爱华网五、 中国制药企业OTC面对挑战的应对工作：
现状：中国的OTC市场具有非常大的潜力，据有关机构对OTC市场的研究认为，我国OTC年增长率为30%左右，1996年为13亿美元，2000年为30亿美元，已经达到法国1995年水平，专家预测到2010年可以到达美国1995年水平，2010年成为 世界上最大的药品市场之一，OTC销售额可以达到全药品销售额的30-40%，面对巨大的市场蛋糕，全球性跨国公司如杨森、施费宝、史克已作好强占我国OTC市场准备，同时 在入世医疗卫生体制改革、医疗保险制度改革等形式下，制药企业如不及时研究OTC市场趋势，开发OTC产品，尽快占领市场，则很难保证在竞争中占优势。
1、 研究药品分类管理的政策法规，树立OTC市场意识，制药企业必须加强对国内外有关药物分类法律法规及相关配套政策措施的研究，（如2001年12月31日新的药品管理法）了解国内外OTC市场的发展趋势，以调整产品研制、生产、经营策略，走向中国特色的药品分类管理之路。
2、 积极进行GMP认证，生产商生产高附加值的OTC制剂。OTC本是患者自购，质量是保证，也是企业向国际化的必要准备，由天津天士力生产的“复方参滴丸”由于采用了现代高科技手段，使用时产品符合剂量小，毒副作用小，快速高效符合现代药剂学要求，具有较高的附加值。成为第一个通过美国FDA新药申请的中药制剂。
3、 把握开发方向，积极参与OTC新剂型、新组方、新产品的开发，在美国OTC评审关键是药品的疗效及安全性，大多是已利用失去专利保护期限的药物或活性成份，以新配方组成新的剂型，如OTC上市有30多万种，所含活必性成份仅为700多种，有6种类别：镇咳抗感冒药、镇痛药、消化系统药、皮肤用药、滋补药、维生素、微量元素及添加剂、制药企业可以加强对美国OTC药物专论中所载的活性成份，及制剂进行研究。OTC的另一重要来源是处方药转变而来，即将专利期限即将到期又可转变为OTC的药品转变为OTC用药，以延长其经济寿命和抵消通用名药品的冲击。
4、 加强OTC标识物管理、保证消费者用药安全。药品标识物主要指标签和说明书，标识物内容是自我保健治疗的信息来源，有严格的规定，必须科学准确、全面、客观，另一个主要特征是可读性要强，第三在外包装上，应与处方药严格区分开来，更新别致。
5、 建立OTC市场终端网络，组建OTC队伍，在我国实施药品分类管理以前，我国医药市场主要在医院，故围绕医院做文章，向医生宣讲、推广便是制药企业市场动作中的中心环节，随着大病上医院，小病到药店观念推广、组建OTC专业推广队伍，加强对药店和消费者的宣传、拓展、药品销售渠道和区域，已是必然。
6、 重视OTC广告宣传，立足于品牌建设。OTC市场运作，品牌作用明显同活性成份，可有不现的品牌并具有各自的市场份额，如中美史克、康泰克、强生的泰诺、罗氏散力痛。驰名口牌的培养，将是我国企业占领OTC的重要手段，而广告又是创建品牌的重要方式之一，电视。
7、 开展药物流行病学监察，加强不良反应监察。安全有效，是OTC遴选原则，企业建立健全的药物不良反应监测制度，与药师、医师，药品行政部门及消费者之间建立的系统，以保证用药后的安全，国内很多企业意识很薄弱。
8、 加强售后服务，参与社会健康教育。将来，医师和药师对病人提供的咨询服务，对OTC终端销售起着十分重要作用，以及面对广大消费者采取不同方式进行合理用药教育，普及自我保健知识。目前有的企业在搞的医学讲座，也是健康教育的一种，但是目的太直接，有点急功近利，从而让老百姓反感透顶。行业需要正规的、有秩序、高水平、多公益的协会健康教育。
9、 重视农村市场开发：农村市场潜力巨大，在1994年城市人均为55.67元，农村仅为7元，而在2000年农村用药已达15元左右，2010年农村人均达城市的一半，总额将达到500亿人民币，而这个市场又不在公费医疗范围内大部分属OTC的范围，农村包围城市是一些企业的选择。
六、现阶段OTC市场经营模式分类：
中国目前的OTC市场，至少在2005年以前，是处于一个转型阶段的混乱时期，真正到了规范的年代，拼的是品牌、资金与人力资源而反观目前的国内医药市场尤其是OTC市场，龙头企业，十分稀少，大部分企业是处于一种不太健康的状态，大家都想在短短的3-5年内完成原始资本的积累，以便在新的高强度的一轮冲击中抢占先机，经营模式选择是否正确，从某种程度上讲，可以决定一个企业的发展速度和成败。
