爱华网20世纪90年代初，单价几千元的摩托罗拉寻呼机，占到70%左右的市场份额，赚得盆满钵满。然而，好景不长，1999年之后，随着手机、小灵通、电子邮件的迅速崛起，中国寻呼机市场的颓势不可阻挡。无奈之下，摩托罗拉宣布从2002年起停止生产、销售寻呼机，摩托罗拉霸权衰落自此拉开序幕。 历史总是惊人地相似。 平民出身的张近东，从南京的一间空调专卖店起家，他执掌的苏宁电器（002024.sz），凭借着大型自营电器连锁战略，逐鹿全国，风光无限。截至2011年底，苏宁在中国内地、香港及日本开设了1724家连锁店，成为家电零售江湖老大。 苏宁的快速发展，关键在于通过一站式的大卖场模式，联盟数千家家电企业，降低家电企业到消费者之间的信息沟通成本。但随着行业进入2.0时代，以京东、天猫为代表的电商渠道强势崛起。苏宁的业绩以不可阻挡的趋势大幅滑坡，2012年10月31日，苏宁发布第三季度报告显示，第三季度净利润5.98亿元，同比下滑36.92%。 为突破增长瓶颈，苏宁开始向对手学习。2010年1月25日，苏宁高调宣布进军电商领域。被绑上电商战车的苏宁，如今陷入两难境地——投入的话前期烧钱厉害，不投入则以后更没机会。高盛高华证券研究员胡维波称，考虑到线上线下价格差异，“网购价格战可能对家电连锁企业毛利率和净利率水平产生1.5-3.5个百分点的负面冲击。” 在艰难突围中，苏宁发现，信息沟通不发达的三四线城市对实体店渠道的依赖性仍很强，决定抓住这个机会。但当苏宁加速在三四线市场渗透时，却发现昔日低调的日日顺已先行扮演着整合三四线市场的角色。 于是，苏宁的一二线市场遭受电商渠道的吞噬，在三四线市场也久攻不下。 危机关头，苏宁祭出自杀式“零”元购。11月6日，记者走访广州多家苏宁店面了解到，“11月9日-11月11日，指定品类买多少返多少”。此举能否止住苏宁霸权衰落之势，我们拭目以待。 苏宁模式的前世今生 上世纪90年代初，家电行业尚处于卖方市场。苏宁掌门人张近东却大胆杀出“价格战”策略，为此招来“八大商场”的联合围剿。在这场空调大战中，苏宁凭借低价优势，1993年空调销售额达到3亿元，一跃成为国内最大空调经销商。 1995年以后，家电行业转入买方市场，市场出现供大于求的状况，许多制造商直接渗透零售市场。行业竞争激烈，各大公司纷纷采取价格战策略。而市场空间是有限的，张近东原先的价格战策略再也难以起效。 为顺应市场变化，张近东逐渐缩减批发业务，开始自建零售终端。2001年11月，苏宁终止了家电的销售业务，全面转型为大型综合电器卖场。 张近东不断加大连锁业务规模，及时调整原有的连锁店布局，大力发展新的连锁店，使公司以及控股子公司拥有的连锁店面积成快速增长趋势。2001年末、2002年末和2003年末，苏宁及控股子公司拥有的连锁店家数分别为25、24和41个。连锁店面积分别为42289.62、89634.84和191405.20平方米，2002年较2001年增长111.95%，2003年较2002年增长113.54%。 家电人士分析，随着我国家电市场在1990年代中后期逐渐进入供大于求的买方阶段，家电生产和流通企业都将通过规模化的方式获得企业的生存和发展。对苏宁来讲，在专业化的基础上，不断渗透不同地域的市场，进行连锁扩张，是一种行之有效的捷径。 苏宁在2003年凭借41个连锁店，一举夺得主营业务收入60.33亿元，利润总额1.69亿元。带着这份亮眼的财务报表，苏宁在2004年7月21日登陆A股市场，并募集资金总额为4.082亿元，扣除发行费用0.136亿元后，实际募集资金净额为3.946元。 粮草充足的苏宁，加快了连锁扩张步伐。 营销专家罗清启认为，家电零售企业规模越大，筹码也越大。随着苏宁规模的不断发展，2002年及2003年，苏宁与生产厂家的结算方式由过去的预付款方式改为由生产厂家提供一定的信用额度和按期结算的方式。
