爱华网套用托尔斯泰的那句名言，也可以说，成功的软件企业总是相似的，失败的企业却各有各的原因。
软件企业成功的关键何在？
翻开软件业的成长史，这个问题是无法回避的：是什么让微软一路高歌，而WordPerfect却只风光一时？
在无数软件先驱铺就的道路上，可以探寻到软件企业的独特发展。
“每个人都可以创建一个软件公司”面对大家对我国软件业一致看好，不管三七二十一投入其中的热闹景象，国内一位小有名气的软件企业老总这样对记者描述他对此的看法。他说：“创建一个软件公司很容易，但创建之后怎样做企业，企业能生存多长时间？这些才是最重要的。”
确实，随着国务院2000年18号文件（《鼓励软件产业和集成电路产业发展的若干政策》）的落实，和国家对信息化的高度重视，国内各种软件公司如雨后春笋般诞生。但回头看看，十年前的软件公司现在还有几家依然健在？五年前成立的软件公司，日子红火的又有多少？当年吒咤风云的企业，又有几个发展成了具有国际竞争力的大软件公司？即使是有幸生存下来，软件公司哪一个不是历经磨难，步履维艰？在用友、东软等国内知名软件公司成功的背后，是他们不为人知的艰辛，是他们比常人多付出一倍甚至几倍的汗水。
国外的情况也如出一辙，在软件产业短短五六十年的历史中，只有很少几家公司有幸成为“长青树”。大多数软件创业公司没等到上市就夭折了，企业即使上市了，也不等于一定会成功。用友、东软、中软，微软、SAP、Oracle在软件业里是不多的成功个案。
太多的失败更加映衬出少数成功者的难得与可贵，软件公司成败的关键何在？是什么使用友公司在财务软件市场的激烈竞争中脱颖而出，并实现向企业管理软件的成功转型，而同样专注于财务软件，也曾领先一时的先锋公司却颓然倒下？是什么使VisiCalc昙花一现，成立仅三年就被Lotus取代？
核心人物的离开、产品方向不对、没有跟上技术潮流……这些都是导致软件公司失败的原因。除此之外，我们还可以再举出一些。但如果再往深层次思考，为什么核心人物会离开公司？为什么产品方向会选不对？为什么技术会跟不上潮流？从这些问题的背后，或许能找到软件公司成功的关键因素。
总结成功软件企业的经验，管理、领导者、人才、资本运作是其中四个要素，也是应该引起其他软件企业高度重视的四个要素。
要素1管理： 找准平衡点
物竞天择，适者生存。在软件市场的竞争中，许多曾经名噪一时的企业都销声匿迹了。成功的只是少数，况且，对于那些成功的软件企业而言，也在不断面临许多新问题，其中最关键的就是管理。邹其雄是速达软件技术（广州）有限公司的CEO，该公司自1998年成立以来，在邹其雄的带领下取得了飞速发展，目前在国内中小企业管理软件市场中稳居前列。但在记者最近对国内一些软件公司领导人所进行的一次调查中，邹其雄却向记者道出了一个大烦恼。他说，公司成立4年来，人员规模从十几人增加到200多人，并先后在北京、上海、西安、武汉设立了分公司，产品种类增加到近20款，企业客户数增加到20几万，部门也在不断扩充。“如何解决公司的高速膨胀与提高企业运作效率之间的矛盾？”，这问题近来一直困扰着邹其雄，他迫切需要找到一个有效的解决方法。
无独有偶。北京和佳软件技术有限公司总裁陈佳近来也在为公司的管理问题发愁。和佳也成立于1998年，是一家专注于企业管理软件的技术型软件公司。公司成立至今，连续4年以平均超过100%速度发展，尤其是2001年成功引入风险资本后，已跻身于国内知名软件公司的行列。陈佳在感到欣喜的同时，也深切感觉到规模的迅速扩张给管理带来的风险。
其实，不仅是陈佳、邹其雄，有很多软件公司的领导者正为管理犯愁。在软件公司中，有很多领导都是技术出身，对管理本来就不很熟悉，也不很注重。公司小的时候，凭着大家的热情与责任心，管理起来不会出现什么大问题。可一旦公司发展到一定规模，管理问题就日益成为制约其发展的瓶颈。
