爱华网我是IT经理世界的。我想问一个问题，怎么理解“中国式”咨询？前一段时间一直在说所谓的中国式管理，一提“中国式”就有点很模糊的感觉。
同时我们也了解到包括跨国咨询公司、国内咨询公司在内的很多咨询机构，都在卖方案，提供的方案也大同小异，提供的服务可能从培训到最后的实施流程都差不多，相互拷贝、复制，成了一种模式化。所以我想问各位嘉宾，所谓的“中国式”咨询模式到底有什么特色？它的框架或者实施有什么特点？实施方法和手段有什么独特之处？谢谢！
孙虹钢（前程无忧《人力资本》主编）：
我认为“中国式咨询”是符合大势的。现在正是一个复古潮的开始，是几百年一个大的复古思维的开始。讲一个真事，大概是一个月以前，由国发研，中国企业联合会还有几家单位一起报了一个名叫“中国式管理”的课题到国务院，据说已经批准了，过完春节以后这个组织会启动，有学院派，有研究部。因此，我认为研究和探讨“中国式咨询”也是非常有意义的。
主持人（理实佳讯管理顾问公司副总裁陈清文）：
这个问题提的很好。很多人问我们，理实为什么要提出这样一个问题？实际上我们就是想引出一个思考，让大家共同思考一个问题：在中国这样一个大的背景下如何去做好咨询，什么样的咨询模式才是最适合企业的？
为什么提“中国式”？因为无论是跨国公司还是本土咨询公司，更多关注的还是在中国这个领土上生存和发展的企业，牢记中国企业的现实状况，从中国企业的实际需求出发，通过有效而适合中国企业特色的咨询模式，真正做到为中国企业的管理提升服务，从而实现“帮助客户解决管理问题，帮助客户学会解决管理问题”的目的。这样，中国的管理咨询服务才能快速发展、长久发展。无疑，这才是中国管理咨询行业的正确道路。
理实基于多年咨询经验的不断总结，以及对中国企业现实状况的充分理解，我们对适合中国企业的咨询模式进行了初步总结，在这里，我们也愿意把这些积累和经验和各位共同分享，比如说我们提到六个方面（理实6T咨询模式），并认为中国式咨询应该具有如下的特征：
1、方式多选
由于现阶段中国企业的管理基础、管理能力、人员素质差异较大，企业状况各异，所以必须针对中国企业实际状况，提供可供中国企业选择的咨询模式，目前来看，有这样几种方案可供选择：方案规划为主的咨询模式，即咨询公司只负责制定企业管理提升所需的方案；方案规划加深度推动的咨询模式，也就是除了制定咨询方案以外，咨询公司还派专门的顾问指导咨询方案的执行。当然深度推动的程度和时间会根据企业状况有所差异。
根据过去的咨询经验来判断，这两种可供选择的咨询方式对不同企业的状况的适应程度是不一样的。对于那些管理基础较好、人员素质较强，企业管理执行力较强的企业而言，可以选择以方案规划为主的咨询服务，而对于大多数管理基础相对薄弱，执行能力较差的企业来说，方案规划加深度辅导的咨询模式则更为符合企业的需要，当然在深度辅导方面根据企业的具体差异可以有不同的选择。
当然从两者对比来看，只进行方案规划，企业的咨询成本要低一些，而方案规划加深度辅导的模式，虽然企业的咨询成本要高，但企业内部付出的成本要少一些，而价值要高的多，所以对于绝大多数中国企业来说，方案规划加深度辅导的咨询方式更为符合企业的管理提升需要，其效果也会更好。
2、互动作业
咨询公司之所以有机会为企业提供管理咨询服务，并非企业的经理们笨，咨询顾问聪明，而是各有其长处。从为企业提供适合的和可执行的方案的角度出发，通过合作发挥各自优势方能为企业创造价值。
中国企业的管理人员的聪明才智和个人能力是勿庸置疑的，问题在于企业内部管理人员要么对管理问题缺乏系统的认识和总结，要么由于一直在企业内部缺乏对企业全面客观的认识，要么没有的梳理，而这些方面恰巧是管理咨询人员的强项。咨询人员由于其职业特点，具有一些大多数企业管理人员不具备的优势，例如看问题的客观角度、科学的分析方法以及丰富的管理理论体系的总结等。
充分利用彼此的优势，发挥优势互补的效应，既有利于提高管理咨询的工作效率，又有利于企业内部对管理咨询方案的认可，所以对中国企业而言，管理咨询中双方的互动作业方式是十分必要和重要的。互动作业可以起到两个方面的效果：一是优势互补，二是方案充分考虑到可行性和可操作性。
根据过去的管理咨询经验，管理咨询公司单方面提出的方案，一般来说，执行的效果会大打折扣。原因有二：一是企业内部管理人员对管理方案的理解程度不够，导致方案执行走了样；二是企业内部管理人员对方案根本不认同，在执行过程中有抵触现象，从而导致方案执行不下去。
