爱华网（柏文喜 正大集团董事长办公室）“三农问题”是中国目前面临的最重要的社会经济问题之一，农业问题的根本出路在于农业产业化。作为世界最大的农牧企业集团之一，正大集团积极参与中国的农业产业化，为中国的农业现代化做出了重要贡献。1979年以来，正大集团在中国大陆地区设立农牧企业100多家，遍及除西藏、青海以外的所有省市，业务涉及良种繁育、饲料生产、养殖加工、内外销售等。敢为人先，投资中国农业实实在在地讲，农业并不是一个具有吸引力的行业。尤其在改革开放初期中国的市场还不是十分开放的时候，投资中国农业难度巨大。但正大集团却在中国农业领域“开垦”出一片崭新的天地。回顾正大集团在中国农牧事业的发展，可以发现有好多个“第一”：----正大集团1979年与美国大陆谷物公司合作设立的深圳正大康地有限公司第一个在中国引进了工业饲料（配合饲料）的概念，使中国的养殖业开始了从“潲水+剩饭”的传统养殖到现代化养殖的转变，并在中国培育起一个生机勃勃的新行业----饲料业。目前饲料业已经成为中国的第十五大工业部门，并成长起希望集团等一大批本土饲料企业。----正大集团在中国引入动物营养概念，使用现代饲料生产技术和先进的饲料配方，使料肉（蛋）比大幅度提高,节省了大量的粮食资源,使得生猪、鸡蛋的料肉比和料蛋比从80年代中期的5-7:1和4-6:1提高到1994年的3.2-3.4:1和2.8-3:1，分别提高了36%-51.4%和30-50%。，肉鸡的料肉比更是提高到1.9:1左右。----正大集团以卖断方式引进艾维茵肉用原种鸡，在中国建立了原种鸡场，使中国从此不需要再从国外引进种鸡，节省大量外汇，并使中国在肉鸡质量达到国际水平，肉鸡出口具备了国际竞争力。经过多年来的发展，目前中国大陆成为世界重要的鸡肉出口国家，正大集团成为中国出口鸡肉的最主要的企业之一。正大集团积极参与中国的农业产业化入世将中国农业发展的条件置于世界农产品贸易的大背景之下，中国农业将接受现代农业技术和市场经济的洗礼。农业的国际竞争力除了技术等因素以外，产业形态是构成其竞争力的重要因素。正大集团进入中国以来，积极参与中国的农业产业化，并形成了具有代表性的农业产业化模式，被国家领导人誉为中国农业走向国际的希望。一、正大集团的农业产业化模式农牧业是正大集团的核心业务之一，在长期的经营实践，正大集团以“公司+农户”的产业化模式在中国获得了成功。传统农业的特点是千家万户小规模经营，依靠经验进行生产管理。当农户面向市场时，存在着信息、市场能力、资金等几大障碍。建国以来农业的集体化的失败和联产承包责任制的施行又使农业回到了“散户经营”状态。计划经济时代成立的供销社系统的衰退，加之供销社与农户根本利益的脱离使其服务城乡的市场组织作用基本丧失，造成农户与市场之间信息链的断裂。在改革开放时代成长起来的一批立足农村进行农产品贸易的“能人”毕竟市场能力有限，难以承担起中国农业面向世界市场的重任。政府倡导和支持的农业产业化工作由于资本和人员都来自城市，与农民、农业有着天然的隔膜，难于和农民形成共生关系。正大集团“出身”于农牧业，植根农村，与农民有着天然的感情，加之其国际化的背景和强大的市场组织能力，这些都成为成功实施农业产业化的重要保证。“公司+农户”模式使农民与正大建立起既宽松又紧密、共生共荣的“鱼水关系”。正大集团利用自己的市场组织优势、技术组织优势、资金优势和信息优势，建立起良种繁育场、饲料厂和技术服务组织，为农民种养户提供种养良种、优质饲料以及种养技术支持和信用支持，在育成收获期又提供市场服务，进行产品收购和加工，使得农户既没有前虑：资金、良种、设备，又解除了后忧：市场、推销、收帐，生产过程还能得到技术支持，农民成为正大集团农牧事业发展的最大支持者。