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否决掉ERP，ASP成了国通电信的救命稻草，靠着这种租赁的“协同”方式，国通电信打开了C网手机销售的经脉 经脉通，则不痛。 销售型企业有两段经脉，一段在企业内部，运行着存储和财务等，另一段在企业外部，通过合作伙伴反馈市场信息，察觉市场先机。两段经脉通畅，企业运行才会稳健。而采纳高效率和高可靠性的信息系统是一个明智的选择。 上海国通电信有限公司的供应链管理系统的应用打通了企业运行的这两段经脉。与其他企业全盘上马ERP不同，他们选择了另一种模式：ASP模式，国通电信能做到华东地区C网手机销售第一的位置，这套系统功不可没。 “如果没有这套系统，我们的市场还不知道能不能守得住？”国通电信的财务总监邱顺利告诉《IT时代周刊》记者。上下游的尴尬处境 “手机价格变化太快了，在中间渠道的价格变化，4天内就会影响到终端的柜台价格。”行政总监董澄天用夸张的表情来形容手机市场的跌宕起伏。2003年5月进入C网手机分销领域的国通电信希望能用最小的库存满足最大的市场。而这一市场的一大重要特点就是价保问题。价保是在生产厂商对手机实行新的价格以后，由厂商对中间的渠道商进行价格补贴。因此每次价保都需要严格统计渠道商的实际库存，而这是一件非常耗费时间的工作。随着公司代理的手机机型日渐增多，业务统计量也变得越来越庞大。每个月的财务报表成为邱顺利的一大心病。 还有一个大难点还在于下游的合作伙伴。国通电信在南京和杭州的下游企业既是它的合作伙伴又是国通在当地的控股子公司。独立的法人地位决定了国通电信不能用命令的方式要求这两家异地公司对自己汇报工作，但是价保需要销售数据，市场分析需要销售数据，特殊的关系决定了国通可以也必须将下游的销售情况整合起来，从市场反馈中寻求自身的反应动作。 国通的命脉与合作伙伴紧密相连。 “其实我们还考虑到以后开设分公司的问题。”行政总监董澄天对企业扩张也预留了伏笔。显然，没有一套好的管理平台，行政部门的管理能力就只能停留在电话传真的层次。 当时的情况是，邱顺利的财务部门希望能够及时得到自身和下游企业的财务数据，而董澄天的行政部门希望得到一个及时沟通和管理的平台。两个要求叠到一起，上一套系统的愿望越来越强烈。否决传统ERP要“协同”不要“命令” 到了2004年春，国通电信决定将实施供应链系统提上日程。加上两个合作伙伴公司的领导，3家组成了一个决策委员会。而这为最终采用上海国通供应链管理有限公司的协同管理软件打下了伏笔。好事多磨，并不能一蹴而就。 登门而来的信息厂商有5家之多。但是销售人员的“花言巧语”代替不了国通电信自己的算盘。3个多月过去了，国通还是没有定下主意。 “一开始我们就觉得ERP产品太贵、太复杂了。”邱顺利算了一笔经济账：ERP系统本身就需要几十万元的投资，而且还需要自己建一套服务器设备，还需要专业的人员来维护系统的运行。没有上百万的投入，ERP系统是进不了国通电信的大门。 “其实我们有自身的一些特殊情况，恐怕一些通用的ERP软件还需要进行客户化定制，这又是一笔不小的费用”董澄天对于公司的特殊情况不无担忧。销售型企业要求反应迅速，但是流程并不复杂。功能大而全的ERP系统难免有些大炮打蚊子的感觉。 最终打动国通电信的是上海国通供应链管理有限公司的ASP模式的供应链管理系统。真正让国通电信动心的还是ASP这种租用模式和“协同管理”的概念。 与ERP软件一次巨大投入，不同，由于是“租”用系统，国通电信支付的成本摊销成为每个月按账号支付的几百元租金，而软件本身还可以随着公司的需求变动而进行新的定制。更合算的是，由于所有数据都是存放在实施公司的服务器内，国通电信同时也就有了可靠的容灾备份能力。可谓风险和成本降到最低点，而效果却与ERP相当。 “协同管理的概念也是我们需要的，”董澄天说到。南京和杭州的合作伙伴与国通电信在利益上是一个共同体，相互间贡献数据是一件自然而然的事情。通过这个平台将各自的数据贡献对各方都是有好处的，何乐而不为呢？ “通过分析流程，我们也改进了不少工作中的漏洞。”邱顺利说道。例如，咨询顾问发现在异地的控股子公司的库存管理环节都不统一，有些岗位职责不是很清晰，为此，经过协商，系统最后将库管工作改变为库管员、物流专员、财务主管3个控制节点，有效地进行“三权分立”，使得库存工作变得有序。 “最终的成果是，我们写了几百页的需求分析，把自己上上下下都体检了一遍。”董澄天笑着说道。 到了12月，经过几个月的运行，系统最终稳定成形。来自市场一线的数据第一次可以及时准确地传输到邱顺利的电脑屏幕前。而这正是他一直所期望的。随之而来的是数据的真实、可靠和实时化。而这正是灵活应对市场价格变化的杀手锏武器。 如今，国通电信年销售额达到了10亿元，代理机型达到了40余款，但是业务的增加仍能在系统的支持下身手更加敏捷。“我们不怕市场竞争，我们还想再扩大自己的业务省份。”有了底气的董澄天对未来市场充满了期待。
