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对中国咨询业的一次咨询——北京新华信管理咨询顾问公司总裁赵民与《IT时代周刊》对话
《IT时代周刊》记者/高 巍（北京报道）
《IT时代周刊》：您能否谈谈中国咨询产业近几年的变化？
赵民：如果看2000年以来国内咨询产业的走势，可以概括为战略咨询走红，运作咨询崛起，IT咨询烫手，服务价格持续上升，最后是咨询公司开始分化。根据我们对2000年中国销售额排名前200名的企业所做的研究，有一半以上的公司请了外部的管理咨询公司来给他们做战略规划。近一年来，MBO成为整个企业管理层和管理咨询业的一个热点。在普遍提高管理层工资的同时，对职业经理人的绩效考评体系和薪酬标准的咨询也在不断展开。去年一年，实际已经投入项目的IT咨询，已经在几百亿人民币。咨询公司也开始分化。过去国内众多的咨询公司差别并不大，但现在有了层次,这些公司大多还在寻找自己的空间和位置，但是，这些小公司如果不能在最近的1~3年内找到自己的特点和定位的话，在未来很难生存发展。《IT时代周刊》：您认为国内咨询产业目前所面临的最大挑战是什么？赵民：什么是我们最大的竞争对手和敌人呢？其实既不是国际咨询公司，也不是我们同行的咨询公司，最大的威胁来自于客户的要求越来越高，而我们跟不上这样的要求。用北京的俗话说，没有金刚钻儿却要揽瓷器活。这种市场变化最近越来越明显：1998、1999年和新华信并驾齐驱的公司，现在很多已经不见身影。中国加入WTO前后对咨询企业的要求完全不一样了。WTO以前我们所做的咨询，通常不考虑国际上大公司的成熟经验和发展模式。而加入WTO后，我们的很多客户必须面对这样的问题。再就是十六大前后的变化。十六大以前所做的咨询，通常不涉及到产权和法人治理结构的问题，不涉及董事会和股东的问题，不太涉及到购并问题。从去年开始，特别是十六大以后，政府开始大力推动国退民进的产业调整政策，大量的职业经理人和国有企业的企业家可以拥有企业的股份，从而改变了股东结构和公司的董事会结构，也改变了整个公司的决策模式和决策结构。所有这些变化，必然带来战略上的调整，人力资源政策的调整和竞争战略的调整，也必然带来对咨询公司要求的变化，带来咨询动机以及对整个咨询结果判断标准的变化。而这才是最大的挑战。《IT时代周刊》：目前来看，国内咨询业的发展主要受到哪些客观因素的制约？赵民：人才是咨询公司持续发展的关键。你可以看看，世界上著名的管理咨询公司，它们都位于什么地方？在美国，主要是波斯顿、纽约、芝加哥，当然，毫无例外，都是在大城市。但我可以毫不夸张的讲，在中国，如果有著名的咨询公司的话，一定不在深圳，一定不在广州。因为世界上所有大咨询公司的背后，一定有著名的高校。这就是我们为什么1999年会捐款给北大光华管理学院的原因。高校的优秀毕业生是管理咨询的源动力。你可以看到，经过5年的发展，中国最好的咨询公司就在北京和上海。这个现象非常值得深思。所以中国的咨询公司如果不在北京和上海发展，不会成为有竞争力的公司。因为它背后的人才供给机制没有解决。还有一点很重要，就是中国要有一批大的制造业公司，像海尔、联想，这是我们做大的前提。咨询业和制造业的关系就是“皮之不存，毛将焉附”的关系。只有国际化的中国大公司出现，国内才会出现国际性的大管理咨询公司。你看美国咨询公司怎么进中国的，它都是跟着制造业进来的。《IT时代周刊》：目前，国内大量涌现的中小咨询公司还处在很不规范的市场竞争中，很多公司的咨询能力严重不足，如果靠自身的积累，资金、品牌和人才资源上的短缺会使他们举步维艰。从新华信的经验来看，这些中小公司是否有一些超常规发展的路径可供业界参考，比如，采用与国外咨询公司合资、合作的方式？