而正大集团虽为大型企业，却无须负担庞大的员工队伍，只须抓好技术改进、成品更新和市场开拓，广大农村成为正大集团的生产基地，农民种养户成为正大集团生产链中的一环，公司与农户组成一部农业产业化的运转良好的大型机器和一个共同发展的“经济共同体”。特别值得一提的是正大集团在长期与农户打交道过程中创造出的信用保障体系。由于一般农户基本上没有可抵押资产，担保困难，加之规模小、数量多、信用意识差，使得农村信用成本高、风险大，在现有的农村信用体系下难以获得信贷资金的支持。正大集团以自己的实力和资金作为担保，银行贷款既没有风险又减少麻烦（信用成本低），解决了农户资金来源。而农户只需要组织好生产，良种、饲料、技术、市场都由正大集团提供，农户的风险大大降低，还贷能力提高。农户信用意识差、不遵守合同是较为普遍的现象，成为制约“公司+农户”这一典型的农业产业化模式在中国成功推广的重要因素。为解决这一问题，正大集团创造性地推出“三高政策”，即放养时，种苗以较高的价格出售给农户、饲料以较高的价格供应给农户、在保证农户合理利润的前提下以较高的价格回购农户的产品，并采取信贷资金进入农户账户、由公司封闭运行的操作模式，保证了养殖合同的履约率。正大集团在长期的产业化实践中由“公司+农户”模式还衍生出另一种模式，即“公司带农民”：公司直接收购农民的产品，发展“订单农业”。正大集团将自己在其他国家发展订单农业的经验推广到中国，在湖南、湖北、河南等省份发展订单玉米种植----在玉米播种之前就算好一个双方都满意的价格，签好合同，然后给农户提供最好的种子、最新的技术，玉米收获以后直接由公司收购，农户不用担心销路。正大集团还在四川省以这种模式开展乌龙茶深加工和葡萄种植，请美国的葡萄专家种植良种加州葡萄，然后酿成葡萄酒，产品卖到了全世界，茶叶在台湾每公斤卖到1.9万元。关于这种模式很多企业不愿意搞，因为其风险比“左手进、右手出”要大得多，弄不好就把自己“带”垮了，但正大集团的实力和市场能力保证了这一模式的成功，为中国农业产业化的实践做出了贡献。正大集团还特别重视先进技术的应用，其中产业化模式实际上应该改为“公式+科技+农户”。正大集团从一开始就把引入中国的项目标准定位于国际先进水平。中国当时的农牧业还比较落后，没有大规模的养鸡场，还没有饲料工业的概念，农民养鸡也是沿续几千年来的粗犷型放养。正大凭借半个多世纪的丰富经验，从改善中国传统饲养业入手，引进原种肉鸡、先进的饲料配方和饲养技术，使中国养殖业的肉料比大大提高。正大集团引进具有世界先进水平的屠宰加工设备，使中国的肉食加工水平大大提高，生产出符合发达国家卫生标准的肉食品，使中国畜牧产品出口具备了国际竞争力。目前，正大集团正在国家级的农业示范区----陕西杨陵建设世界最先进的示范养殖场：每位员工可以养10万只鸡或者2千头猪，这是很多养殖业界人士想也不敢想的数字。对于“公司+农户”模式，正大集团董事长谢国民先生有一个形象的描述：“农民是大地，公司是草，大地不肥沃，枝叶也就不能茂盛。” 正大集团的特点是从来不看农民口袋里有多少钱，不从他们的口袋里掏钱，而是帮他们赚钱。因为正大相信，农业企业只有让农户得到实实在在的利益，自身才能不断发展壮大。正大集团的理念是“帮助每一个农民多赚20块而我们只在其中拿一块，但最终我们能赚100万，是因为我们有100万农民客户”。