企业的迅速成长给管理带来了巨大压力但速达软件技术（广州）有限公司CEO邹其雄还是为公司所取得的进步备感欣慰。和几年前创业的软件公司相比，这两年创业的软件公司在这方面体会更深。主要原因是现在创业的公司寻找资金相对容易，因此，他们的发展不是像用友、东软等老牌公司一样，需要靠自己一步步积累，而是跳跃式发展。一步步发展不会对管理造成太大冲击，而跳跃式发展往往会让领导者准备不足，甚至面对突如其来的问题，不知所措。
陈佳、邹其雄意识到目前公司存在的问题，这已属可贵。但能否将这些问题解决，是和佳、速达今后能否进一步发展的关键所在。
麦肯锡曾对全球100家软件企业进行过调查，最终得出一个结论，即管理是决定软件公司成败盛衰的最关键因素。他们认为，现在的软件公司都有好想法，也能容易地筹措到资金，但很少有人能将这些思想转化为现实并最终获得成功。在恰当的时候推出恰当的产品是重要的，但管理层从错误中学习和做出正确决定的能力，才是软件公司成败之间的决定因素。
麦肯锡认为，软件公司的管理是个平衡行为。管理的成功有赖于同时在从领导权、人员管理和产品开发等内部领域，到营销和合作伙伴等外部领域之间保持平衡。例如，在合作活动中，软件公司必须放弃一些市场份额给合作伙伴，以激励总的市场成长，同时又为自己保留一个相当大的份额，以保证短期利润；在软件开发中，既要保证上市时间尽可能短，同时又要确保创造高品质的软件产品。
软件公司的失败常常源于失去平衡。实际上，即使是最成功的软件公司，也不可能在所有方面都拥有完美的平衡。因此，对所有软件公司而言，无论目前其业绩与发展态势如何，提高自己的平衡能力是必须的，也是可能的。
要素2领导者： 拒绝常规
管理是软件公司得以成功的关键因素，而管理好坏的决定因素是软件企业的领导者。不像传统行业，在年轻的软件业中，软件公司的领导者基本上是这个公司的代名词：盖茨代表着微软；求伯君代表着金山；没有王文京，也就不会有今天的用友；没有刘积仁，同样不可能有现在的东软。每一个公司成功的背后，都有一个成功的领导者。和其它行业不一样，软件企业的领导者别具特色。格鲁夫曾说过：“只有偏执狂才能生存”。这话在软件业尤其应验。比尔·盖茨从哈佛大学中途退学，由此开始了他成为“软件巨人”的转变。他的经历已被人们所熟知，也为人们所乐道。实际上，在软件业，盖茨并非个案，这样的例子不胜枚举。他们为什么作出这样的惊人之举？莱特曼是专注于CRM的Trilogy公司的CEO，他也是一个中途退学者。他退学的理由是：“如果你没有准备好从学校退学，就意味着你没有真正信赖自己的想法。而如果你真正相信自己的想法，你就会退学以抓住市场机遇。”
透过退学的表面，我们能看到，他具有一个软件企业领导者的重要素质：冒险精神。每个软件企业家在他梦想成真的道路上，他们都必须面对无数的风险。
熟谙技术、 对未来有着敏锐洞察力、富有冒险精神这一切使普拉特纳造就了SAP公司如今的成功。1987年，SAP的创立者（普拉特纳、霍普和特奇拉）决定为该公司最畅销的SAP R/2企业管理软件开发一个新版本R/3。但新产品采用什么技术，基于何种架构呢？这个问题当时充满了不确定性。其时，许多大学刚刚开始使用Unix，全新的客户/服务器计算模式也刚受重视。和传统的主机方式相比，客户/服务器模式具有更好的开放性，可以实现跨平台操作、在不同厂家的计算机之间实现数据共享。不过，由于是新生事物，客户/服务器模式在当时还很不稳定，其性能也没有达到企业应用所需的水平。因此，尽管它具有许多超过主机方式的专业优势，仍不为人们所看好。但普拉特纳为客户/服务器模式的重大突破激动不已，他坚信这是未来的发展方向，并认为R/3应该采用这种新型的计算模式。他的决定遭到公司大多数人的反对。普拉特纳没有退却，他在董事会上，运用他作为一个大股东的影响力，力排众议，使得董事会通过了这一决议。4年之后，SAP向全世界推出了R/3，并安装在一个惠普Unix工作站上。当时，有人认为这很可笑，但就是在这样的嘲笑声中，SAP R/3以其特有的优势迅速奠定了它在ERP市场中的王牌地位。