赵民：新华信在1995年到1997年曾经和美国的一家国际战略咨询公司合作，搞了一个合资公司，但是，管理一家咨询公司的诀窍和MBA课程上的理论是完全不一样的。大家可以看到，全世界著名的管理咨询公司，绝大部分都有一个原则，就是不合资。一定是自己开的公司，一定不搞品牌输出。就我所知，国内的管理咨询公司里面，就有人在搞品牌输出，这必然要被识破。这就是一种核心的理念和方法，他不是来源于书本，而是来源于实践。《IT时代周刊》：咨询公司的收费主要有3种模式，第一是按每人每月或者每人每周。第二是按年度给一个固定的费用，然后加上个案的费用。第三按成效收费，一个基本的咨询费用加上客户收益增长的一定比例。据我所知，新华信采用的是第一种收费方式，为什么不采用现在国际上越来越流行，而且更能体现咨询公司价值的第3种方式呢？ 赵民：不论是国内还是国外，按时间收费和按项目收费都是普遍的2种收费方式，在按项目收费的模式下，国际上越来越多的公司开始尝试按项目的效果收费，但这种方式在中国目前的实际情况下，可操作性非常低。行不通的原因主要有3个，第一个是中国公司普遍不重信誉，隐瞒经营成绩。第二是很多公司都找各种机会来贬低你的作用，因为管理效果的体现绝不是取决于单个方面。如果企业业绩在项目实施后有了改善，他们会说，这跟产业环境有关系，这跟国家政策有关系，这跟他自己加班有关系。这种时候，你要是去法院打官司的话，法院一般不受理，而真要打的话，输的可能性更大。第3是单一项目的咨询更难衡量效果，你说我做营销，给你带来多少收益，那么它的物流管理、品牌管理、人力资源管理的贡献怎么算呢？尽管现在有很多种计算方法。但都不尽合理。《IT时代周刊》：现在，国内很多管理咨询公司所使用的理论工具还是西方市场经济环境下管理理论的总结，这样的理论如何与中国企业的实际结合？尤其是面对我国国有企业的各种特殊情况？赵民：咨询从理论工具上是不谈约束条件的。但其实任何一个企业都有不同的约束条件。打个比方，本田广州汽车公司，中日双方各占50%的股份，因此，每个部都有一个中方部长、一个日方部长，所以，在这样的企业里面做咨询，你面临的约束条件就是，他所有的命令决策，包括所有的费用支出，必须两个部长同时签字才生效。那么，你任何改动的方案，和任何报告，都需中日双方同时满意才可以。这是别的外资公司所没有的。其实，每个公司都有这种内部的隐性规律和情况，而且人家不会主动告诉你，有些他也没法告诉你。这就需要咨询顾问去观察，并通过与客户的良好沟通才能获得。所以，咨询的基本原则都在书上，但具体的咨询项目千变万化。这就要求咨询顾问要有足够的应变能力和沟通技巧，这些能力会直接关系到一个咨询项目的成败。《IT时代周刊》：数年前，“麦肯锡兵败实达”成了国际知名战略咨询公司在国内水土不服的经典案例。但也有人认为主要问题并不在于麦肯锡的咨询方案本身，而在于本土公司实施和执行方案的能力不足。作为本土的战略和管理咨询公司的代表，您认为，从今后的发展来看，咨询公司的核心价值主要体现在方案的制定还是实施？ 赵民：更多的介入实施肯定是未来咨询业发展的趋势。我们也希望实施，但是这不完全取决于新华信，而是取决于客户。因为实施是要花钱的，客户有愿意和不愿意之分。还有呢，他对自己的实施能力的评价，和我们不一定完全一致。他可能认为他有能力实施，有人是不到头破血流不肯让你来实施，所以，要给他一个学习和反省的过程。很多客户愿意和你来谈管理咨询的项目，谈完后，拿到你的项目经验值以后，他说我现在不可以做，他说我的这个项目取消了，然后他又开始自己实施。他很有自信，他说我也有很多MBA，为什么要请咨询公司实施呢。这样，在他半年或者一年之后再来找你的时候，你再去实施的话，他就会很老实，实施的效果就会比较好。
