爱华网企业如何多元化
多元化经营的困惑
通常一个好产品加上一个好卖点，再有一个规范的操作套路就可以建立一个相对成功的保健品企业，而最困惑这些企业的却是企业发展到一定阶段后的多元化经营。从巨人集团到三株、红桃K无不为此而深深困惑，集中表现为：
品牌无法延伸
由于保健品的功能宣传决定了消费者对一个品牌更多的联想在产品和特定功能层面，任何有跨度的延伸都会破坏消费者联想，三株、红桃K、巨人等意图进行同品牌或子品牌延伸的产品都遭受了失败，而养生堂的多品牌却取得了成功，因此，在保健品领域最好不要进行品牌延伸，而需要采用多品牌策略。有人说，同一类的产品采用同一品牌行不行？我个人认为最好不要，如前所述，消费者联想还包括特定的产品联想，如果出现另一种同类产品就会产生联想障碍，切实的做法是即使延伸到同一类产品也必须建立子品牌，并与老产品进行区分。
模式无法复制
许多保健品企业的老板都问我，为什么我过去成功的模式用在新产品上就不灵了？的确，这一直是困惑保健品企业的难点。许多大师告诉我们建立模式并复制模式是快速成长的捷径，本人也刚刚在前面摇旗呐喊，强调建立与复制模式的重要性，并且也确实取得了一定成功。一些老板甚至告诉我说，有这种模式什么我都可以卖的出去，给我100万我都不卖。姑且不论它值不值100万，但是请不要忘记只是在同一个产品中，换一个产品的答案就是不一定。三株当年的生态美、酒业、房地产等都想利用三株模式快速成长，结果怎么样？有人说，那是非相关产业，资源不能共享，那么红桃K的欢快虫草怎么样，那可都是保健品啊，上市第一年亏损1000万，为什么？ 原因很简单，任何模式都是建立在产品与消费者的关联之上的，消费者在购买不同的产品时所需求的信息内容与需求方式都存在很大差异，不同的消费者之间则差异更为明显。以欢快虫草为例，红桃K的模式是针对农村市场缺医少药的现状而建立的，人海战术，车贴、墙标，小报、横幅都具有强大的杀伤力，而欢快虫草则是针对城市补肾的消费群体，这部分群体对这些宣传方式具有本身的排斥性，因此企业无法有效的传递信息，虽然在渠道上两个产品具有共享性，但在宣传上则有天壤之别。另一方面，市场环境经过长时间的竞争洗礼，已经发生了大幅度的改变，用过去成功的模式套用今天的市场，结果可想而知。最可行的办法是客观分析消费者及竞争环境，找出可以共享的资源加以利用，在宣传推广上因地制宜，千万别去管过去的模式。
产品生命周期的困惑
任何一个保健品上市之后，都迅速面临成长与衰退的烦恼，由于竞争的加剧和效果承诺的缺失，消费者会放弃无法达到承诺的产品而转向其他产品，产品销量就会迅速滑落。产品生命周期到了，再不多元化岂不是等死？许多老板这时候都在内心着急。产品生命周期真的到了吗？答案是否定的。如前所述，保健品都存在效果承诺缺失的问题，这时候有两条路可以选择，一是把功能转化成形象，功能是早晚会被淘汰落伍的，而形象却可以长久流传。比如可口可乐，就成功的把药转化成了时尚饮品。二是进行定位收缩，集中诉求最可支撑的承诺，如红桃K。只有保证核心产品的稳定，才可能去考虑多元化经营，否则只不过是一句空话。
多元化经营的核心
以上是目前保健品企业在多元化时的困惑，那么如何有效的进行产品多元化呢？我认为主要是做好以下几点：稳定核心产品的市场地位；围绕核心产品，在相关领域进行产品多元化；为每一个产品命名并进行定位区隔；科学分析消费需求特点，合理利用资源，针对不同产品发展个性行销。
