爱华网关于“土咨询”、“洋咨询”的争论由来已久。
其实，溯本求源，对于中国市场而言，咨询更多的是要古为今用，洋为中用、兼收并蓄、百家争鸣。方法、知识和经验固然重要，但在中国这个瞬息万变的发展时期，咨询的胜利，可能更多的是因为思维方式的转变，需要有“海纳百川”、“和而不同”的胸怀，需要有对于中国传统文化的深度挖掘和长期积累。
立足这个视角，中国企业在选择咨询公司的时候，更多看重的是“匹配”，咨询企业在做咨询项目的时候，更多看重的是“融合”。只有这样，中国的咨询行业才能保证健康、可持续的发展。
面对中国这样一个既古老又年轻、既传统又开放、既具有庞大而诱人的市场需求量，同时又隐藏着太多不确定性和非理性因素的新型市场经济国家，“洋咨询”与“土咨询”各有用武之地，但同时也都有各自的“致命伤”。
“洋咨询”往往具有自己一套成型的方法和工具,并久经沙场、操作实施起来驾轻就熟、专业干练。但从一些失败的案例来分析，所谓的“水土不服”、“不了解中国特色”还只是表面因素，更深层次上，是东方人与西方人思维模式与价值观念之间的冲突和矛盾。不能脱离中国国情，指的是不能脱离中国企业的社会环境、不能忽视中国传统文化的巨大作用，这种文化延续五千年，已经渗透到每个人的血液之中，渗透到社会的每一个细胞之中，它左右着这个民族认识与理解世界的方式，不能从本源上理解这种文化，再强大的方法工具都很难进入人的心灵深处、赢得客户长久的认同和信赖。
“土咨询”往往以强大的人际脉络、丰富的社会资源网络、老到的市场公关和人情化的客户服务而著称，对本土企业的心理欲求把握得很到位，对中国企业的政治哲学、人脉关系有天生的领悟能力，并能迅速抓住“主要矛盾”，切中问题要害，无论最后操作结果如何，单就这份“理解”与“情感认同”，就足以让很多国内企业买单。但本土咨询在本土一直没有形成大的气候，却是聪明反被聪明误。一个咨询公司最重要的是保持自己客观公正的立场，商业利益还是其次。中国成功的企业很少，中国成功的咨询公司更少，其根本原因就是面对太多的诱惑与机会，很多企业舍本逐末、始乱终弃，丧失了根本的做事原则、为企之道。
在咨询的过程中，我们既反对唯“方法”论，也反对唯“客户”论。用最有效的方式，引导客户实现正确的目标是我们的做事理念。
第一个方面，就方法而论方法没有任何意义，方法必须与人的实践活动相联系才有价值。人类活动的三要素为目的、前提（或条件）、方法。
具体到咨询活动中，首先要明确项目要达到的最终目标，并且这个目标越具体越好、越细化越好；其次要了解现实的资源情况、客观条件、客户的需求层次、支付能力等等；在此之上再考虑用什么样的方法、途径能以最短的时间、最少的资源、最小的投入为客户创造最大的产出和价值。就方法本身而言，我们倡导“拿来主义”，无论是西方的、东方的，古代的、现代的，只要管用、能解决问题，都应积极吸纳、为我所用。而就方法论（对于方法本身的认识）而言，要坚持“一切从实际出发，实事求是、具体情况具体分析”的辩证唯物主义世界观，在确定目标和前提条件下，做出正确选择。
第二个方面，以客户为本,理解它不简单是情感方面的关怀,更重要的是理智的思考、科学的引导,真正帮助客户做出正确的选择、实现本体价值，获得可持续发展。
对于咨询，它不是过去时的理论模型，也不是不切实际的空想主义，而是面对客户的困惑与问题，借助各种方法工具，为客户提供即时、匹配、独一无二的解决方案。咨询，在一问一答之中，传递的应是“真”的知识、“善”的理念、“美”的思想。而真、善、美就在我们真实的生活与工作之中，它需要人们去挖掘、传播与实践。