虽然在企业管理上遇到一些困难,但连续4年平均超过100%的增长速度,足以让北京和佳软件技术有限公司总裁陈佳对企业的前景踌躇满志。正是由于普拉特纳对技术的了解，对未来的洞察，才敢于作出这样的冒险，才使这样的冒险获得成功。这样的例子在国内软件业中也比比皆是。
1997年，王文京决定：用友软件股份有限公司下一代产品全部采用Java平台。为此，用友与Sun公司建立了联合实验室。王文京做出这一决定在当时是很冒险的，Java还不成熟，未来走向到底是什么尚无定论。但这两年，Java已成为应用软件的主流平台，用友也因前几年的积累而为自己的技术打下了坚实的基础。目前，基于B/S结构的用友NC正得到越来越多用户的认可，尤其在金融行业，B/S结构的软件已是“标准配置”。为什么用友在刚刚过去的一年能在证券行业颇有斩获？可以说，这与王文京4年前的抉择有着必然的联系。
高风险才有高收益。正是因为4年前带有风险性，却也是独具慧眼的选择,才让用友软件股份有限公司董事长王文京在技术和产品上拥有了现在的从容和镇定。这样的事情在东软、金山也发生过。20世纪90年代初，求伯君曾让WPS和金山的品牌深入全国，但后来由于各种原因，WPS和金山几乎从人们的视线中消失。如果没有求伯君二次创业时卖掉汽车、房子，孤注一掷、背水一战，金山也许就这样悄悄地消失了。
作为一个软件公司的领导者，冒险精神远不是全部。他们需要应付大量的不确定性：技术的飞速发展、需求的日益变化，都需要他们随时作出改变。实际上，这些看起来英明的软件企业家，也经常作出错误的决定，他们宁愿“迅速失败”而不避免错误。SAP公司联合CEO之一的普拉特纳就曾说过，“我宁可做6个正确决定和4个错误决定，而不要等待太久。”对于一个软件企业而言，快速行动是很重要的，虽然这常常导致错误。幸运的是，错误是可以避免的。面对Internet，盖茨就曾犯过轻视它的错误；作为宏道公司的创立者，陈丕宏尽管在电子商务解决方案上押对了赌注，却在选择交互电视平台上犯了错误。不过，盖茨和陈丕宏都意识到了自己的错误，并迅速而强有力地作出了改变。而陈丕宏，为使宏道迅速转变，他甚至解雇了整个高层管理队伍，因为他们对变革没有信心。
拥有远大的目标，期望高额的回报，这是软件企业家们的理想。为实现自己的理想，他们需要应付巨大的挑战。正是这些比其他行业更具压力的挑战，使他们拥有了明显的特征，并且他们的处事态度与思维方式也发生了很大的变化。对一件事情，一般人经常问“为什么这样”，但软件企业家们经常问的是“为什么不”。这种“为什么不”的思维方式为他们迎接挑战带来了动力，也塑造了软件企业所特有的企业文化。
要素3人才： 好“钱”景+好心情
人才是软件企业最重要的财富与资源，吸引与留住人才是软件公司领导者每天都在琢磨，甚至每天都在担心的事情。在软件公司成长的过程中，核心人物的离开常会给公司带来致命性的打击，他们不仅会带走核心技术，还会带走极好的客户关系。连续走了好几个有丰富经验的项目经理之后，一位中小企业管理软件提供商的老总终于忍不住了，他担心，再发生这样的事情，他也不得不离开这个行业了。为此，他大伤脑筋：该怎么解决这个问题呢？他想到了对关键技术与重要文档的保密措施，也想到了留住关键人才的激励措施。
