爱华网从2002年5月成立，到2004年11月上市，中国网通经历了两次大手术。第一次是在重组网通集团、原网通控股公司、原吉通公司三个股权结构和管理体制完全不同的利益体的基础上，成立了网通北方、网通南方和网通国际三家公司；第二次则是将刚刚成立半年的三大公司撤消。
但是，上市之后，网通整合的步伐还没有结束。上市之后的网通，随时准备迈向国际市场，要成为一个真正具有现代化管理体制的电信运营企业，而以此为目标，网通的融合之路正在延伸。记者近日从网通集团内部获悉，网通即将开始新一轮的员工结构调整，这次调整的目标直指网络维护人员。与此同时，为了降低人力成本的比例，薪酬机制的调整也将是2006年以前网通的一项重要工作。
为上市两度急速融合
有业内人士指出，由于网通原三大公司在体制、组织结构、文化等方面都各不相同，如何能够让融合不是徒具外形，如何协调不同成员之间的利益，乃至最终产生最大的合力，是一项非常复杂的系统工程。在这项工程中最为棘手的并不仅是资产融合的问题，而是人的问题，是企业管理的问题。
从2003年6月开始，网通集团大刀阔斧地完成了对网通集团、原网通控股公司和原吉通的三方整合，2003年底到2004年初，网通“三驾马车”：网通北方公司、南方公司以及国际公司相继挂牌成立。这是网通的第一次大规模融合，网通通过融合整合了中国网通集团以及原网通(控股)公司、原吉通公司的优秀人才与强大的资源优势。在网通内部整合的过程中，其人事调整也在步步推进。2003年10月，网通集团高层竞聘悄然拉开帏幕。12个部门的总经理相当于省级公司总经理的职位全部面向社会公开招聘。原部门总经理中10位辞职，与外部专业人士一同参加竞聘。此举拉开了网通集团内部人事改革的大幕。
网通的第二次融合始于今年7月，网通集团出人意料地撤销了“三驾马车”，成立了统一的股份公司。撤消刚刚成立半年的三大公司，是网通开始发力冲刺上市的一个信号。与此同时，网通内部还在进行着一次大规模的人事“乾坤大挪移”，即网通集团各地方省公司一把手人员实行轮换，按照“总部到外地”、“北方10省到南方5省”以及“北方10省内部互换”的原则，对北方10省除北京外的各省网通公司总经理进行一次大调换。有业内专家指出，网通集团做了多年来几大运营商想作又不敢做的一项改革。此前由于中国的电信行业的特殊性，各大运营商的各地方省公司一把手同时要接受各集团公司和各省委的双重管理，因此这个职位十分微妙。网通对地方省公司一把手人员轮换的做法为网通集团今后的改革铺了一条好路，此举不仅打破了网通集团内部以省公司为单位形成的“地方势力”，还将对企业的廉政建设起到好作用。人事改革为网通实现企业内部融合和外部拓展奠定了坚实的基础。按网通集团的方案，此次整合后中国网通将顺利实现“五统一”的目标：即财务统一、市场统一、运筹统一、计划建设统一和人事统一。
网通的两次大融合对网通集团的上市和发展产生了深远影响。 业内人士指出，在网通的整合过程中，如何在打破原有格局的同时保持业务量的增长是网通面临的最大考验。田溯宁此前也曾对此有过比喻：在一架高速飞行的飞机上对机身进行大修理，更换零部件，还要保证飞机正常飞行。工作之艰巨也由此可见。但网通的管理层通过了这次考验。
网通目前整体上的高速发展，从一个侧面充分反应了这种血肉相融式的整合过程是非常必要的。
第三次整合呼之欲出
成功上市，对于中国网通来说不是结束，而是一个新的开始。正如张春江曾多次强调的：网通要成为中国电信企业中体制最优、市场经营意识最强、人才最专业化、最具有竞争力的中国与亚太区域的大型电信运营商。
对于中国网通来说，网通上市不仅是公司国际化的起点，同时也是网通在整体迈向国际市场前，再次进行内部整合的一个契机。上市后的网通仍有很多需要着力解决的问题，比如要不断推进其内部体制改革，要保持一个较好的盈利水平等等。有消息指出，网通的新管理团队将在上市后对公司进行大规模的人员结构调整。日前，网通的CEO田溯宁在推介会上指出，网通目前没有裁员计划，但是会调整员工结构，将目前从事网络维护的员工比例减半，由目前占总员工人数50%降到25%，并将缩减的员工转移到营销和市场推广部门。网通已经对70%的高层管理人员采用薪酬浮动机制，与公司的业务表现挂钩，并计划在2006年以前将人工成本占总收入比重从现在的13.7%降到13.2%。分析人士认为，只有在建立一个真正的现代化的管理体制之后，网通才有资格、有底气去实现“宽天下”的目标。而对于脱胎于传统通信企业的“百年网通”来说，只有在借助外力的同时，结合自身的努力，网通才可能摆脱太多的传统窠臼，真正蜕变为一个具有竞争力、持续发展力的现代化大型企业，才有可能在未来激烈的市场竞争中搏得属于自己的天下。
作为中国两大固网运营商之一的中国网通，其每一步发展都牵动整个中国电信业的发展，因此，网通的管理团队在“后IPO时代”的表现是值得期待的。
