爱华网前些日子, 我与客户企业的总经理谈到一个很有意思的话题: 为什么现在国内一些企业的老总不能很好的理解或接受咨询的概念或者咨询的服务?
其中一种很重要的原因就是当咨询公司与客户在进行前期沟通时往往不能准确把握客户的心理, 在与客户的交流中往往缺乏正确的策略. 许多咨询顾问忽略了一个基本的事实, 就是所有有意向聘请咨询顾问的公司, 无论今天它遇到了什么样的问题或困惑, 它一定曾经”辉煌”过(或者现在仍然”辉煌”着), 在这些老总的潜意识里, 他还很难一下子接受一个对他来说还很陌生，充满“焦虑”眼神的年轻人对他直截了当的说:“你在某某方面存在很大的问题, 你必须尽快改善…”, 或者是问“刘总，你在哪些方面存在困惑或问题呢?” 为什么? 在这些已经被社会高度认可的成功人士面前, 一个刚刚接触不久的三四十岁的年轻人, 仅凭着10多年的管理咨询经验和名牌大学MBA的背景就以咄咄逼人的气势把企业批驳得”千疮百孔”或”一无是处”, 这种做法本身就无法让这些成功企业家一下子接受.
在这个问题的背后, 我们也许先需要理解咨询的价值究竟何在? 我认为, 咨询最终创造的价值在于帮助客户发生真正的变化, 也就是实现变革, 在观念上, 管理模式上或者战略思路上, 最终实现业绩的有效提升. 咨询的价值并不是在于我们帮助客户指出了多少的问题或者困惑, 只要客户真正的发生了变化, 就说明咨询的价值正在体现. 所以我们需要真正关注在最终如何影响客户发生了变化, 而不是只是关注或者强调影响的方式. 有时候, 咨询顾问就像是一面”镜子”, 你不需要直接的告诉客户他的问题, 而是让客户在与你的沟通讨论和交流中重新认识了自我或者自己的观点, 最终让他”自发“的发现公司存在的问题或者原有想法的缺陷, 客户有强烈的意识希望自发的去改变, 而所有的这些变化看上去都是客户通过”内化“之后”自我发掘”产生的, 而这个”自我发掘”的过程必须要有一面”镜子”才能更有效的完成, 这就是咨询能够创造的一种价值.
所以, 在与企业家进行沟通和讨论时, 尤其是初期沟通时首先也是必须做的工作就是真正用心去聆听并理解客户成功的历程, 而且我们必须发自内心去欣赏这个过程, 因为可以肯定的是企业以往的成功背后一定有着极为独特的成功要素, 我们必须深刻的理解它, 同时在与企业家进一步探讨如何应用以往这些成功的”法宝”去赢取今天和未来的成功时, 我们又会面临哪些可能的挑战, 这些企业家又是如何在思考去面对这些挑战的? 咨询顾问通过问正确的问题与企业家一起互动的探讨(而不是提出批评和指正)面临新的挑战企业需要具备的能力以及企业现在是否已经建立这些能力, 如何企业缺乏正确的思路和方法去建立这些能力, 企业家也就意识到自身的缺陷 (就像刚刚照了照”镜子”), 咨询本身也就存在发挥价值的空间.
同样, 在与客户合作开展咨询项目的时候, 许多咨询公司往往是”高高在上”, “自以为是”,自认为咨询公司的想法总是对的或者咨询公司必须要强有力的坚持自己的想法并说服客户接受自己的看法, 这样才能体现咨询的价值. 我认为这当中存在很大的误区: 咨询公司本身应当真正的成为客户的战略合作伙伴, 一个与客户有着高度一致的共同利益, 但又具备独立、客观、中立和专业分析判断能力的”特殊的”合作伙伴. 很多时候, 我们并不需要客户完全接受我们的观点, 在与客户本身反复的沟通、辩论过程中, 客户本身的观念与想法已经发生了变化, 已经逐步形成更为完善的想法. 在这种高度互动的模式下, 事实上最终的方案绝对不是咨询公司主导设计再通过各种沟通形式试图让客户理解并说服客户接受的一种方案, 而是与一个高级教练的对练过程中客户形成的一种”自我”方案思路, 我想这种模式应该成为咨询公司为中国企业创造价值的一种模式.
此外, 咨询公司在支持客户实现整个方案的过程中, 还需要帮助客户建立起相应的能力, 包括提供必要的专业训练(思维方面的以及专业技能方面的)和辅导性讨论会等, 这也是为客户提供的另一种重要价值, 它将帮助客户建立起真正发生变化所需要的能力. 最后, 咨询公司在客户变化的过程中还将成为一种”变革的推动力”, 尤其是在客户内部存在利益障碍阻滞了变化的产生, 咨询顾问需要以专业、客观的视角与方式帮助客户消除障碍, 正所谓”外来的和尚好念经”, 咨询顾问本身特殊的身份也具备更直接的影响力.
所以我认为, 咨询必须通过不断激发客户发生变化, 帮助客户建立变化的能力以及推动客户发生变化这三个层面实现它的价值.
