应以国际竞争为目标，以市场为推动，进一步调整和完善重组方案，尽快形成具有国际综合竞争实力的电信集团，以适应信息技术的迅猛发展和通信市场的快速变化。
第三，日本政府虽然对ＮＴＴ进行改组，加大了竞争力度，但对本地电话网的经营仍然没有放开。我国固定电话网和基础骨干网还处在发展完善过程中，也应由国家经营为主。
第四，从世界电信业的发展趋势来看，从现在的电信业务向更加广泛的“信息流通”业务方向发展已是不争的现实。我们应及早进行市场预测，研究制订技术标准、产业规划及相关的政策法规，以引导我国通信业跟上世界发展潮流。
第五，要创造条件，制定政策，促进我国电信运营业扩大服务领域，要在网络连接、网络服务、用户管理等方面开拓业务市场。
