爱华网久负盛名的安达信瞬间身败名裂，它不是孤立的，而是有着普遍意义。同时，也使我们对企业安全战略经营有了更深层次的思考。
审计兼顾问，怎么得了？
马年，对于安达信乃至整个审计行业，不仅不是“马到成功”，却反而是“马失前蹄”。号称世界五大会计师行之一的美国安达信顾问公司，居然会为自己的客户安龙（也译作安然）公司销毁财务数据！这不仅使安达信自身彻底失去了其长久以来建立的品牌地位，而且甚至面临倒闭或数亿美元赔偿的险境。
其实，人们很早就对一个身兼审计业务与财务顾问双重角色的咨询公司，能否保证其客观独立性存有疑问。目前，这种质疑应该说得到了有力的事实支持。因为安龙事件似乎使人相信，即使世界上最有名的财务公司，也可能会在巨大的利益诱惑面前，丧失职业道德。然而，一个更令人深思的话题是，一个国际上著名的企业，甚至经营业绩一直很好，怎么会在一夜之间就面临倒闭？为此，我们专访了同样是世界五大会计师行（普华永道、德勤、毕马威、安永、安达信）之一的毕马威公司的大中国区总裁黄辉博士。
安达信翻车，为何毕马威看涨？
记者：目前国内外媒体都在谈论安龙事件以及对财务咨询甚至整个管理咨询业的影响，毕马威作为世界上一家知名的财务和管理顾问公司，是否也面临着同样的问题？
黄辉：你提出的问题的确是目前大家包括众多新闻媒介普遍关注的一个话题，即对于一个咨询业的企业来说，能否把企业的信誉或者独立性放到比收益更重要地位的问题。但我认为这仅仅是大家从安龙事件表面结果做出的一个结论，其实，这里还隐含着一个企业发展更深层次的问题。
很多年前，会计审计行业就在争论，给客户审计后，再去赚取大笔的咨询费，难道不影响审计业务的公正与独立？（据报道，安达信从安龙身上赚取的咨询费远比审计费要多）。美国几年前类似的丑闻事件也发生过，只是没有这次影响这么大而已。所以，业内早就看出了它的弊端。但这么多年来，会计师行仅仅是靠道德自律来约束自己，而没有从企业发展的战略角度来规避企业发展的风险。
但是，不知道你注意到没有，自从安龙事件后，为什么毕马威管理咨询不受任何影响，反而在纳斯达克股票市场上一路飙升？我想除了目前毕马威有着良好的业绩以外，更主要的是它早在四年前就开始处理审计与咨询的关系，并在一年前首先在五大会计师行中成功将咨询业务从审计拆分出来单独上市。同时，为保证它的客观独立性，虽然做ERP项目咨询，但自己不做软件，从而令股票市场看好它。所以，对一个企业来讲，具有前瞻性的战略决策远比拈手就来的巨额收益甚至危机公关对应能力、建立品牌地位还要重要。
信誉，还是战略决定企业命运？
记者：的确是这样。简单从安达信事件看，似乎仅仅是一个财务公司的职业道德或信誉在决定企业命运的问题。但根据您所讲的，我认为它还给了国内企业一个启发，即是否成功的战略制定也在决定着一个企业的命运？
不过，我感觉目前国内企业在做战略时，往往出现两种现象：一是把战略当成一种愿景或大思路来看待，停留在口号上，而没有贯彻执行：另一种现象就是对于已定的战略，总是摇摆不定。比如科龙集团最初的战略是只做制冷业，提出的理念是“不熟不做”，后来徐铁锋上任后提出“不做，永远不熟”，现在顾雏军成为科龙新老板后，又提出全力以赴做制冷，让科龙迅速扭亏为盈。科龙短短三年里，就两次改变了自己的战略。
您认为企业在制定战略时，要掌握哪些基本规律和避免犯哪些常见错误？
黄辉：你说的这种现象的确很有意思，它关系到一个新老板上台之后，要过多长时间才该发表自己施政方针的问题。在国际上，很少有一个新老板会在刚上台一两个星期就喊出自己的口号的，但这在国内很常见。国外新上台的老板通常是在进入公司考察3个月甚至半年以后，对企业的市场细分、分销渠道等等基本有个较详细的了解后，才会做出新的决策。所以，目前大多数国内企业的管理层在战略决策上还显得不成熟。
