爱华网访拉卡拉支付有限公司董事长兼总裁孙陶然 做主流的支付公司 孙陶然即将迎来自己在拉卡拉的“八年抗战”。 自2005年进入第三方支付行业，为了获得牌照，孙陶然和拉卡拉一等就是6年。而自2011年5月，央行开始大举发放支付牌照，一年多时间，200多家公司被允准，第三方支付一下成了名副其实的“红海”。 但孙陶然并不担心。一方面，在他看来，支付本就是个多“菜系”和口味的问题，拉卡拉只要坚定地做好“刷卡派”的工作，瞄准大众市场，就有足够的机会成长为行业领军企业；另一方面，作为“联想系”消费与现代服务板块的核心企业，拉卡拉并不担心资金问题，孙陶然甚至一度检讨公司太过注意成本管控，可能影响了业务的快速扩张。 与联想控股及雷军联合创办拉卡拉 我们和支付宝不是竞争关系，就和银行卡消灭不了现金、纸钞消灭不了硬币是一个道理。因为同一个人在不同的时候会使用不同的工具，我们的用户在淘宝会使用支付宝，还信用卡会用拉卡拉，也会用拉卡拉给支付宝充值。 《中国经营报》：8月24日，拉卡拉网络技术有限公司正式更名为“拉卡拉支付有限公司”，而此前，拉卡拉还曾用过信息咨询有限公司的名号。为何一再更名？ 孙陶然：从某个侧面来讲，拉卡拉的更名史有点像国内第三方支付的发展史。我们最早叫信息咨询公司是2005年，那时公司刚刚进入这个行业。其实当时是在寻找我们能在这个行业里做什么。但当时的政策环境之下，有很多东西很不明朗。所谓的咨询，也就是说，你并不是参赛选手，只是参赛选手的一个辅助。所以最早我们做的事情是，开发了中国第一个电子账单平台，希望为中国银联的智能POS做配套，为它的智能POS增加互联网内容，增加远程支付内容。这个角色更像是参赛选手的服务方、支持方，所以我们叫咨询公司。 后来我们更名为网络技术有限公司时，实际上是开始在全国的便利店投资自助终端，来建设我们的便民服务网络。可以说从此我们变成了一个参赛选手，而这个参赛选手是从渠道的角度，作为整个行业里的一个渠道出现。当然，我们的渠道做得不错。目前300多个城市6万个便利店，几乎所有的品牌便利店都已经有了拉卡拉，变成了标配。像7—11、沃尔玛，在新店装修时就会在墙上预留好拉卡拉的位置，邀请我们去安装。我们建了中国第一个全国性的便民服务网络，现在有6万多个网点，应该是中国最大的单品牌服务网。 第三个阶段是更名为支付公司，我们第一批获得了中国人民银行的牌照，牌照发放之后，很多政策已经明朗。其实这几年下来，拉卡拉的技术也有了长足的进展。从一开始接电话线，到后来接手机、电脑，包括接机顶盒；现在，随着政策明朗化和技术进步，我们进入了支付公司时代，也就是开始真正意义上的为用户提供支付服务。 《中国经营报》：因此，可以说拉卡拉的生意经是不冒进，走稳扎稳打的路线？ 孙陶然：创业公司只能是这样。循序渐进，拉卡拉现在已经有四条业务线。第一条是便民服务。拉卡拉公共终端已覆盖300个城市的6万个便利店，月服务1500万人次，交易量超过300亿元人民币，应该是中国最大的单品牌金融服务网。第二条是商户收单服务，我们为商户提供POS。第三条是个人支付服务。MINI拉卡拉是接电话线的；超级盾是接电脑的；考拉是接手机的；还有一款是接机顶盒的。第四条是为用户提供增值服务。我们成立了一个用户经营事业部，来为用户选择更好的、价格更优惠的产品，9月底就会上线，电影票、演出票、彩票，在我们的手机客户端上都可以买到。 便民服务、商户服务、个人服务、用户经营，这四条业务线构成了现在的拉卡拉，这是一个完整的支付公司的概念。当然，我们并没有涵盖支付的所有业务，因为我们希望专注在自己最擅长的地方。