正是在这样一种理念下，中国有几千万农民和正大携手前行、紧密合作，共同走向富裕之路。二、正大集团的农业产业化战略农业和工业的不同在于其生产过程包含了自然和经济两个过程，再生产过程比工业复杂得多，生产过程的可控性比工业弱，而风险又大大高于工业，这正是经营农业类公司的难点所在。正大集团依靠多年从事农牧事业的经验，总结升华出“垂直化整合”战略。20多年来，从饲料生产和良种繁育开始，正大集团在中国的农牧事业线的不断延伸，发展至饲料原料的加工、屠宰加工、商业零售、连锁快餐等，实现了垂直化的产业整合。垂直整合战略的实施使正大集团的农牧事业各产业环节形成了可以内部控制的上下游关系，各相关环节都获得了相对稳定的原料供应、客户群体和销售平台，规避了各产业环节独立的市场风险，有效降低了产业风险，并获得了整合利润。正大集团的一条龙垂直整合的产销体系的产销体系：----谷物事业；----饲料事业；----畜禽水产育种事业（肉鸡、蛋鸡、肉猪、鱼虾等）；----动物健康防疫事业；----肉品加工事业以及深加工事业；----零售配销事业；----连锁餐饮食业。正大集团还建立了服务于这一战略的支撑服务体系,为一条龙垂直整合提供了有效保证:----强调品质第一的生产管理体系；----与第一流公司合作的市场战略体系；----引进和开发新技术的技术支持体系；----延揽一流人才的人力资源支持体系；----面向全球资本市场的金融支持体系……目前，正大集团的农牧事业生产企业大都通过了有关国际质量管理体系的认证、部分企业通过了环境管理体系的认证。作为农牧事业终端重要组成部分的零售配销企业引进了沃尔马的管理、连锁快餐事业引进了世界一流的管理人才，已经进入裂变式发展阶段，一旦政策允许将会获得飞速发展。一条龙垂直整合战略包含两种实施模式，一种是包含屠宰加工和深加工环节，与农户构成紧密型合作关系的“大龙”，如吉林德大、青岛正大、秦皇岛正大、开封正大、黑龙江正大、北京大发正大等，成为正大集团在中国农业产业化成功的示范性企业。这些企业的终端产品主要面向出口，为中国畜牧产品走向国际市场做出了贡献。这种模式中农户基本上不承担市场风险，市场风险全部由企业承担，农民只要付出诚意、认真和勤劳便会收获成功，获得收入。这一模式适合于市场化初期农民市场能力较低、承担风险能力差、缺乏发展资金的情状态。由于公司承担的市场风险过大，其发展规模受到一定限制，难以普遍推广。随着市场化程度的不断提高和农民财富的积累，农民承担风险、筹集资金以及市场能力大大提高，加之政府对于外商投资企业参与农产品国内贸易的逐步开放，正大集团开始在中国推广不包含屠宰和深加工环节、与农户构成松散型合作关系的第二种模式，俗称“小龙”。这种模式中公司以市场价格供给农户种苗、饲料，参考市场价格收购农户产成品，并将产成品直接向市场销售。第二种模式中农户和公司分别承担部分市场风险，公司不为农户提供融资服务，公司和农户之间构成完全的市场关系。由于市场风险的合理分担和融资服务的去除，这种模式可以大规模推广，对于中国农业产业化的发展具有重要的实践意义。目前正大集团正在培训人才，积极试点，计划在中国具备条件的农牧企业大力推广这一模式。正大集团在中国的农业产业化实践的案例介绍吉林德大有限公司和青岛郑大有限公司是正大集团在中国的农牧企业中具有代表性公司，也是正大集团参与中国农业产业化的成功范例。1、吉林德大有限公司吉林德大有限公司（以下简称德大公司）签约于1989春夏之交的“政治风波”期间，1992年投产运营。现已形成集粮油种植、种禽繁育、肉鸡饲养、饲料加工、油脂生产和肉鸡制品加工于一身的农、牧、工、商一体化的大型农业产业化龙头企业，是全国最大的农牧企业之一。