爱华网实现强企：管理是基础执行是关键
经过多年的快速发展，我国电信业发生了天翻地覆的变化，在网络规模、技术水平、用户数量上均进入了世界前列。但是，规模上的大并不意味企业竞争实力的强大，与世界一流通信企业相比，我国电信企业在经济规模、投入产出比、人均劳动生产率等指标上仍存在着明显的差距。这种差距究其根源，归根到底是管理的问题。目前，我国的四大电信企业已先后完成上市，在实现机制转换、初步建立一套与国际企业接轨的管理体系的同时，如何在管理结构、方式和作风上进一步提升和改进，是企业面临的突出课题。
今年初，全国信息产业工作会议已将“向电信强国迈进”定为我国电信发展的战略目标。企业是实现电信强国的主体，无论从宏观还是从微观层面分析，我国电信企业要实现做强的目标，面临的挑战非常严峻。要管理好规模如此之大的网络和客户群，并使企业保持可持续发展，需要企业在管理创新的同时对执行层面给予更多的关注。
管理是企业永恒的课题，做强企业的基础在于管理能否有突破，管理效率能否有提高，其关键在于企业执行力的提升。随着市场竞争的日趋激烈和规模效益型发展的需要，执行力已经成为当前电信企业管理“缺失的一环”。现在，企业的普遍现象是执行不到位，上下脱节执行走样，企业战略计划不能快速有效地直接反映到实际运营中，从而大大地阻碍了企业价值的提升。
执行是一套系统化的流程，也是管理创新的基础。在今天的市场环境中，执行是当前企业所面临的最大问题。实践告诉我们，执行不是简单地服从命令听指挥或是那些能够完成和不能完成的东西，它是一整套非常具体的行为，有效执行和执行创新能帮助企业在任何情况下得以建立和维系自身的竞争优势，它是企业在构建管理模式的基础上，通过有效的执行手段使企业的发展战略和目标得以实现的基础。从这个意义上说，执行本身就是一门综合学问，它的真谛就在于实践，这是执行的关键意义所在。
一个强大的企业，必然是建立并依托在成功的企业文化沃土之上的，而执行的有效落地，特别需要建立起一种执行文化，它既是企业管理理念的升华，更是企业实现强企目标的动力。企业能否建立一种适合自身特点又能全方位把握企业从而自如面向市场的执行文化，执行型的领导扮演的角色十分重要。没有掌握执行学问的领导层将很难驾驭和正确把握企业的发展。这是执行成功的首要因素。
像我国电信企业这样的庞大规模，其有效运行无疑是异常复杂的系统工程。决定企业成功的因素固然很多，但是战略、人员与运营流程无疑是最核心的三个决定性因素。如何将这三个因素有效地结合，是很多企业经营者面临的最大困惑。将战略、人员与运营进行有效地结合，并使每一个环节以“执行”的精神来指导落实，才能决定企业的最终成功，而结合的关键也在执行。因此，企业面临的这个困惑无疑使执行具有更大的挑战性。任何一个优秀的战略都不是凭空臆断，需要企业以执行的踏实心态，对企业所处的宏观经济环境与行业发展特点进行透彻地分析与研究，在这个基础上结合企业自身的资源来确定切实可行的战略规划。在这个过程中，企业就必须学会“取长补短”，清楚自己的弱势和优势，发挥自己所有业务资源中优势最大的一项，通过创新管理来打造自己的核心竞争力，这是执行的真谛所在。
执行靠什么实现
如果说管理和战略是企业运行的规则和发展目标，那么执行则是使这些规则分解落实从而实现战略目标的最终手段。企业提升执行力不仅关系到企业长治久安，更维系着企业能否持续发展。做强电信企业，最终要依赖于管理与执行。执行靠什么来实现，无疑是每个企业当前关注的课题。
执行文化是基础。执行文化是企业战略规划、管理措施得以有效实施的运营环境、人文环境以及社会合作环境。企业只有将执行力融入企业文化中，使其成为企业文化的一个组成部分时，才能使企业中的每一个人都理解并深入实践执行力。执行型的领导层、上下沟通型的管理层、团队精神的员工层是构成高绩效的执行文化必须具备的三个要素。执行是否有效，企业领导者是首要因素。执行型的领导是执行文化的最基本和最重要的基因，决定着企业的发展方向。其中最重要的一点是领导层如何做到知人善任，用好能执行的人。执行力的卓越发挥需要一大批执行型的各级管理者，他们在执行文化中发挥的是上下沟通的作用。管理层在管理执行的落实上扮演着执行落地的重要角色。特别是电信企业中级层面的管理者如何构建一个畅通的上下衔接渠道，关系到执行的最终结果。执行力只有渗透到企业的回报系统和员工行为准则当中，才能真正构成整个企业的执行合力。员工是构成执行文化的主体，一个团结合作的员工群体是执行力提升的主体力量。