互动作业的方式一般必须要有各种不同的方式来进行保证，例如设立咨询公司和客户对接的项目组，项目组之间的定期例会沟通，方案制定全阶段的客户参与与沟通，关键环节高层的沟通等。
有人总结说，咨询就是沟通，虽然有一定的片面之处，但还是说出了双方互动的重要程度。互动作业是中国式咨询的典型特征之一。
3、营造氛围
任何一次管理咨询活动，对企业而言，都是一次管理变革。任何一场管理变革对企业而言，都是一次痛苦的抉择，都可能会改变员工原有的工作习惯，也都会遇到各种各样的阻力。相对与中国企业的实际情况而言，一般来说，管理变革的难度要大一些，阻力要大一些。
企业要实现管理变革，就必须对内外部环境进行充分考虑，充分考虑到如何变，才能使企业内部员工能积极参与到这场变革中，而不是观望甚至阻挠这场变。在推动企业管理变革的过程中，咨询公司必须充分把握变革规律，充分调动各种有利于变革实现的工具和方法，在内部形成变革的势能和变革的氛围，使得内部员工愿意变，会变，最后实现变革。
对于中国企业来说，管理变革过程中变革氛围的塑造尤为重要，管理变革氛围塑造的方式是多种多样的，其中启动动员、咨询简报、管理沙龙等都是常用的手段和方法。根据过去在企业中的氛围塑造经验，这些方法的运用对于员工理解管理变革、认同管理变革的作用是十分明显的。
4、配套培训
能力的不足是制约企业发展的关键因素，长期的咨询实践发现，中国企业管理者在管理工具、方法的把握方面有着明显的不足，而这些方面恰巧是管理咨询人员的强项。如果咨询过程中，仅仅只是咨询人员凭借自己的优势和能力为企业制定方案，而企业管理者不掌握这些管理方法和工具，他们就不可能很好的操作和使用这些咨询方案，其咨询效果当然会大打折扣，甚至因操作能力而导致咨询方案束之高阁的事情成为经常。当然咨询也就不能起到应该起的作用。
事实上，企业的经理人，尤其是中层经理人在能力上、对问题和方案的理解上必然与咨询人员有一定的差异，这些差异对于咨询方案的制定和执行有着较大的影响。如果要消除这些影响，咨询人员除了互动作业和经常性的沟通之外，还要组织相应的配套培训工作。
配套培训的内容，可以涉及到观念、方法和技能，从思想、工具体系和能力等多方面对企业内部管理人员起到提升作用。
5、培养种子
咨询项目必然要涉及到对口的部门和人员，这些部门和人员是管理咨询方案的具体执行部门。同时，管理咨询方案对企业的管理来说，都会有新的要求和提升。所以对企业的部门和人员来说，会有一些新的要求。在咨询过程中，为了管理的长期提升和咨询方案的落地执行，就必须有一支种子队伍。
为企业提供管理咨询的过程中，除了制定科学可行的管理咨询方案外，培养这样一支种子队伍，对咨询公司来说，也是一件非常重要的工作。这也是为企业考虑和负责的一种表现。
培养种子队伍的过程中，咨询公司要通过言传身教，密切沟通，布置作业、吃小灶等多种方式来调动种子队伍的参与积极性，同时要让这支队伍充分认识到他们未来在企业管理提升中的重要作用。
种子队伍培养的好坏，也就意味着未来管理提升中核心作用的发挥程度，这对管理咨询方案的落实有很大的影响。
在企业内部，埋下管理变革的火种，企业的管理变革才更有可能成功。
6、定期回访
一般来说，咨询公司做完咨询工作后，都会有一定的沟通，但是仅仅有沟通还是不够的，必须有制度化的体系来保证咨询公司对咨询方案使用问题和带来价值的关注。定期回访对于咨询公司和实施咨询的企业而言，不仅仅是沟通，更重要的是表现出来咨询公司对客户的一种负责任的态度。
定期回访的时间一般来说，3个月、半年、一年都是需要的，但这要和咨询项目的实际情况相结合，一般来说至少一个咨询方案的操作周期要进行一次回访。例如绩效考核咨询，3个月必须进行一次回访，因为完成一个考核周期3个月可以完成。
我们论坛已经举办了4期，得到企业界、媒体界、咨询界、学院派朋友的大量关注，大家在一起也探讨了很多内容。其实对“中国式咨询”的探索和思索，这才是个开头，中国企业的状况不断发生变化，中国企业会不断涌现出新的特点，中国大地上咨询公司的能力、素质和经验也在不断提升和丰富，对咨询作业的理解也会不断的深化。这些都会提升管理咨询公司对中国式咨询的理解和内涵的不断深化。中国式咨询的总结和讨论也不是一时的话题，它必将伴随着中国企业和中国咨询行业的发展过程。但是可以明确的是，中国式咨询的路一定要走下去，也一定会走下去。