公司现拥有固定资产13亿元，2001年销售收入34.1亿元，出口创汇9007万美元，其产值占全省食品行业总产值的35％，出口创汇连续4年居全国同行业之首。德大公司直接和间接安排劳动力15万多人（公司员工1万多人、农户肉鸡饲养场就业2万人、从事订单农业生产的农民12万人），每年转化粮食75.5万吨，有力地支持了吉林省种植业的发展和种植业的结构调整。公司2001年上缴税金1.2亿元，并用10年的时间还清了中方的投资贷款，为中方挣回了现在德大公司50％的权益。公司的发展带动了区域经济发展，企业所在地的吉林省德惠市由县改市，邮电、运输、交通、电业、建材、印刷服务等行业都有了长足的发展，1992年德惠市工农业产值比是1:2.5，现在是1:0.4。为确保德大公司的原料来源，提高农民的生产经营水平，德大公司建立了以企业为龙头、以农村为基地的农业产业化龙型经济模式：建设肉鸡饲养基地----以“公司＋农户、契约＋服务”模式，把农民的肉鸡饲养场作为德大公司肉鸡生产的第一车间；建设高油大豆、玉米种植基地----2001年德大公司在吉林省内7个市县实行了大豆－玉米轮作工程的订单农业，促进了当地种植业结构的调整，解决了农民卖粮难的问题。德大公司计划到2005年年出栏屠宰肉鸡1亿只，加工大豆100万t，加工饲料100万t，并在东北3省县级以上城市建立1000个快餐店、方便店，年销售收入元60～80亿元，出口创汇2亿美元，上缴税金1.5亿元，转化粮食150万t，安排劳动力30万人。2、青岛正大有限公司
青岛正大有限公司成立于1989年，投资总额6600万美元,注册资本2769万美元，是山东省成立最早的外商投资企业。公司拥有饲料厂、祖代种鸡场、父母代种鸡场、孵化场、屠宰加工厂、熟食加工厂、羽毛蛋白粉加工厂以及与之配套的商品肉鸡养殖基地，形成了饲料生产、种禽繁育、肉禽养殖、屠宰加工、熟食品加工以及国内外销售一条龙连贯的作业体系的现代化大型农牧企业，年产饲料36万吨、父母代鸡苗500万套、商品代鸡苗5000万只、毛鸡屠宰量6000只/小时、熟食品1.2万吨的规模。公司用拥有员工约6000人，预计2002年实现销售收入14.5亿元人民币，出口创汇5300万美元。青岛正大有限公司是中国最大规模500家外商投资企业和畜牧百强企业，被青岛市政府定为畜牧发展龙头企业和重点“菜篮子”工程。青岛正大有限公司按照“公司＋农户”的产业化发展方针，以公司为龙头，采用龙头带基地、合同加服务的方式，规模化养殖肉食鸡。目前，公司已发展合同养殖户1700余家，对养殖户实行统一规划、分散经营；统一建筑、统一供雏、料；统一技术规范、统一供应药品、统一收购结算，带动和促进了周边市县肉鸡养殖业的发展，成为山东省农牧企业的一大支柱。公司以鸡肉食品加工和深加工为龙头，努力开拓外销市场，发展成为我国鸡肉食品出口日本市场的最大企业。青岛正大有限公司以其辉煌的业绩成为利用外资促进我国农业产业化的示范性企业和我国农牧业成功走向国际化的代表性企业。对正大集团在中国农业产业化实践的评价正大集团在中国的农业产业化实践给从事农业产业化的其他企业，尤其是外资企业提供了借鉴，也为政府制订推进中国农业产业化的政策提供了实践参考。回顾正大集团参与中国农业产业化的历史，笔者认为正大集团在中国农业产业化的成功主要得益于以下几方面的因素：1、对进入中国市场时机的正确把握。正大集团是最早大规模进入中国农牧行业的外资企业，在中国这一行业的发展中取得了行业领导者的地位，抢得了市场的“先机”。