爱华网据相关资料显示，２００３年中国咨询市场规模增长２０％—２％，２００４年的管理咨询市场规模在１０３亿元人民币左右，仅北京地区就有７０００家打着咨询旗号的公司和组织，随着市场进一步的扩大，竞争也会越来越激烈，而另一方面企业经过前期对咨询公司的盲目追捧后，对咨询公司的服务需求逐渐转入理性化，加之外资咨询公司的介入将进一步加剧市场竞争。 那么如何打造自身核心竞争力，并使之在激烈的市场竞争环境中立于不败之地已经成为当前本土咨询企业不可回避的问题。
笔者凭借多年的行业经验认为咨询公司核心竞争力的打造，应从以下几个方面入手：
一、定位准确
现在的咨询公司都讲求大而全，小而全，如此一来每个公司都失去了自己的特色，事实上每个公司的资源（内部和外部）都是不一样的，而且学业有专攻，我不认为一家公司能做好所有的事情，那么这就有个定位的问题（奇怪的是咨询公司在为企业定位的时候往往忽视了对自己的定位），这个定位应该包含两个方面，一是服务内容的定位，咨询服务是一个很大的概念，作为不同的公司应该结合自身的资源优势重点凸现在某一领域的专业性，如营销策略、人力资源管理、企业文化建设等，如特劳特（中国）品牌战略咨询公司，突出的就是品牌定位和品牌建立上，这也是和自身的优势紧密联系的，只有建立起该领域的专业形象才能有效区隔于其他公司，同时在该领域的深入研究，才能为客户提供实质性的服务和指导，最终被客户认可和企业建立长期合作关系，形成良性循环，而不是象现在好多咨询公司一锤子的买卖。二是服务行业的定位。行业细分是未来咨询公司发展的一种趋势，且已在市场上初现端倪。虽然从理论上说咨询公司掌握的是基础理论和企业、营销管理的一般规律，不应该有行业的障碍，但事实上并非如此，各行业有着自身发展的规律和市场特点（特别是在中国特有的市场环境下），没有进行深入研究是很难了解透彻的，咨询公司不能对行业有一个深度的了解，其结果也就无法让人满意。这里有一个小案例，曾经有一个专门做地产营销咨询的公司，接到一个日化企业的市场营销项目，大家知道地产营销方案和消费品营销方案是有很大的区别的（至少在中国是这样），因为一些地产公司（特别是中小型公司）根本不想做大、也不想作什么品牌，只想圈块地捞一把就撤，注重的是短期利益和快速资金回笼，因此在做方案时可以大量透支资源 ，不用考虑二次购买，而消费品就不一样了，更注重的是长远利益。而且该公司在此前根本没有接触过日化行业，对行业的现状和发展知之甚少，对日化产品的渠道建设、市场策略更是一无所知，凭借地产营销经验和大量的网上信息花了近一个月时间做出了提案，其结果可想而知。
二、强化执行力
执行力一直是咨询公司和企业都比较困扰的问题，要么是好的方案企业执行不到位，要么就是方案本身就有问题，根本执行不下去。要想解决这个问题咨询公司必须做到以下四个方面：和企业适时有效的沟通、方案的针对性、时效性和可衡量性。
A、企业适时有效沟通。这是所有工作基础，咨询公司如不能深入和企业沟通，对企业作深入的了解，后面的三个方面就犹如一句空话。同时这种沟通更应该表现在方案执行的各个阶段，这点尤为重要，在这个过程中咨询公司要不断化繁为简，深入浅出的表述自己的思路，引导企业正确的实施。
B、针对性。青岛汇和品牌工程公司总经理焦毅曾这样解释针对性“就是为企业量身订做，并进行贴身指导”，事实也确实如此，只有依据企业实际状况量身定做出的方案才是最好的。但现在很多咨询公司这点做得很不够，一些咨询公司将策划方案做成固定模式，任何项目都是程咬金的三斧头，按这个模式去套，这样的方案如何谈得上针对性，效果也就更无从谈起。
C、时效性。也就是可操作性。大多企业管理者都不是专家，因此咨询公司提供的方案一定要简洁明了，通俗易懂，这样才利于企业执行。但现在很多咨询公司把方案搞得很花哨，更有甚者为了体现自己的专业性和追求好看故意将方案搞得很复杂，通篇的专业术语，企业拿到这种案子根本执行不了，还要花大量的时间去理解。对企业资源造成很大的浪费。
D、可衡量性。这点也是最不好把握的，有些咨询公司甚至有意识的回避这个问题（虽然在方案里也有效果评估，但都是很虚的概念）。任何方案不能对其过程和结果进行衡量，那么这个方案就不是一个好的方案（至少不是完整的方案）。
三、自身综合素质的提高
本土咨询公司无论是在技术、资本、人才还是在实际经验方面都与国外咨询公司存在着巨大的差异，这是不争的事实，因而本土咨询公司想要壮大和发展就必须对自身综合素质进行系统提升，包括员工职业道德的强化，专业技能的培训，人才资源的整合，信息与知识共享平台的建立等。