以苏宁的实力，一般会迅速将这批货转批出去。苏宁每年销售额上百亿，利用时间差沉淀在手里的资金额惊人。2011年末，苏宁应付票据高达206亿元，苏宁较多的采用银行承兑汇票的方式支付供应商货款，带来期末应付票据余额较期初增加44.41%。 这笔钱无疑可以在小范围内呼风唤雨，资金时间差令苏宁在连锁店拓展上更快地滚动发展。 数据显示，截至2011年末，苏宁已在内地256个地级以上城市拥有连锁店共计1684家，其中常规店1532家、精品店17家、县镇店134家、乐购仕生活广场店1家，连锁店面积合计达682.88万平方米，比上年同期增长32.32%。 此外，苏宁在中国香港全年新开连锁店9家，关闭/置换2家，净增加7家连锁店；日本新开连锁店3家，关闭/置换连锁店1家，净增加连锁店2家。截至2011年末，苏宁在中国香港拥有连锁店30家，在日本拥有连锁店10家。 凭着前述1724家连锁店，苏宁业绩创新高，2011年取得营业收入938.89亿元，净利润48.86亿元。 仅用8年时间，张近东用超常规的发展，完成家电传统渠道的跑马圈地。2003年至2011年，苏宁拥有连锁店数量增长41倍，拥有连锁店面积增长34倍，营业收入增长14.56倍，净利润增长27.91倍。 被绑上电商战车 但危机在此时埋下了种子。 华泰联合证券研究员耿邦昊称，苏宁在2011年1-9月实现净利润34.2亿元，同比增长21%。其中7-9月净利润9.5亿，同比增长11%。“考虑到三季度全面控股LAOX后进行的公允价值重算增厚当期投资收益，剔除这一因素，实际经营性净利润同比下降4%。” 苏宁也意识到这一点，在2011年年报中指出，管理费用率、销售费用率、财务费用率合计高达11.95%，同比上升了1.59个百分点。 苏宁公布的2012年三季度报表更令市场哗然，净利润同比下滑36.92%。 昔日寡头垄断，如今霸权衰落。苏宁增长乏力，原因何在？ 在电商渠道崛起之前，随着苏宁连锁店的快速发展，渠道受制于人成为众多家电厂商的心病。而这几年电商渠道的迅速崛起，则提供了新的选择，给家电厂商突破苏宁等传统渠道的枷锁带来契机。 艾瑞咨询发布的《2009-2010年中国网络购物行业发展报告》显示，2009年中国网络购物市场交易规模达2483.5亿元，占社会消费品零售总额1.98%，同比增长93.7%，预计2013年网购交易规模有望突破1万亿元。 彼时，苏宁在电商渠道一片空白。 疯狂发展的电商，夺走了苏宁不少市场。艾瑞咨询称，中国家电网购在2009年取得快速发展，全年销售额增长率高达200%，超过400亿元。 家电观察家认为，家电实体店渠道行业本身赚的钱是通过集中的实体店，降低家电厂商到最终用户之间的信息沟通成本而获得的。在电子商务面前，信息沟通成本被极大地降低，削弱了实体店渠道的作用。只有在信息沟通不发达的三四线城市或中老年客户才会仍然依靠实体店渠道。 针对电商的冲击，苏宁决定分兵进军电商渠道。 2010年1月25日，苏宁在南京总部宣布，“苏宁易购”将于2月1日正式上线，苏宁电器也由此正式出手电子商务B2C领域。当年其B2C业务实现的含税销售金额约为20亿元。 2011年，苏宁易购共实现销售收入约为59亿元，注册会员超过1000万，位居国内电子商务行业前三甲。 2012年，苏宁易购升级为集团层面的战略业务单元，被称为“易购总部”，与采购总部、营运总部、服务总部、财务总部等几个职能管理总部并列。分管整个后台信息化及财务和上市公司的苏宁副总裁任峻，担任苏宁易购执行总裁，李斌则担任苏宁易购常务副总经理。 苏宁易购还高调宣布要将苏宁打造成中国的“沃尔玛+亚马逊”，2012年力争实现销售规模200亿元，冲刺300亿元。 财通证券分析师柳爱民称，“电子商务最终还是商务，零售行业的发展就像马拉松赛跑，需要在人才、技术等方面积累，最终电子商务竞争的核心始终还是后台服务，产品、管理体系以及品牌和资本。” 苏宁易购是否已经具备人才、技术等方面积累？ “苏宁模式的本质，作为家电卖场在线下只是二房东而已。”一位不愿具名的人士指出，这也决定着苏宁以前的业务员都是厂家的，而不是自己的队伍。 而苏宁在大家电的物流，大多是厂商提供的。