我们一直在专注刷卡方式，不论是提供线下的缴费服务，还是现在提供网上支付，都是通过刷卡方式来实现的。拉卡拉应该是刷卡方式的专家，像支付宝、财付通、快钱很多做的是线上。所以我们会专注在用刷卡方式来为商户、用户提供支付服务。 《中国经营报》：但2012年3月，线上最大的支付宝已表态开发自有的线下支付方案，应用于电商及物流业务，这是否意味着拉卡拉、支付宝和银联“三巨头”“火拼”的开始？ 孙陶然：我们和支付宝不是竞争关系。其实银行业所有同行之间首先是合作关系，然后是竞争关系。 银行业的核心是联网通用。好几年前我讲过一个例子，支付就像是“菜系”，每个菜系都可以活得很好，只不过有的菜系活得更好。但是如果你说消灭一个“菜系”，这是不可能的。就和银行卡消灭不了现金、纸钞消灭不了硬币是一个道理。因为同一个人在不同的时候会使用不同的工具，拉卡拉的用户在淘宝会使用支付宝，还信用卡会用拉卡拉，也会用拉卡拉给支付宝充值。可以说，银行业提前实现共产主义，各尽所能，按劳分配。底层是联网通用，这是银行业的生存基础。如果谁说我布的POS只能刷我的卡，它自己就死了。 在这个基础上大家是竞争。但是竞争之后，最后根儿上还是回到了各尽所能，按劳分配，因为任何一笔交易绝大多数涉及到多个金融方。 发展踩了三个点 当你知道趋势时，你再精确预测细节就没有意义了，只要跟着趋势走就可以了。对于拉卡拉而言，我很清楚我的终端数越多，平均每个终端每个月的交易笔数越高，我的获利能力就越强。 做大众支付 因为人的消费需求是多种形态的，所以支付必须是多种形态的。而拉卡拉一直盯着大众支付——大多数人的大多数支付。比如，我们做信用卡还款，因为大多数人都有信用卡，都要还款。我们做缴费，是因为所有人都需要。 《中国经营报》：拉卡拉主要的盈利模式是手续费分成，由发卡行、收单机构、清算机构按照7∶2∶1的方式分配，也就是拉卡拉作为收单机构占20%。那么，对于拉卡拉而言，达到什么样的规模，公司就能实现盈亏平衡？ 孙陶然：这是动态的。在原来的规划里，1000万笔就盈亏平衡了。今年我们早已经过了1000万笔。所以测算只能说在同样模式下用这种打法多少笔是盈亏平衡，用那种打法多少笔是盈亏平衡。它是根据你的固定成本分摊到每笔交易里，所以算这个账没有太大意义。 我一贯的观点是当你知道这件事足够大时，不需要精确算它有多大，只要知道它有足够大就可以了。当你知道趋势时，你再精确预测细节就没有意义了，只要跟着趋势走就可以了。对于拉卡拉而言，我很清楚我的终端数越多，平均每个终端每个月的交易笔数越高，我的获利能力就越强。我们只要大力扩充终端，在扩充时看终端数量每笔单笔月平均交易数有没有下降，只要没有下降，甚至还略有上升，你闭着眼睛扩大终端就可以了。 我们已经知道这个市场，每个智能手机、每个银行卡都需要考拉，再去测算多少亿元的市场规模，没有任何意义。 《中国经营报》：这是基于目前拉卡拉的投资资金非常充分的基础上？ 孙陶然：首先我们的资金非常充裕。联想控股作为我们的控股股东提供了充裕的资金支持。第二是我们的业务是良性运转。我的业务模式不是一个需要永远输血的业务模式，可以自力更生，只不过在启动时需要把速度提起来。提起来之后我可以健康良性运转，所以就不怕大。 我们获得的增长都是靠口碑口口相传，每年的增长率都是要翻一倍。今年收入大概会增长两倍。去年年底时，我们只有4万个便利店在提供服务，今年年底变成6万个。去年没有做商户收单，今年会做12万个商户。去年年底有十几万的MINI刷卡机，到今年年底会新增300万考拉手机刷卡器。这个增加的规模意味着交易量和收入的增长。 