爱华网主持人（理实佳讯管理顾问公司副总裁陈清文）：
提出中国式咨询主要是想探讨在中国这个土壤上的企业，无论是外资的还是本土的，要想求得长久生存和发展都离不开它的生态环境。在这片土壤上生存并发展的企业其管理也必有其特点。
咨询机构从最早的点子公司，到策划方案再到今天的关注实施与实际效果，应该说咨询服务是随着企业的需求而发展，只有对接和匹配，价值才能够很好地实现。如何针对企业的实际管理需求与特点，帮助企业解决实际的管理问题，使咨询价值最大化？今天我们希望和来自企业界和咨询界的朋友一同来探讨。
郑福双（北京新奥特集团公司董事长）：
首先我认为随着企业的发展，企业一定要了解自己到底想解决什么问题。
举一个例子,一个病人吃完饭以后总是说肚子疼，于是请来医生做检查,在诊治的过程中,病人称哪儿都疼，但是就是说不清楚具体是哪儿疼,医生于是糊涂了,找不到病根,也无从下手医治。一个有困惑的企业就像一个病人，如果说不清楚自己哪里有问题，咨询公司也无法针对你企业的问题对症下药，提供的咨询服务也会未必贴近你企业的实际情况，这样的咨询效果肯定会大打折扣。因此，企业一定要清楚自己的问题在哪里,或者咨询机构一定要帮助企业认识自己的问题是什么。
其次，说到在企业实际经营过程中的困惑和问题，我谈谈自己的民营企业。像我们企业在中关村立足已经15年了，在前10年或者前10多年前我们还谈不上什么管理。打一个比喻说，我们企业的发展就像在一个大斜坡上推汽油桶，后边有一支队伍跟着，我们一手顶着汽油桶，另外一支手招呼着后面的团队，这就是我们的管理，因为我们头上一直顶着一个很大的生存压力。而目前我们的困惑，就是我们行业发展方向的问题。我曾跟一位领导汇报讲，我们的企业跟以前差不多，从80年代末到90年代初，都是为了一个小小的空间在拼搏，不是我们努力不够，我们每天起早贪黑的。而是这个行业的空间制约了我们的发展，因此我们想了解行业的未来发展趋势，我们应该如何制定自己的发展战略方向。第二个困惑就是，企业发展到有一定规模时，却发现流程又成了一个主要的问题。于是我们请来了咨询公司，把我们的流程理顺了，同时还有让自己的员工去学习，希望总体管理水平和效率会有一个提升。
再次，谈到管理变革最大的阻力,尤其是民营企业，我认为主要来至于企业的主要负责人。在推动变革的过程中，如果企业家的观念不改变过来，谁推动也没有用，因为他在这里是绝对权威。
记得在2000年的一个论坛，我讲了一个动态哲学平台理论，讲完之后，下面有一个教授提问我，说最近你都看了什么管理书？我说我什么管理书都不看。我这话一说台下就一片鼓掌。经过这麽多年，现在回想起来，觉得当时很无知。但是在当时的阶段，为了企业的成长，为了发工资，我们根本就不是企业，压根儿是为了走在一起混饭吃，民营企业就是这么过来的。但是现在不一样，现在我们有了一定的行业规模，我们有资金，我学风险管理，我有风险投资，我有项目。我们的知识、教育背景都让我们在企业发展过程中有很大的阻力，因此最大的阻力来自于我们这样的企业领导者。第二，就是来自中层干部的阻力。比如说现在碰到问题我赶紧找咨询公司，可是下面一些中层经理他们没有经历过，始终排斥咨询公司。于是，上面在推行变革，但中层或下面却不配合和支持。前段时间，我们的硅谷电脑城需要规划，我们请来了咨询公司，但和我前期预料的差不多，因为我们很多主要的人员根本没有参进去，结果也没有什么效果，仅仅给咨询公司教学费了。因此，我想在咨询的过程中通过什么样的方式来改造领导者和中层干部的观念是一个非常重要的问题。
主持人（理实佳讯管理顾问公司副总裁陈清文）：
谢谢郑总，刚才郑总谈到在企业管理变革过程中最大的阻力是企业家自身，企业家必须超越自己，其次是中层。
我想再问一下丁博士，比如说刚才郑总提到的，如果一把手在这里说你帮我做一套方案，然后你们做了，自己去忙自己的了，这种情况会对咨询的效果产生影响。可能您还有一些其他的感受，因为做咨询肯定会碰到这样、那样的阻力，这个阻力事实上跟企业实际存在的问题是息息相关的。
丁敬平（华信惠悦顾问公司大中国区首席顾问）：