对于咨询而言，每一个客户是独一无二的、每一个项目是独一无二的，每一次服务也是独一无二的。而这个“独一无二”的背后是对事物本质、规律的正确认知，对客体对象实质、特性的准确把握，是对价值观与方法论的不断反思与再认识，是对实践能力与理论水平的最好检验和提升。
所谓“洋”咨询
咨询作为独立行业的兴起始于19世纪初的英国。当时为了满足大规模建设的需要，一批土木工程师开办了一些个体土木建筑事务所，专门为各类工程建设提供技术咨询。后来，为了加强行业管理，成立了“英国土木工程师协会”这一最早的民间咨询组织，为咨询业向更高的组织形式发展奠定了历史性基础。这一时期的咨询主要表现为：以分散的个体咨询为中心，以个人感觉和经验作为咨询的主要依据。
19世纪末至20世纪初，欧美各国的工业建设与经济发展的规模不断扩大，同时工业化进程使社会各方面发生了重大的变化。由于社会对专业知识的需求有了很大的增长，且趋于复杂化与多样化，使得个体咨询已无法满足经济与社会发展的要求。以群体为特征的技术信息咨询活动应运而生。这一时期的咨询活动，集中了多方面的专家提供咨询服务，咨询业务范围由土木工程建设扩大到工农业和交通运输等各个经济领域，咨询业务由欧美国家延伸到英属殖民地及弱小国家，咨询服务的能力得到提高，咨询服务的质量也有了明显改善。
咨询业的广泛发展，主要始于第二次世界大战之后。二战以后，国际政治格局发生巨变，冷战持续达20年之久。经济的高速发展，管理知识的不断推陈出新，以及计算机的出现与通信技术的广泛应用，加剧了决策的难度，企业的经营迫切需要各类专家进行参谋，从而促使咨询机构的影响日益增大。但是由于科技、生产的一体化，自然科学与社会科学的交叉渗透，迫使咨询服务不得不由一个和少数专业的集体咨询服务转为综合性的咨询服务，咨询业务范围从技术咨询发展到战略咨询，研究领域由经济与技术领域扩展到政治、军事、外交和法律等各个方面。从国际关系、国家宏观发展战略、法律的制定与修改，从企业经济活动到个人生活的安排，咨询几乎涵盖现代人类生活的各个方面。
20世纪80年代中期之后，经济全球化，跨国公司的发展，国际性贫富悬殊，洲际环境污染，南极上空臭氧层破坏等全球性问题逐渐被人们所认识。对这些问题的研究很难仅靠一国的力量完成，必须跨出国界，进行国家之间的合作研究。因此，为了解决这些问题，世界各国出现了共同研究与解决全球性问题的倾向，由此出现了越来越多的国际性咨询机构，重点研究国际性问题。
进入20世纪90年代后，国际互联网技术得到飞速发展和广泛应用，人类从工业经济时代进入到知识经济时代，咨询也随之进入了网络咨询时代。发展至今，国际咨询业已逐渐进入成熟期，并成为推动经济发展的杠杆和保持竞争优势的战略性行业。2000年全球的咨询市场价值高达4750亿美元，世界500强的企业有50％左右的公司都拥有与自己长期合作的国际著名咨询公司，100％接受过多次咨询服务。
为了便于区别，我们将母公司注册地不在中国的咨询公司称为“洋咨询”，而将本土咨询公司称之为“土咨询”。
“洋咨询”进入中国市场的步伐几乎与改革开放的进程同步。20世纪80年代初期，我国开始从国外引进先进的设备。在对所引进的技术和设备进行吸收、消化、综合和创新的过程中，“洋咨询”应运而生，这一时期的“洋咨询”主要表现为设备的制造厂商或销售公司向我国派设备专家，就设备的技术问题进行解答。
20世纪80年代中期，国际跨国公司开始大规模地以合资合作的形式进驻中国。伴随着我国法律及会计制度的国际接轨问题的产生，随着国际财务标准的引进，一些熟悉国际惯例的国际法律和财务咨询公司开始进入中国市场。
20世纪80年代中后期，中国人为了提高自身的管理水平，开始对西方先进理念和思想产生好奇，并希望能够通过研究和创新将其运用到中国本土企业中来，国际管理咨询公司的进入无疑满足了这方面的需求，麦肯锡等国际巨头公司即是在这一历史背景下大规模进入中国市场的。