“和京东、天猫、亚马逊自建物流相比，甚至和第三方专业物流相比，根本形成不了核心竞争力。” “至于苏宁所谓的采购成本优势，不会成为价格战的致命杀手。”上述人士分析，随着对手迅速跟进壮大，上游的大型厂商不会只押宝苏宁一家，受制于人，重蹈覆辙，而是会乐于看到甚至促成渠道商的分化和多元化。 无论是自建业务员队伍、物流、采购等方面，都需要真金白银。从今年第一季度来看，苏宁经营活动产生的现金流量净额仅为-7.39亿元。苏宁的实体店经营已经受到严峻挑战。 粮草不足的苏宁，向资本市场发出求救信号。 8月12日，苏宁董事会讨论通过了《关于公开发行公司债券的议案》，公司债券规模不超过80亿元，这是苏宁上市以来首次面向一般公众募资。而在此之前，苏宁刚刚完成47亿元的定向增发。 苏宁已为此次转型备足粮草。 由于8月是苏宁易购三周年庆典月，苏宁决定从15日到20日，展开长达6天的万款商品超级零元购促销活动。 苏宁此举立马招来京东商城掌门人刘强东的反击，2012年8月14日上午，刘强东一条微博引爆了一轮电商价格大战，“从今天起，京东所有大家电保证比国美、苏宁连锁店便宜至少10%以上！” 同日下午4点，李斌回应：“苏宁易购所有产品价格必然低于京东，任何网友发现苏宁易购价格高于京东，会即时调价并赔付。” 当晚10点，国美电器在微博上表示，不回避任何形式的价格战，并将从15日上午9点开始保证网上商城的全线商品比京东商城低5%。 “对于刘强东而言，他必须非常清楚京东的钱还能烧多久，他必须在还能烧钱的这段日子里全力将苏宁打趴下，建立最强大的优势，使得电商格局明显。”职业投资人黄生认为，“正如苏宁全力阻止京东IPO，京东也必须强力阻止苏宁发债成功，迫使对方未来无钱可烧、少钱可烧是最大的事，谁先烧完钱却没建立优势谁就先完蛋。” 被绑上战车的苏宁，如今陷入两难境地——投入的话前期烧钱厉害，不投入则以后更没机会。苏宁副董事长孙为民曾感叹：“现在的电商行业发展很不健康，拿投资者的钱补贴消费者，再以消费者吸引投资者进来。” 即使烧钱开拓市场，苏宁易购的业绩离年初制定的目标尚有很长的距离。苏宁在年初夸下海口，线上计划实现200亿元销售额。然而，前三季度仅实现95.56亿元销售额，目前看四季度销售压力较大。 如今，电商大战已经危及到苏宁的连锁店渠道。 高盛高华证券研究员胡维波称，考虑到线上线下价格差异，“网购价格战可能对家电连锁企业毛利率和净利率水平产生1.5-3.5个百分点的负面冲击”。 受此影响，苏宁新开店更为谨慎，调整/关闭连锁店的力度进一步加大，由此带来连锁店规模出现阶段性的减少。今年前三季度内地市场连锁店净减少17家，其中第三季度净减少22家。 危机继续蔓延。民族证券研究员张丽华指出，“乐购仕、超级店增速低于预期。”2012年前三季度，苏宁实现可比店面销售收入同比下降10.11%。 传统渠道火拼升级 在这场电商大战中，苏宁发现在信息沟通不发达的三四线城市，仍然依靠实体店渠道，于是决定抓住这个机会。但当苏宁开始加速在三四级渠道渗透时，却发现昔日低调的日日顺已先行一步，正扮演着整合角色。 “日日顺渠道是海尔电器作为通路商的载体。”国金证券分析师王晓莹称，青岛海尔作为白电旗舰提供美好住居生活服务方案，而其控股的海尔电器作为通路商送服务上门的方向前进。 经过几年秘而不宣的铺垫，海尔电器旗下的日日顺电器连锁已开始成为苏宁的强劲对手。截至2012年6月30日，海尔于县级市场专卖店网点达到7500多家，覆盖了全国近100%的县。其全国专卖网点总数达到约3.5万家。 王晓莹说，“日日顺成败不仅关系到两家上市公司的业绩，而且关系到海尔在三四级市场目前的领先地位的巩固。” “海尔电器对于适应信息化时代的商业模式、精细化管理等方面的探索在国内家电企业中一直领先。” 2011年，东南电器开始加盟日日顺电器。东南电器与日日顺合资成立“福建日日顺电器有限公司”，由日日顺控股51%，东南电器参股49%。合资公司在福建发展三四级市场的电器批发业务。 这家成立于2000年、在福州发迹的东南电器经销商，现已是福建省三大区域电器连锁之一，2010年的销售收入超过4亿元。