北京综艺达软件技术有限公司总经理程钊现在想的问题和这位同行一样，尽管综艺达现在还没有人才流失问题。但程钊心里很清楚，如果没有相应的措施，核心人物的离开是迟早的事情。目前，成立刚一年的综艺达正进行新一轮的融资，也计划上市，程钊希望借此机会将激励措施制定到位，他的想法是给骨干员工期权。
给骨干员工股票期权，是国际软件业通行的做法。对于创业公司而言，股票期权和证券分配计划特别重要。它们能把企业员工与创业公司捆绑在一起，共同成长。
事实上，通过股票期权，创业公司能够提供极富吸引力的补偿设想，企业员工往往渴望将他们的部分现金换成证券——只要公司上市，他们就能成为百万富翁。
1993年，25岁的比奇接受了一份年薪2.8万美元的工作，成为硅谷的软件创业公司Siebel的前台接待员。由于Siebel缺乏资金，她同意接受公司股票作为部分工资。3年后，当Siebel上市并且市值在6个月中翻了两番时，这位接待员财产暴涨，成了软件业中第一个成为百万富翁的接待员。
由于实施了股票期权，软件业产生了更多的百万富翁。但如何制定企业的员工持股计划，并合理分配这些股份，给股份还是期权，是软件企业必须考虑的问题。有的软件企业因为融资需要，或因为一时的困惑，使一些不适应企业长远发展的管理者持有了公司不菲的股份，而那些真正对公司未来发展起着关键性作用的员工仅获得了少得可怜的股份，甚至根本得不到股份，最终置企业于人才匮乏的境地。
和佳公司总裁助理朱冠舟认为，管理者持股对公司来说，是一把“双刃剑”，不能草率进行。当然，在某些情况下，股票期权是不被允许的，有些软件公司便想了迂回的办法，即采用“虚拟股票期权计划”。该计划使员工可以购买公司的“虚拟股份”，然后由公司从现金流中为员工支付“虚拟股票收入”，公司同时将这笔开支作为额外的人工成本。
将业绩与工资直接挂钩，是软件公司激励机制的另一关键。几乎所有的软件公司都有各种以业绩为基础的分红。在东软、中软等软件公司，很多员工因为在创业之初为公司的发展投入资金，现在他们中的很多人都因此成为百万富翁。据用友总经理郭新平介绍，目前用友正和一个人力资源咨询公司合作，对用友的人力资源体系进行全面的调整，其中激励机制的调整便是很重要的一部分内容。东软目前也正在做这个工作。
不过，“钱”不是软件公司吸引人才的惟一因素。对很多高层管理者而言，致富并不是他们加入一个软件公司的主要原因。他们往往已经很有钱，他们所需要的是一种认同感，一种成就感，他们所欣赏的是一个软件公司的企业文化。微软为什么能吸引张亚勤、张宏江等一大批优秀人才？张亚勤说，他最看重的就是微软平等、协作、竞争的企业文化。
当然，建立激励机制的目的不是为了使公司留住所有的人员，软件公司也不可能实现“零流动率”。实际上，适当的人员流动率为软件公司的创新带来了动力，而成功的软件公司一般都学会了如何处理人才跳槽的问题。用友公司从诞生到现在，已有好几拨人出去成立了新公司。但用友并没有因此而倒下，相反，正一步步发展壮大。
要素4资本运作： 要不要控股权
资金对于任何企业而言，都是至关重要的。同样也是困扰软件企业发展的另一个瓶颈。软件业看起来是个门槛低、投资少的行业，但想让一个软件公司快速持续地成长，资金的需求会非常大。
一直以来，国内很多软件公司都曾为自己的资金问题而愁眉苦脸。由于融资渠道不多，软件公司只能自己滚动发展，这使其发展速度大受限制。现在，资金问题对软件创业公司来说，已显得不像以前那样重要。现在的情况是，如果没有得到支持资金，软件创业公司就不会开门。这种情况既令人为软件业受到投资者的重视而高兴，也令人为软件业以后的发展而担忧。软件公司在资本运作面前，显得太单纯了，一不小心，就会陷进资本的泥潭而无法自拔。也就是说软件企业在很大程度上受制于投资者，在资本运作中非常容易迷失自我。