可谓是占尽了“天时”。2、对中国市场始终充满信心，着眼长期发展，积极配合政府发展规划，充分考虑农民利益。正大集团属于华人企业，投资的主业为实业，且起步时主要为农牧业，容易获得政府和民众的支持。加之正大集团积极配合政府农业产业化发展规划和城市政府的“菜篮子”工程，充分考虑农民的利益，为企业赢得较好的外部环境。正大集团与中国各级政府长期以来都保持了良好的关系，可谓占尽了“地利”与“人和”。3、对产业化模式和战略的正确选择。正大集团选择的“公司+科技+农户”的产业化模式和“一条龙垂直整合”战略适应当时的中国国情，促进了中国的农业产业化，同时也使正大集团获得快速发展。4、重视先进技术的作用。正大集团在参与中国农业产业化的过程中，立足国际市场，引进先进的生产技术、饲养技术、良种和配方，使正大集团在中国投资的企业获得了国际竞争力，从而使他们具备了长期发展的技术优势。正大集团对于中国农业产业化的贡献有目共睹，但由于历史条件和国情的限制，正大集团在中国的产业化还存在以下几方面的问题：1、在市场方面过于重视国际市场，忽视国内市场。改革开放初期，中国的外商投资企业相关法规对于外商投资企业有外销比例的要求。为配合政府这一要求，正大集团在中国成立的农牧企业尤其是“一条龙”企业，在成立之时纷纷瞄准国际市场，以外销为市场目标，忽视了国内市场的开发和培育。近年来国内消费能力逐步提高，市场快速扩大，中国加入WTO后，政府放开了内外销比例限制。但正大集团的农牧企业对国内市场不是十分适应，相对被动，竞争优势不明显。目前正大集团已经注意到国内市场的变化，并在积极调整市场策略，以加强自己在农牧产品市场的竞争力。2、正大集团在中国投资的农牧企业为数众多，但企业间横向的合作不够，集团优势发挥有限，使得正大集团在中国投资的农牧企业整体的国际竞争力难以提高，对提高中国农业产业的国际竞争力造成不利影响。同样地由于历史上中国利用外资政策法规的限制，正大集团在中国的农牧企业多为与中方的合资、合作企业。与中方的合资、合作虽然可以取得中方和地方政府的各方面的支持，但由于合作方的利益关系，使得正大集团在中国的多数农牧企业以各自的利益为中心，各自为战，缺乏相应的配合和横向的合作，难以做到以集团利益为中心，集团公司的优势发挥有限。这一点将成为正大集团在中国的农牧事业发展的长期制约因素。3、正大集团在中国投资的农牧企业的市场营销能力相对薄弱，对促进中国农业产业化作用的发挥带来负面影响。正大集团在中国投资的农牧企业大都拥有比较先进的生产设备、生产技术和生产管理，长于饲料销售。但随着垂直化整合战略的进一步实施，尤其是“小龙”模式的推广，如何组织农户鲜活产品（肉猪、肉鸡）的销售将成为农牧企业面临的新课题。由于前一项因素的影响，加之鲜活畜牧产品销售半径的限制，企业之间难以形成市场合力。另外，随着国内饲料市场竞争的不断加剧，加强饲料企业的营销力量也势在必行。
经过20多年的发展，正大集团在中国的农牧企业已超过100家，投资布局基本成型。经过亚洲金融危机的洗礼，农牧事业在正大集团的主业中更为突出。中国近13亿人口是农牧产品的大市场，中国的9亿农民是农牧事业发展的天然基础，中国是正大集团农牧事业的重中之重。目前，为更好地发展在中国的农牧事业，正着手于管理人才的年轻化和本土化。下一步，正大集团计划扩展在中国的水产养殖事业，加强农牧企业的横向整合，加快物流支持体系的建设，并准备大力发展直接销售终端—--大卖场、便利店和连锁餐饮店，因为正大集团相信中国的农牧事业拥有美好的未来。