刚才郑总提的问题是非常关键的，现在的企业之所以请咨询公司，首先表明他的老总有这个意愿，否则底下的人来推动这个事情是很难推动的。在实践中也是这样，凡是碰到老总认真的，不光是在方案的设计、研讨过程中间效果比较好，而且在实施阶段也是比较容易成功，因为领导的决心大，他对这方面的支持力度大。像我们的公司做人力资源管理咨询的，人力资源的变革是非常敏感的，他不是人力资源部一个部门的事情，你说人力资源部把这个职位提一提，然后工资加30块，明天别人就会找上门来了，凭什么给他提？凭什么给我少加20块？我们两个是一块儿进公司的，你凭什么决定我的命运？不是说人力资源部不懂岗位、薪酬，不会做。而是他们本身是根本做不了，他们必须有上面的支持，这个事情才能成。所以郑总所说的领导在变革中间的决心、意志是非常重要的，这是很关键的一点。
除此以外，如何实施在变革方面也有积极的作用。同样的领导和一个好的方案，但是在实施过程中没有一个好的实施方法也很难推下去。因为你面对的毕竟是成百上千的员工，不可能把人家不接受的东西硬性地推。所以在实施中间也有一个科学性、艺术性的问题。比如说我们在南方一家著名的家电生产公司提供人力资源服务时，我们提供的是国际方法的方案，也是大家都能够接受的方案。但在新的岗位职等架构实施时，马上就有一个老出纳找到老总，说“老总，你没来的时候我就在这家企业工作，我在这里干了20多年，我没有功劳也有苦劳。我现在的工资也不高，可是按照你们新的级别还要降我工资一大块，我明年就退休了，叫我怎么过年？”老总听了也很生气，实际上他平常是很尊重这个老太太的，这种做法的确也行不通。具体到这个案例时，我们建议公司采取“老人老办法，新人新办法”。人家明年退休了，何必还减人家工资？这样才环境缓解了矛盾。所以，好的办法还是要看具体情况，这样才能成功实施，要不然就是自找矛盾，增加你变革的阻力。实施一个变革需要企业方、领导方、员工方各个方面需要全方位的配合，并不是老总一个人的事情。
主持人（理实佳讯管理顾问公司副总裁陈清文）：
谢谢丁博士。咨询的一定要结合实际情况，这确实是一个非常重要的问题。下面再请周总来谈谈您的观点？
周一民（华人教育公司总经理）：
我很同意郑总的观点，我想作为企业，最关键的是要找到自己的需求在哪儿，在请求帮助前一定要先把自己企业的问题找到。但是不同性质、不同规模的企业，问题也不相同，大公司有大公司的问题，小公司有小公司的问题。从我个人经历来说，我在民营、国企、外企都呆过，我可以简单谈谈自己的观点。
中国有很多的企业家，第一个目的是想做大，第二需要生存，很多会找两个出路，第一个是怎么得到第一桶金；第二是得到第一桶金之后怎么有一个好的概念。我想很多的企业家刚开始遇到的问题，就是公司如何发展，公司的战略是什么，然后咨询公司会给你提出什么什么。现在真正的企业家能否真正发展，恐怕不是前面两个问题，则主要是他如何在自学当中能够找到自己的途径。
其次，提到企业的实际困惑，比如说我们企业，目前最大的问题就是如何抉择，是走上市好？还是走自己的发展？这个问题其实一直在困扰着我们。我们属于教育行业，积累了四五年的资源，我们的资源是立体化定位的，但和传统教育企业相比，国家对互联网的教育企业管得更严一些，那么像这样受一定管制的教育企业应该怎么走？这里边的问题确实很多，这也是我们的困惑。这给我一个体会，有时虽然你认为企业已走这个行业的前面，但是你仍然会存在很多问题，仍然会有不同的问题困扰着企业的发展。因此，企业和咨询机构在任何阶段都必须与时俱进。
主持人（理实佳讯管理顾问公司副总裁陈清文）：
谢谢周总。刚才周总也提到了，做为企业首先自己应该知道哪儿不舒服，哪儿有问题，然后再跟咨询公司有一个很好的交流，互动。我们想请问一下丁博士，您做咨询工作这么多年，有没有碰到过企业说不清楚自己的问题在哪里，这时候又是怎么做的呢。
丁敬平（华信惠悦顾问公司大中国区首席顾问）：
确实是这样，我们在实际的服务中间，碰到过一些客户想做咨询，但是又不知道自己核心的问题在哪里，应该从何处入手才能解决问题。这跟国外的客户不一样，外企在聘请咨询公司之前，一般对自己的问题看得比较清楚，会有针对性的找咨询公司解决问题。毕竟国外的企业在市场经济中间有了多年的发展，它们的市场经济运作历史比我们的国内企业要长得多，它们专业化的程度，自己内部管理的规范性，还有对改进方案的实施能力等，的确比国内的企业要成熟一些，所以它们在咨询需求方面一般是很明确的。
另外，我觉得这个事情要两方面来看，你需要什么，咨询公司能够给你什么，你得把口对上，这样才能得到你所要的东西。供方和需方都有一个不断的认识、不断磨合的过程，不能把咨询公司的价值评价简单化。
正因为如此，相应的国外咨询公司的分工也是很明确，并不是说找一个咨询公司什么都给你做，这种全能的公司反而很少。大家可能都知道麦肯锡，其实麦肯锡长期做战略，做高层次的东西，真正做操作层面的东西也并不怎么擅长。所以要是需要操作层面的咨询如薪酬、岗位、绩效这些东西，应该找专业的人力资源管理咨询公司。要找合适的大夫给你看病，这是我们的一点体会。