软件企业在资本运作的过程中，面临诸多的平衡问题和两难抉择。诸如选择何种融资方式、选择什么样的投资者、让不让投资者控股、在什么情况让谁去控股、创业者如何应对不断变化的股份结构、如何协调新老投资人之间的关系等等。
作为国内少数ERP的开创者之一，陈佳在创立开思公司之后，由于ERP项目周期长、回款难，对资金有很大的需求。有缘的是，趁着开思为TCL开发销售管理系统之机，这两家从来没有想过合作的公司走到了一起：TCL注资并控股开思。
对于北京综艺达软件技术有限公司总经理程钊而言，进行新一轮融资直至上市，是公司发展的重要战略，但更深层次的考虑是，借此给骨干员工期权，以留住人才。陈佳原以为有了强大资金的支持，可以带领开思走上快速发展的道路，但真实的情况是，由于各种原因，陈佳却离开了开思，并创办了和佳公司。经过三年的发展，和佳又开始了资本运作。陈佳这次特别小心。在这次融资的过程中，陈佳的原则是“不要别人的钱”，即不在没钱的情况下去融资。
有过资本运作的深切体会，和佳公司总裁助理朱冠舟认为，选择一个理想的合作伙伴，对软件企业来说，无论是当前还是未来，其影响都是深远的。同时，他认为，在是否让投资方控股的问题上要特别慎重。事实上，国内许多软件厂商，其中不乏在国内市场辉煌一时、被业内普遍看好的企业，为了眼前利益，或解“燃眉之急”，一时“糊涂”，让投资者控了股，自己几近丧失了经营权。后来的形势往往不随创业者的意愿而发展，创业者与投资者往往发生冲突，一般结果是创业者被“驱逐出局”。当然，从辨证的角度看，如果企业创始者不具备驾驭企业管理的能力，真的被投资者“驱逐出局”，对其他股东及股民来说，未必是坏事。但如果投资者对软件行业并不了解，他能为企业带来什么则很难预料。
是不是所有的被投企业都必须掌握一个原则——不让投资者控股？朱冠舟并不这么认为。有核心技术、产品、一定品牌知名度和管理能力的软件企业，最好不要让投资者控股。而且在可能的情况下，第一次融资时，企业股份不要被投资者稀释太大，一般来说，不应超过被投软件企业总股本的30%，否则，软件厂商在进行二次融资时，企业创始者（最大股东）的股份将被更多稀释，这样就与老投资者、新投资者的额度悬殊不大，企业创始者存在巨大风险，稍有不慎，有可能被投资者“驱逐出局”。
对于软件企业而言，资本运作有点像潘多拉盒子，你非常想打开它，但又担心面对与期望相去甚远的事实。同样， 资本运作又像华山一条道，面对它，软件企业没有其他选择。
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管理、领导者、人才、资本运作是软件企业成长过程中极为重要的部分，也是记者在与很多业内人士交流过程中感触最深的。不过，即使这四个方面做得都非常出色，也仍然不能保证一个软件公司成为一棵“常青树”。像盖茨这样的软件贵族，也经常对微软的员工灌输危机意识，宣称微软离倒闭只有18个月。盖茨也相信，微软必将消失，但他希望，经过他以及微软所有员工的努力，这一时间尽可能来得晚一点。一个软件公司要成长为一个大公司，成为一个像GE一样“百年老店”，是非常困难的，其中涉及的因素非常多，企业在不同的发展阶段会涉及到不同的问题。更为重要的是，它要求软件企业的所有员工必须为此付出常人所不能忍受的艰辛与困苦。东软集团总裁刘积仁在“东软十周年庆典”上激动而泣，王文京在用友上市之后波澜不惊，别人看到的永远只是软件公司被光环照耀的一面，惟有他们自己，惟有真正做过软件公司的人，才能真正体会到成功背后的不易。