目前，东南电器在福建有20多家门店，在福州市、莆田市各有1家，其余分布在福清、长乐等三四级市场。 日日顺的这种B2B模式，赢得家电商的认可。东南电器的董事长翁武岳称，“我们与日日顺合作搞批发，能扩大增值空间，关键是把销售额做大，提高在供应商面前的话语权。” 从福州这一缩影可见日日顺渠道的广阔潜力。 “日日顺渠道是一个从提升流通效率中分享利润的共赢商业模式。”王晓莹表示，海尔助经销商实现“勤进快销”，提高流通效率。在共赢商业模式和强大虚实网资源下，对其他品牌的吸引力很强。 目前，日日顺物流已达到客户服务直配到镇，用户服务24小时限时达，送装同步全国1000个区县以上的快速响应能力。日日顺物流着力打造“精准、快捷、体验”的配送服务体系，通过整合优质的社会化配送资源，大幅度提升客户配送服务能力。 “日日顺渠道是一个开放的平台，在规模上的发展空间巨大。”王晓莹说，省级日日顺公司一般通过大经销商参股结成利益共同体，在经营上也更加灵活。终端网点在突出“日日顺”商号的前提下，存在形式灵活。日日顺电器、日日顺e家、日日顺乐家、再加网络平台，空间广阔。 正是这种不排他的合作思维，日日顺“化敌为友”，通过与区域连锁成立合资公司，打通三四级市场的零售渠道，有利于把批发业务做大。 如今，日日顺迅速把多家区域连锁商招至麾下。除了东南电器，新疆“我家电器”、绵阳“家福来电器”等也与日日顺展开类似合作，分别成立新疆日日顺、四川日日顺等合资公司做批发业务。 海尔电器借助日日顺渠道，在渠道综合服务业务收入上，赚得盆满钵满。 尽管行业环境不景气，2012年上半年海尔电器收入继续取得增长，收入达263亿元，较2011年上半年之242.7亿元增加8.4%。整体增长主要是由渠道综合服务收入的增加带来的贡献，收入由2011年上半年的224亿元，上升到2012年上半年的243亿元，增加了8.4%。 2012年上半年，海尔电器渠道综合服务业务毛利率为8.0%，相比2011年上半年的4.7%，提升了3.3个百分点。渠道综合服务业务毛利率大幅上升的主要原因在于，为深化渠道综合服务业务的服务内容，海尔集团增强此分类部分三四级市场销售职能，承担了更多营销与促销支持工作。 随着日日顺疯狂地跑马圈地，极大地触动苏宁的战略利益。 依维文化传播管理机构首席顾问刘步尘指出，“日日顺已经发展成为中国第三大家电连锁力量，正通过在三四级市场加盟模式发展，试图瓦解家电行业的二人转游戏。” 面对日日顺在三四级市场的咄咄逼人，苏宁却颇感无奈。 “在一级城市，1.5公里的半径就可以养活一个5000平方米的标准店。在三四级市场，15公里的半径也无法支撑一个3000平方米的店面生存。”刘步尘称，三四级市场售后服务成本、物流成本都要高得多，这也是苏宁口口声声要进军农村市场，却迟迟按兵不动的原因。 刘步尘说，中国在一二级市场大连锁布局已经饱和或接近饱和，未来竞争重点必将逐步向三四级市场转移。谁率先布局好，谁将取得中国广大农村市场的主动权。 颇感压力下，苏宁直到2010年才启动县镇店策略。 与日日顺加盟的模式不同，苏宁一直坚持自营模式，县镇店主要分布在县、镇一级市场，面积较小，一般为800-1500平方米。 如今两种模式在三四线市场PK，日日顺是B2B模式，而苏宁是B2C模式。2010年底，苏宁县镇店有114家，仅占苏宁在内地连锁店数量的8.69%。与海尔日日顺相比，苏宁在三四线市场难以占优势。 苏宁曾经采取B2B模式，也就是加盟店策略，给其加盟店定了加盟费，外加一定的管理费。而经常出现的一种现象是，加盟店从苏宁拿到的价格反而比其从外面进价高。有些加盟店背地里从其他途径进货，这种形式的加盟必然不会持久。之后，苏宁调整思路，坚持以自营为主。 苏宁的B2B模式难以在三四线城市走通，但其B2C模式却屡遭日日顺的B2B模式压制。 家电人士分析，海尔电器在日日顺渠道中，供应的产品大部分是自家生产的，在价格上掌握主动权。而苏宁还得向海尔这类厂商进货，在价格上并不占较大优势。这也是苏宁的B2C模式难以在三四线市场抵挡日日顺的B2B模式。