进入20世纪90年代，中国开始进行国有企业改革，许多企业开始上市，这又为那些熟悉现代企业制度，善于进行资本运作的国际战略咨询公司提供了生存的空间。现在我国的金融改革又为国际金融咨询机构提供了机会，而WTO则使得那些急于了解国际游戏规则的企业，急于改革重组以应对WTO挑战的大型国有企业及新型的上市公司成了“洋咨询”的潜在客户。目前国际上的管理咨询公司基本上都在中国建立了自己的分支机构。
“洋咨询”能够成功地占领中国咨询高端市场的大部分份额，与其自身的实力密不可分。“洋咨询”的实力有目共睹：运作规范、案例丰富、信誉良好、人才优秀。
■ 运作规范
“洋咨询”的规范化体现在其作业的方方面面，尤其是业务流程和内部操作的规范化。不仅每个咨询项目都有一套流程，每个工作小组乃至每一次工作会议有一套流程，有相对规范的咨询组织结构，严格的管理制度，形成了一套严密的操作规则和管理程序，而且在组织内部建立了一套科学严格的流程，包括业务管理、资金管理、绩效管理的流程等。
■ 案例丰富
数据积累和案例经验是跨国机构在中国立足的核心因素。“洋咨询”经历百余年的历史积淀之后，积累了全球各类产业资料库以及丰富的案例经验，同时强大的网络资源使得他们遍及在全球的员工不仅能够随时调用这些资料，还能够不断地对案例库进行更新。
■ 信誉良好
信誉是“洋咨询”的永恒主题，长期以来他们严格自律，规范运作，在广大客户群中树立了良好的品牌形象。调查显示，国内企业，对国外著名咨询机构的品牌认知程度要大大高于国内咨询机构，尤其是像一汽、宝钢、中石化、商业银行这样的大型企业在引入“外脑”时，首先考虑的就是国外品牌的经验和全球视野。
■ 人才优秀
拥有庞大的、结构合理的高素质人才队伍是国外咨询机构的显著特征。
不过“洋咨询”抢滩中国的过程中，不光是“节节胜利”，也有“失败”，比如实达电脑、乐百氏、康佳、王府井百货、上海南京路等都成了麦肯锡光辉历程中的败笔。2003年全球最主要的经营EVA（经济增加值）咨询业务的公司思腾思特公司关闭了其在中国的办事处。那么，是“洋咨询”“水土不服”吗？对于“洋咨询”来说，他们的优势其实在一定程度上也成就了他们的劣势。运作的规范化，科学的分析方法和分析工具运用到市场高度成熟和规范的西方企业中去能够游刃有余，但是当其运用于脱胎于计划经济体制，规范的市场经济环境还没有完全形成，文化和价值观与西方国家有很大差异，企业内部还是人治，运行服从于人和权力的中国企业中时却收效甚微，甚至会适得其反。规范化的咨询程序，丰富的案例经验使得他们容易犯教条主义和主观主义的错误，在制定方案的过程中或多或少参照西方企业的标准，保留一些西方的经营理念，再加上他们不了解中国的历史和文化，不了解中国的国情、民情和人情，从而致使他们往往用国外的管理模式和方法套中国企业，做出的解决方案，在框架上及基本结构依据上非常清晰，但在转化为具体执行方案的时候，有很多细节问题的处理不够完善。此外，他们往往通过一些表格调查后，拿出一份报告，而就企业实施的过程问及甚少。
本土化是外国咨询公司在中国生存的基础。目前，“洋咨询”们也意识到了这一点，大量既懂西方企业经营战略又深谙中国国情的“海归派”得到重用。同时，他们也开始直接从中国高等院校招聘本科和研究生毕业生，培养自己“土生土长”的咨询人才。此外，与中国咨询公司合作也成为“洋咨询”“本土化”转变的一大策略。然而，“洋咨询”的中国员工大多是成长在MBA背景、外资企业工作背景的环境里，这些员工仍然具备职业化的思维和工作方式，对于一些简单的管理问题为什么在中国企业不能得以理解和实施，他们同样不能有很好的答案。因此，洋咨询要在中国这片土地上长期得到发展，单靠使用中国本土员工并不是最好和根本的解决办法，他们还要在这样一个基础上更好、更深入地研究博大精深的中国传统文化。