《中国经营报》：这样快速的增长，是由于智能手机两年的铺垫，还是前面七年的积累？ 孙陶然：这是典型的厚积薄发，一个是在过去七年多时间积累了庞大的技术系统和业务内容。做硬件很容易，但是刷卡器能不能用，就要看你的后台，后台是非常难做的，而且需要大量时间的积淀。我们用了七年时间积累，因为后台首先是一套庞大的交易处理系统，然后这个系统要接上所有银行、所有商户，包括里面要进行风险控制、差错处理等一系列的东西。比如现在移动支付爆发，对于我们而言只是刷卡头（即进行交易的硬件，编者注）变了，后台还是原来的，只要做一个刷卡头就可以进入移动支付时代。别人还要做后台才能进入。所以我们是技术和内容方面的积淀很大。 第二是品牌积淀。拉卡拉的知名度非常高，考拉上只印了拉卡拉的LOGO你就敢使用，前面做的几年积累下来的信任是非常宝贵的财富。第三是积累了用户。经常在我们这里使用刷卡的用户有3000万。第四是积累了组织结构。公司今年已经有72家分公司，而去年年底是32家分公司。32家变成72家只要一拆二就可以了，我们有全国的框架，从强势的分公司派出去一个小组，就可以把一个新建分公司的队伍建立起来。 《中国经营报》：另一方面是否也可以说拉卡拉抓住了每一个市场机会？ 孙陶然：其实我们踩了三个点。拉卡拉的第一步发展，2010年之前的发展就是信用卡爆发，从2007~2011年，这几年间是中国信用卡的爆发点。招行信用卡超过2000万，建行信用卡超过4000万，2007年之前的信用卡和现在的信用卡至少翻了一两倍。这个时代就催生了一个需求——还信用卡。所以拉卡拉全国便利店的便民服务就顺应了这样一个强大的市场需求，然后才是我们叠加了缴费、还款、手机充值等服务。 2012年之后拉卡拉的大发展又踩了两个点，一是小微企业。国家现在也在鼓励小微企业发展，其实市场经济的一个重要特征就是小微企业的蓬勃发展。小微企业的大发展促使小微企业的数目在增多，他们需要装POS。二是移动支付爆发。虽然此前谈了很多年，其实只有智能手机爆发才会导致移动支付爆发。所以我们踩了三个点，每个点又提供了特别对路的产品。 《中国经营报》：牌照发放一年多来，200多家企业获批，你怎么判断未来的格局？ 孙陶然：未来三到五年是第三方支付公司的“排位赛”，现在大家都在八仙过海、各显神威，跑马圈地，三到五年下来会形成新的格局，会有几家大公司站到市场主流。原来讲二八原则，20%的公司占领80%的市场份额。我认为第三方支付行业应该是非常符合常规理论的，可能10%的企业会占有90%的市场份额，其中2%的企业会占有50%以上的市场。其核心会向全国少数大企业集中，小企业还会存在，但是在细分市场做。 《中国经营报》：能否多谈谈“考拉”？作为拉卡拉手机移动支付的解决方案，这部分市场的想象空间显然会更大。是否会成为将来的趋势？ 孙陶然：拉卡拉考拉手机刷卡器未来的潜力会非常大。我们认为每台智能手机都应该有一个，每张银行卡应该有一个，它是智能手机的伴侣，它能让手机变成一个有支付功能的“神器”。它也是卡伴侣，让银行卡用起来很方便。 但我个人有个观点，支付一定是多流派的，就和菜系一样，一定有各种各样的菜系。因为人的消费需求是多种形态的，所以支付必须是多种形态的。在我看来，拉卡拉是在做大众支付，包括用指纹代替刷卡，包括现在的扫二维码，甚至包括手机钱包，其实这些都是小众型的。要么是少数人在少数时候使用，要么仅是多数人的零钱，只作为一小部分的支出。而拉卡拉一直盯着大众支付——大多数人的大多数支付。比如，我们做信用卡还款，因为大多数人都有信用卡，都要还款。我们做缴费，是因为所有人都需要。