经营模式可以分为两种：自控网络型公司和代理制公司。
（一）、 自控直线网络型公司：
1、 实行直线型网络公司的前提：A、具有比较雄厚的资金；B、具有一批管理素质过硬的干部；C、产品功效和价差能满足网络需要；D、上层组织框架比较健全和开放。
2、 直线型公司的通俗说法，就是由厂家直接组建队伍，来进行营销中的一切环节控制，自主经营，递进式的发展。
它的优点是：A、机制灵活、适应能力强B、营销企划全国一盘棋，推进时整齐划一；C、管理直线相对容易；D、最终的利润空间大。缺点：A、启动资金相对较多；B、推进速度比较慢，开发呈连片式移动蚕食；C、对人员素质要求较高；D、风险相对较大。
3、 例如当年的三株公司：发展阶段：A、94年真正才开始开发三株口服液市场，作了1.2个亿；B、95年：23.6 亿。96年80.6亿；C、97年40亿、98年6个亿、99年1.5个亿。94年时只有十几个公司、子公司，95年三株董事长吴思伟推行大陆拓展计划，95年1月-95年8月份，完成了人员储备，到1996全国200个子公司完成。整个发展过程重点突出两点是：A、半军事化管理、营销企划的整齐划一。抓两头、促中间，它的衰落也充分反应了自控直线型公司的缺点。为了97年200个亿的冲刺目标，过度的估计了形式，中层人员管理素质跟不上，激励机制没有了刺激性，一链断，全散，加上新闻媒体的捧杀，产品疗效无限扩大的反映，从而导致了大溃败。
（二）、 双赢闭环式网络代理系统
区域代理合作是目前国际上流行的一种产品经营模式，但在中国目前的市场现状下，代理制由于商家及代理商的短意识，呈现一种畸形状态，类似于中国民众对保健品认识，代理制变了一种小商家规避风险的方式，不是寻求双赢产出，共同把市场做大，而是急功返利，直接表现为总部管理能力差，营销企划水平低，服务意识淡薄。
1、 目前现阶段代理制是双赢合作代理的一个雏形。优点是：A、利用社会上的资金与网络，推广启动市场速度快；B企业风险小，初期绝对利润高，C管理环节少；D、资金周转快，账期短。缺点是：A、营销企划不是一盘棋，步代不统一，尽显个性；B、政策推行管理较困难；C、企业生命周期短；D、此高彼低不平均现象严重。
2、 例如山西中远威药业——溶栓胶囊，96、97年切入市场，98年初步发展，99年、2000年是大发展时期，2001年陷入了一个低潮，笔者有幸接触了中远威的很多代理商，10亿的市场份额，一个广东一年销售额就有5000万元。真正上升时“管理难——价格、窜货”促销手段不一，加上总部服务态度差，从发货到反馈机制，代理商在执行总部策略的时候考虑自身利益过多，而总部管理命令根本不到位，自己的头脑，别人的肢体，指挥起来很困难。所以各方面的合力，溶栓胶囊慢慢倒下了。
3、 双底闭环式系统代理系统：即合作代理制。即利用了前期的直线系统的营销企划统一、整齐划一、又利用了先期小代理制的启动速度快，变相的销售与财务分离，企业风险小，它的核心是：加大服务意识，创立双赢观念。俗语讲：一荣俱荣、一损俱损，不再是单单的买卖关系，代理商是利益共同体、是真正上帝。
4、 河北通络药业：工厂——生产是发明人负责，以几个有医药经验医药大经销商来作全国总包销商——成立销售指挥中心——2000年7月份招商培训会——配送20名省级总经理为代理商服务——两个月由代理四个省变成了29个省——2000年10月份真正做市场——到2001年10月份，不到一年时间一个亿左右的市场份额，——在具体的服务上是为每个经销商细分市场差别定位、重点扶持、以点带面。但是模式虽然成功，由于合作关系的断裂，公司也逐渐走向了衰败。但是它创造了一个先河，厂家和代理商是能够成为利益共同体的。
服务基本特点是：A、后勤服务——文件资料必须到位，例如一个部门被经销商一个月投诉两次若属实部门经理直接下课等，真正让经销商有一种被服务的感觉B、省级总经理、骨干员工总部派送，费用共摊，总部进行招聘，代理商也可以选派优秀人员到公司共同培训，接受总体思路与管理思想，推行较快。C、强大的营销企划中心，对代理商最核心的服务是营销企划支持，企划中心的水平是关键，电视片、电台广播，软性文章硬广告，POP硬终端等会根据地区不同有专门的市场专员来扶持。D、强大的监控系统，处理区域纠纷和窜货。E、并提供专家报告团，全国巡回讲课，来鼓励代理商信心。F、全力扶持样板市场，榜样的力量是无穷的，等等。