毫无疑问，中国是一个巨大的咨询市场，从整体上，不难看出“中国企业国际化，国际企业中国化”的趋势。作为以中国企业为主要服务对象的“土”、“洋”咨询来说，同样符合这一历史趋势的发展，即中国本土的“土咨询”将走向国际化，而“洋咨询”将逐渐中国化。
所谓“土咨询”
咨询活动作为商业活动在中国大陆地区的衍生、发展不过短短20余年。在这20余年的发展进程之中，从蹒跚起步、屡经周折到群雄争锋，到今天，中国咨询业经历了各具特色的四个发展阶段（参见“‘土咨询’发展进程简表”）。
20世纪70年代——80年代 襁褓之中
20世纪70年代到80年代之间，我国的咨询业主要由政府直接设立的下属咨询机构所构成，其主要作用是服从计划经济体制下国家对于整体经济大局的调控，指导企业经营行为，例如，由国家计划委员会系统在全国创立的“投资咨询”和“工程咨询”公司；由国家科委和中国科协系统在全国创办和扶持的一批“科技咨询”机构；由国家财政部系统在各地创立的“财务会计咨询”公司和“会计师事务所”等。但是这一时期的咨询业体现了强烈的计划经济色彩，多数咨询机构其实是安睡在主管部门的“襁褓”之中，还没有成为自主经营、自负盈亏的实体。在计划经济体制之下，这些咨询任务往往是政府行为，企业自身对管理咨询的需求不大，企业决策层的观念也没有根本改变，对咨询缺乏正确的认识。这些因素导致这一阶段的咨询业整体来说发展比较缓慢，缺乏行业规范，从业人员的平均素质也不高。
20世纪90年代前半期 蹒跚起步
进入20世纪90年代之后，随着我国经济的进一步繁荣发展和市场化方向的明确，中国本土咨询业也进入了发展时期，其主要动力是大量民间咨询机构的介入。它们直接受市场的检验，其中最为常见的两类咨询机构是信息咨询与管理咨询。90年代初期，我国信息咨询业开始进入起步发展阶段，但管理咨询业仍处在初级发展阶段，并以一种戏剧化的方式出现在中国。最典型的就是曾经风光一时的“点子公司”、“策划公司”。然而，随着企业竞争的深化，企业所面临的问题已经不是几个点子可以奏效的。企业经营管理中的深层问题、系统问题，不能依靠几个点子就能解决。企业经营管理中的问题历来是相互联系的，为此需要对企业历史、宏观环境、企业自身条件、企业理念、企业文化以及企业领导人和员工的风格有深刻的了解，才能提出具体解决方案。
咨询是一个全新的知识密集型产业。中国需要它，却并不了解它。何阳案件，宣告点子公司的完结，“点遍中国”也成为一句笑谈。点子公司的悲喜剧，反映了中国企业对真正的管理咨询的极端饥渴，也暴露了中国本土咨询业幼稚的现实。
九十年代中期，中国的管理咨询业开始告别“点子”时代，进入专业化、规范化的发展阶段，一批有专业技术的高智力人员进入这个行业，这批人不是MBA，也不是企业家，他们在学习中摸索、培养、锻练出推动中国企业变革的能力。这一时期本土咨询公司开始走进真正的创业期。
20世纪90年代后半期 初步发展
这一时期国内的MBA、海外回来的MBA及一些企业人士转入这个行业，成立了全新的合伙人制咨询公司。他们懂业务，在经营理念、人才结构、经营机制、服务内容上都比较前瞻，加之国外咨询公司规范做法的进入，影响到国内这个行业，使我国咨询业出现了一批能适应市场需求的，快速成长的公司，带动了国内发达地区繁荣的管理咨询市场的兴起。到20世纪90年代末，一些国内管理咨询公司崭露头角。由于中国咨询业市场发育落后于西方，先天不足，一些比较有名气的咨询公司缺乏实力和先进国家的大咨询公司一较短长。虽说规模较小，品牌也很弱，值得庆幸的是，中国的本土咨询业终于开始稳步成长。