现在我们的业务还包括网购支付，拉卡拉支持所有银行，而且没有限额。 很多小众支付听起来很炫，包括现在还有虹膜支付、声音支付、指纹支付、NFC（近距离无线通讯技术，编者注）、二维码，听起来很多人会动心。我也承认这些挺炫的东西挺好玩的，一定是有些人需要，但它不是大众的，因为它不是在大多数时候被需要的。拉卡拉做的是大多数人大多数时候需要的一种个人支付。不能说好坏，但这是我们的一种选择。我们的这种选择目标就是要做主流的支付公司。 《中国经营报》：像国外的零售巨头百思买，其“未来商店”中已经大力提供苹果APP支付客户端，考拉作为插件式解决方案，虽然已经很小巧，仍然有携带问题，未来是否会考虑集成到手机标配里？ 孙陶然：是不是要把“考拉”（移动支付工具）集成到手机上，我的观点肯定是不应该。就和当年很多人想把录像机和电视机合在一起失败了一样。这是支付工具，手机随时会换，支付工具不一定换。如果一直带着，一是资源浪费；二是把它置于手机之中，必定会使手机发生变化。我现在用苹果，插上它就可以用了。现在苹果5出来，是不是这里要内置，不是这样的。比如苹果4内置了拉卡拉，我用；苹果5没内置，我是换还是不换。所以分离是比较合理的。 旁白 晋身联想系猜想 六七年前，本报曾用“五子登科”形容“联想系”的五位少帅：杨元庆、郭为、朱立南、赵令欢、陈国栋。彼时，在联想控股掌舵人柳传志“因人设事”思想的主导下，联想集团、神州数码、联想投资（现已更名为君联资本）、弘毅投资（侧重国企改制的投资机会）、融科智地构成了联想系的“五驾马车”，PC、IT服务、投资房地产，五位少帅各领其一。 而今，郭为经过MBO（管理层收购），成为神州数码的大股东；杨元庆也成为联想集团个人大股东；朱立南则因在君联资本（原联想投资）的突出表现，被确认为联想控股的接班人，并具体筹划联想控股在2014~2016年间的上市事宜；赵令欢领军的弘毅投资，无论此前投资、大赚特赚的中联重科，还是新近入股、意在未来的苏宁电器，业绩亦让“大家长”柳传志很满意。朱立南和赵令欢还双双当选为联想控股6人董事会成员之一。 相较之下，领军地产板块——融科智地的陈国栋略显沉寂。媒体上所能见到的最新消息是，陈国栋在6月中旬表示，融科智地经过十多年的发展，目前在全国拥有15家地区公司，总资产超过两百亿元。 联想控股的最新架构图显示，六七年来，随着事业轨迹的演进，联想系格局已完成新的重构：郭为“单飞”，其本人持有的神州数码股权约为联想控股的近3倍；联想集团虽然仍为联想控股IT板块的核心业务，但因其利润过薄，未来在联想控股上市进程中缺乏想象空间。在这样情形下，联想控股必须一方面解决上市的规模和当量，另一方面培育未来的利润增长极。 考虑到投资业务的周期性而不易为投资者看好，联想控股必须重构其已显变化的产业板块。被柳传志寄予厚望的现代农业板块，增长潜力虽好，但所需回报周期长，纵然由曾在联想集团立下赫赫“战功”、熟知产业链管理的陈绍鹏分管，亦需要时间成长；这样，房地产业务及化工新材料、消费与现代服务两大新板块就不得不承担起提供联想控股稳定规模及利润的重担。 尤为值得一提的是，联想控股着力打造的消费与现代服务板块，又分为消费品、消费服务和金融服务三个子板块。其中，酒业作为消费品主要提供利润，拉卡拉、联合保险经纪等金融服务主要提供规模。拉卡拉当下良好的发展态势更让其未来充满各种做大可能。 对多次创业成功的孙陶然来说，拉卡拉晋身“联想系”，或许还有获得资金等支持之外的意义：1991年，孙自北大毕业，因没有学校的分配名额，错过了第一次加入联想的机会。你看，世界就是这么小。