主持人（理实佳讯管理顾问公司副总裁陈清文）：
谢谢丁博士，刚才提到了对接和匹配，我们提供的服务只有和企业的需求匹配起来，价值才能够很好的实现。下面来听听张建华教授的观点。
张建华（COSCO研究发展中心高级研究员）：
刚才大家从企业角度谈到具体的需求或困惑，主持人也提到了咨询服务的匹配和对接。那么，从管理咨询公司来讲，它是一个服务行当，能为企业做什么呢？
举一个例子，我们有一家企业叫做集装箱制造，几年前我们面临着一个变革。这个行业整个的产值就只有300亿，而我们公司无法做大，要做成一个世界五百强是不可能的，因为这个条件是必须有1000亿的规模。后来请了一家咨询公司做咨询，如今我们的营销收入翻了一倍半，现在想来如果没有咨询公司，恐怕做不到现在的成绩。
管理是一门语言，也是一种管理工具，而管理咨询有时候就是一种顾问式的建议，就是告诉你这条路怎么走？在中国的土地上怎么走？在北京怎么走？在上海怎么走？
但是我觉得现在的很多咨询企业存在两个问题，就是咨询顾问都变成了大师，成了教师，成了全科医生，成了先知先觉，什么都能做，实际上是不对的。另外，就是很多咨询公司一昧地把国外的东西照搬过来，引进大量的先进理论，感觉所有的人都懂管理，反而弄得企业家不懂了。
从企业成长的过程来看，伴生着管理咨询这样一个行业，这个行业解决问题的方法应该来自于企业的实践，同样它研究的问题也来自于实践。在企业实践中，有很多成功的做法，很好的做法，但是由于行业的高速增长、快速发展，把成功的经验和失败的东西搅和在一起了，不知道什么是失败的，什么是成功的。而咨询公司则要不断的去发现这些问题，总结这些经验，然后再传授给企业，为企业创造价值。
主持人（理实佳讯管理顾问公司副总裁陈清文）：
谢谢张建华教授。下面我们有请孙主编，孙总和企业接触的比较多，我们来听听他的看法。
孙虹钢（前程无忧《人力资本》主编）：
在企业变革过程中，咨询机构可以发挥这几种作用：
第一，可以帮助企业消除来自内部和外部的阻力，这有时候是一种政治需要，因为“外来的和尚好念经。”
第二，就是提供专业的方案，企业一搞变革，就面临很多问题，现在要开始做什么？要停止做什么？要多做什么？要少做什么？……咨询公司可以帮助企业理清这些问题，并提供一套科学的体系和理论。而现在我们讲中国式管理时就引进一些中国式咨询。一个是易经中的隔卦，卦里边有没有水，烧着烧着就没了。隔的意思是什么？就是去除。变革的意思肯定是需要减少什么，我有原料，多一个部门裁掉，我要减少一些什么东西就是隔。隔开的另外一个意思就是顶，什么意思？上面是火，打下的风箱越吹越旺。顶的意思是什么问题？中国人讲变革跟西方讲，我们讲四件事，一个叫做隔，一个叫顶，也包括了全部变革的内容。这是我们中国式咨询需要做的事情，无论是战略的变革、营销的变革、策略的变革、组织人员的变革无非都是这些东西。
其次，就是帮助企业执行。其实，谈到中国式的咨询，我认为最好的方式，就是参与企业的执行。如果咨询公司只是提供一个方案，拿一个PPT特专业地讲了一天，企业也许会听得发蒙，并不见得有什么成效。那么首先出方案的时候，咨询公司就要充分考虑这些因素，打个比喻，就像买一个扣子，劳动性跟结构性进行结合，咨询服务也是，需要方案与可行性相结合，提供的方案必需要有可行性。然后就要开始帮助老板下决心，让他有足够的决心去执行，另外再从人员的观念入手，通过培训的方式改变企业人员的观念，逐步式地推进，这恐怕就是中国式的。
现在最聪明的企业要的是思想，要的是解决问题的方法，而不是方案。绩效怎么做？为什么？人力资源规划怎么做?为什么?掌握了理由和方法，然后根据企业自身实际情况一对接就可以自己操作了。举个例子，当时麦肯锡给联想做咨询，做了一个治理的方案，但是联想没有直接拿来用，同样的东西麦肯锡卖给其他企业，别人使用了，然后死了。而联想虽然没用这套方案，但是学会了这种方法，他们每年各个部门都要按照麦肯锡做的战略规划设计的流程重新评估自己的战略，他们学会了这套体系，并能根据自己企业的实际情况做整体战略规划。企业学会解决问题的方法，学习咨询公司提供的方案，为自己所用，这才是最明智的做法。
主持人（理实佳讯管理顾问公司副总裁陈清文）:
谢谢孙总。看来孙总对中国传统文化研究得比较深，下次论坛也许会穿唐装过来了。