2000年至今 三分天下
2000年管理咨询业的火爆令许多从业公司措手不及。新经济在红火了网络公司后，开始点燃中国的管理咨询业。这一年市场需求全面启动，从业公司数量剧增，服务产品日趋多样，服务价格迅速上升。也正是在这一年，咨询业三分天下的格局基本奠定。 实力最强的是以麦肯锡为“领头羊”的跨国咨询公司。它们以其丰富的咨询经验、优秀的人才等优势占领了咨询市场的主体（约为50％以上）；其次是本土咨询业的骨干——年收入以千万元计的国内知名咨询公司。这部分公司的市场份额约占全部市场的10％—20％。最后是国内众多的年收入在100万到1000万元的细分市场猎食者，这些公司总数量以千计，所占的市场份额估计为30%—40%。
迄今为止，中国本土咨询业尚未形成自己的主流趋势与强大的行业力量。但是通过对本土咨询业历史的回顾，可以看到随着中国咨询业市场需求的不断扩大，本土咨询业的演进和发展是不可逆转的潮流。本土咨询业在响应市场需求方面已经做出了相当显著的成绩，但在实力和市场占有率上依然无法和历史悠久、财政雄厚、体制成熟的跨国咨询公司相比。虽然如此，本土咨询业仍然有其发展的优势，细述如下：
■ 熟悉本土情况
本土咨询公司对于中国社会组织与整体环境的把握要优于跨国公司。对中国大环境的了解，使它清楚地知道企业需要什么样的资源，在哪里可以获取。而在对企业战略战术目标的判定上，本土咨询公司也具有同样的优势。在对规则的认知上，明了规则实施的打折度也是本土咨询公司的强项。此外，本土咨询公司有着与中国企业共同成长的经历，彼此的追求、理想、价值观都声气相通。更重要的是，在对中国五千年历史文化积淀的理解上，本土咨询公司有着跨国对手很难比拟的优势。
■ 灵活性
本土咨询公司少有条条框框的限制，一方面虽然不够规范、难以固化，另一方面却也有着高度的灵活性和机动性，便于创新。处理好规范化与灵活性的关系，是本土咨询公司保持核心竞争力的关键的一步。
■ 服务价格低廉
国外咨询服务的高昂价格，多令中小企业望而却步，这也给国内咨询公司留下了巨大的市场空间。
拥有优势，并不意味着本土咨询公司就能够沾沾自喜，保持清醒的头脑，认清自身的弱势，才是明智之举。本土咨询公司的弱势主要表现在：
■ 行业规范不足，企业品牌塑造不足
目前我国许多咨询企业还停留在两部电话、一台电脑，扯起大旗便打出咨询公司牌号的阶段，整个行业还有待规范。再加上公司成立时间较短，品牌建设才刚刚启动，尚未在市场上树立良好的品牌形象。
■ 规模偏小
我国的咨询公司不但达到跨省市发展规模的很少，而且小规模咨询公司之间的联系与合作也很少，使规模优势难以实现。
■ 信息系统不完善
由于我国咨询公司规模小，不可能投入大量资金建立自己的信息系统，而且多数咨询机构也缺乏对自有情报系统的重视，信息来源基本依赖社会信息和统计数据，而我国的社会信息和统计数据通常也不完善，造成咨询赖以生存的信息资源的完整性与可靠性难以获得保障。
■ 人才匮乏
我国咨询队伍人员结构单一、素质低，咨询和企业管理经验不足。高级国际化人才的严重匮乏极大制约了以知识智慧为输出资本的咨询业在中国的发展。
面对本土咨询公司与“洋咨询”之间的巨大差距，面对咨询业的巨大市场空间，业内专家认为，本土咨询业应在以下几个方面加强自我竞争优势：加大宣传，建立中国咨询业的业绩、数据和案例库；咨询业自身“换脑”、“融智”，进行强势“充电”；健全和规范智业行为；集聚和储备咨询业专业人才；强化综合应变能力，建立咨询业快速营运系统；战略结盟，组建具有影响力和辐射力的综合智业集团；全息凸现咨询业组合功能，细分“错位”经营市场；加强咨询业的国际和区域交流；构建自主知识产权、强化核心竞争力。