执行机制是保障。执行机制是通过企业的制度规范构建的执行应遵循的准则和方法。在执行文化的企业大氛围下，必须构建利于电信企业执行的机制，从而保证执行的正确方向。目前，我国四大电信运营企业均已上市，资本市场对企业执行机制的要求更为突出，主要表现在两大方面：一是全面预算管理。通过对资金流、业务流、信息流、人力资源流的有效管理，把资源投向价值链中增值最大的链条，从而实现对战略的有效执行。以全面预算管理协调公司整个价值链之间相互关系为中心，通过规划、预算、报告、预测这些管理智能而实现“价值规划”管理，是增加价值的有效途径。二是激励机制。员工的执行力直接关系企业整体执行力的作用发挥，全面激发员工的动力，增强企业活力是提升电信企业执行力的根本之需。因此，要激发员工的动力，就必须结合目前资本市场对企业绩效和薪酬管理的要求，研究完善绩效管理和薪酬管理机制，加强有效执行，激励高价值人才。
执行流程是关键。执行流程是企业依据执行机制界定，以执行效率为目标构建的组织元素组合。在执行机制的有力保障和框架下，简单、快速、敏捷、高效的运营流程是电信企业提升执行力的关键要素之一。执行流程的构建需要认真思考如何在“快变”和“不确定性”的环境中提高企业运作效率。其一，需要打造快捷流程。要使流程高效运作起来，必须使其具备敏锐、便捷的特点和及时反应的能力。通过扁平化管理将复杂流程简单化，将简单的流程量化，以提高执行效率，降低管理成本。以市场为导向，设计和优化企业的业务处理流程，使企业内部的信息传输更快捷。实现信息资源的共享，拆除传统的一层一级的管理藩篱，使管理者与员工、各部门之间的交流和沟通更直接，并能快速反应到市场。其二，有效的信息化支撑是敏捷流程的构建不可缺少的手段。信息技术可实现组织的无缝连接，避免流程的上下脱节。业务综合化、多元化对电信企业内部信息化程度要求增高。当前的问题是，准确界定信息化只是管理手段，如何让信息化真正为提高效率服务，避免流于形式。
执行落地是目标。执行落地是把企业战略目标分解细化，通过有效的管理手段层层落实，将执行思想转化为成果，实现企业价值提升的过程。电信企业执行的最终目的在于围绕着以市场为导向、以用户为中心这条主线，力求在质量、成本、服务、效率、安全等五大竞争焦点要素上卓越表现。如果说执行文化、执行机制、执行流程，是完善构建了一个“敏捷性”的经营实体，那么，执行落地则是电信企业提升执行力的最终反映成果。电信行业说到底是一个服务行业，其为用户提供服务的品质是企业赖以生存和发展的基础及源泉，因此加强品质控制管理是电信企业内部所有管理的最后关口。客户是市场主体，也是企业盈利的基础。电信企业用户规模化和层次化，以及同质竞争的存在，使客户流失成为企业迫切需要解决的问题，也是一个代价高昂的问题。不顾成本，一味争取新客户也是目前电信企业的策略误区。电信企业只有实施合理而有效的客户维系策略，才能从现有客户中获取更多的客户份额，减少销售成本并赢得口碑宣传，提高客户忠诚度。同时，要使电信服务成为最终消费品，必须建立有效高质量的行销渠道。随着业务综合化和多元化，电信企业的行销通路越来越广泛而复杂，它包括了消费者、零售商、经销商、代理商、专门服务机构、展示机构、销售代表、服务代表、运输机构及设备厂商等，这也是渠道管理为什么日益受到企业异常关注的原因。在“以消费者为核心”的营销思想指导下，要围绕消费者建立服务体系，通过物流、资金流、信息流三者的协调运行来实现企业的市场目标，电信企业就必须通过流程化的通路管理，包括物流系统、服务支持系统、信息沟通反馈系统以及电子供应链的建设，实现“通路”中物流、资金流和信息流的三流合一，以此实现高效运作，这样才能最终使执行落地，并开花结果。