另外，你所提到的把愿景当战略的做法的确是许多国内企业的一个模糊认识。如果你去问企业的员工，你今天做的事情和企业战略有什么关系，他肯定答不上来。就是说你制定的战略还没有细化到每个员工的工作要求上，这样制定出来的战略很难取得成功。这也是判定一个企业对战略制定是否正确理解的一个条件。《孙子兵法》有句话：胜可知，胜可为；胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。所以，一个企业如果没有对战略做好充分细致的准备，就打算开战的话，很难取得胜利。
科龙的“专作制冷”其实并不是它的战略。它的战略应该是针对细分市场采取的促销策略等更明确的内容，如它的科龙、容声等不同品牌如何市场定位等。新老板刚上台就提出依然做制冷，我不知道他对这一行业的市场细分做了多长时间的分析，以及是否量化到每一个员工身上进行了试算，并评估出打败对手的根据是什么。他也许凭借的是他对这个行业多年的经验和直觉，但如今的企业管理，尤其是像科龙这样已具一定规模的企业，切忌靠经验制定战略管理，而应是一种知识化的管理。
欧美企业目前很流行使用平衡业绩卡，就是把战略数字化、指标化，通过目标分解，落实到每一个部门和岗位上，它每天做的工作和企业战略都能链接起来，从而可以不断监控和调整战略的实施进度，因此，你很容易判断出这一战略的可行性如何，你利用这个战略能否达到你的目标。
战略与应变是否有矛盾？
记者：这是否可以说战略就是一种实施方案，不过它是否不应等同于例如某种市场营销方案，因为它牵扯到的问题远比营销要多，考虑的问题层面也要高一些、远一些。所以，企业制定的战略能做到随着瞬间的市场变化而迅速变化吗？做战略哪些是短期内不应变化的？
黄辉：作战略就是做实施，但是我们通常说做战略有长远战略和短期战略（即战术性战略）。长远战略通常在5年以上，在董事会通过以后，轻易不会因领导变更而变更。
当然，无论是战术性战略还是战略性战略都是建立在严密的调查论证基础上提出的，决不是靠老总的经验制定的。否则，每个新来的老总由于他们原来的背景、领导风格都不同，如果都凭自己的经验提出一套新战略，就会造成企业的发展总是摇摆不定，肯定会削弱自己的竞争力。
“乐百氏们”究竟棋错哪招？
记者：的确正如您所说，国内企业在战略制定上还基本停留在经验上，还显得不够成熟。除此之外，目前国内企业还有一个较突出的问题是急于做大，而且通常采取的办法是融资而非兼并，因为他们相信只有融资才会获得先进的技术和雄厚的资金支持。不过，目前他们普遍碰到的问题是，对方开出的条件是必须成为第一大股东才会进来。然而当资本进入后，往往出现公司原管理层及公司创始人全部下岗，比如，乐百氏、科龙、实达等几乎如出一辙。显然这有悖于企业引资的初衷。那么，您怎样看待以上问题？
黄辉：企业做大的方法其实有很多，但之所以大家更愿意融资而不愿被兼并，我想主要是“宁为鸡头、不为凤尾“的观念造成的。再一个就是，如果你出售控股权的目的就是换取现金的话，那你就要摆正心态，不当老板也心甘情愿，并为此作好一切相关工作。但实际上多数自己创业的企业老板做不到这一点。比如，据我们所知，乐百氏当时壮大自己企业的方法，绝不只有靠出售控股权这一种融资手段，此外还有许多其它的融资渠道，但他们犯了一个常识性的致命决策错误，以为达能公司会只提供资金，不管具体经营。然而，国际上没有任何一家企业会只提供钱不管具体事务，它对你投资，当然就会关心它的投资收益率，企业效益一旦不好或者没达到它预期目标，换人是必然的。
另外，当时乐百氏对整个金融市场情况看来基本不了解，思路过窄，丧失了和达能谈判的回旋余地，也是造成它决策失误的一个原因。比如，达能公司在国际上通常很少进行融资运作，更多的是兼并或买断，如果乐百氏事先知道这一点的话，它的决策就不会像现在这样被动。所以，这次乐百氏犯的还仅是一个国际商业上“小儿科“的概念错误。今后随着国际资本越来越多的进入，我们面临的“考题“将会越来越复杂，如果我们不能迅速提升自己管理决策能力，不去多了解国际金融市场的运作方式，就很可能在与国际资本合作时再次吃亏。
