爱华网摘要：中国零售业正处于一场深刻的变革之中，任何零售企业无视这场变革，拒绝参与适应这场变革的创新活动，都将被时代所淘汰。因此，零售企业只有在零售业态、战略管理、组织结构、商品管理等进行全方位的创新，才能在急剧变革的环境中获得生存和发展。
一、中国零售业正处于一场深刻变革之中
中国零售业目前正处于急剧变革时期，这一变革不仅表现在西方发达国家已经完成的以超级市场和连锁商店为标志的零售业第二、第三次重大变革正在中国同时间进行，以及以电子商务为特征的第四次零售变革也在中国拉开帷幕；同时还表现在中国加入WTO之际，跨国零售集团的进入和全球经济一体化浪潮将引起中国零售竞争格局发生巨大变化。对于中国这场正在进行的深入而广泛的零售变革，目前有三种说法解释其背后引发的原因和源动力。
第一种说法是零售业的变革源于技术进步力量的推动。近代以来，西方零售业的发展经历了三次重大变革，并在信息技术的催化下正在酝酿第四次重大变革，如今西方国家发达的现代零售业就是这几次零售革命的必然结果。近代零售业的多次变革，每一次都能找到技术力量推动的影子，它是伴随着同期技术革命所引发的产业革命而诞生的孪生兄弟。尤其是信息时代，网络技术在社会、经济各个领域的广泛运用，电子商务的兴起，迫使传统零售企业从管理观念、管理模式、组织结构和作业流程都将发生相应变革。而在中国，引发前三次零售革命的技术条件均已成熟，网络技术也已逐渐渗透到社会经济生活的各个角落，因而中国零售业变革是大势所趋。与西方发达国家不同的是，中国零售业是多项变革同时进行，而不是呈阶段性发展，这就导致这场变革更加猛烈而深入。
第二种说法是零售业外部市场环境变化导致零售业内部作出相应调整。根据“零售组织进化论”的“适者生存”观点：零售企业必须同社会经济环境的变化相适应，才能继续存在和发展，否则就将不可避免地被淘汰。经过多年的经济体制改革，中国市场环境已经发生了根本性的变化，在从卖方市场向买方市场转化过程中，消费者逐渐成为控制市场的主导力量，信息技术的发展使得消费者的个性化和多样化需求得到充分满足，如果零售企业不相应调整经营方式，则生产企业极有可能越过中间商直接向消费者提供商品和服务；同时，跨国零售集团的进入，以更先进的管理方式提供更优质的顾客服务，使中国零售竞争在更高平台上展开，这些都迫使中国零售企业为赢得生存空间而进行全方位的变革与创新。
第三种说法是经济发展进程中零售业自身发展规律所引发的内部结构调整。从近代西方发达国家零售业发展路径来看，零售业有着自身的发展规律，如西方学者总结的“零售轮转学说”、“零售综合化和专业化循环学说”、“零售辨证学说”、和“零售组织生命周期学说”等，都从不同角度阐释了零售业发展演变规律，说明商品流通系统通过自身的发展变革，能够在大量生产与多样化消费之间，通过创造新的组织形式，充分发挥协调生产与消费的功能。在中国经济高速发展时期，零售业的自我更新引起零售业态的嬗变，西方新型组织形式和经营方式的引入促进了零售业内部进行着质的变化。
总之，中国零售业正发生着一场深刻的变革是不可回避的事实，任何零售企业无视这种变革，拒绝参与为适应这种变革而进行的企业创新，都将被时代所淘汰。
二、中国零售企业创新发展的特点及趋势零售业变革往往伴随零售企业经营方式的创新，零售企业的每一创新都是由新的生产方式、消费方式和技术力量的共同作用的结果。中国本土零售企业要在急剧变革的市场环境中生存和发展，唯一的途径便是进行全方位的创新。未来中国零售企业的创新发展将呈现如下特点：
1．零售业态创新
近十年，中国零售业态的变化让人眼花缭乱，各种新兴业态诸如超级市场、专卖店、折扣商店、货仓式商店、便利店、邮购商店以及网络商店纷纷涌进国内，加上原有传统业态百货商店、专业店、食杂店等，西方国家已出现的业态几乎都可以在国内找到模型。1999年上海联华连锁超市销售额终于超过上海第一百货公司名列中国零售企业榜首，标志着中国主流业态已成功转型。下一步，中国零售业态创新将出现两种趋势：一是各种零售业态结束混乱的相互模仿竞争的经营方式，各自重新定位，找到自己的市场空间，尤其是处于高速成长期的便利店和尚未饱和的超级市场，仍将获得长足发展；二是作为零售业第四次变革标志的网络商店既是一种新型业态，又是传统业态的一种新型经营模式，这说明信息时代零售业态不再像以往那样被划分为朝阳业态和夕阳业态，而是每一种业态都会受到现代信息技术的挑战和冲击。在这场冲击中，不会有传统业态消亡，只会有企业消亡。因此，未来零售企业的业态创新不再是单纯的某种新型业态的出现，而是利用新型业态来改造传统业态，使各种业态发挥各自的竞争优势。2．战略管理创新
著名的管理学家迈克尔`波特提出了企业三种基本竞争战略：成本领先战略、差别化战略、目标集聚战略。成本领先战略强调以很低的的单位成本价格为敏感顾客提供标准化的商品；差别化战略旨在对价格相对不敏感的顾客提供此行业独特的产品和服务，并由此获得溢价报酬；目标集聚战略指选择市场内一种或一组细分市场，提供满足特定顾客需求的产品和服务。波特认为，一个企业如果要创造竞争优势，则它必须能够成功地贯彻其中一种基本战略，而夹在三种竞争战略中间的企业是没有出路的。零售企业要在激烈的市场竞争中站稳脚跟，首先必须明确自己的竞争战略，如百货商店宜实施差别化战略，通过提高服务质量来提高商品附加价值，从而赢得对服务和品质敏感的顾客；货仓式商店宜实施成本领先战略，通过尽量缩减经营费用降低成本来吸引对商品价格敏感的顾客；便利店宜实施目标集聚战略，针对特定的细分市场满足目标顾客的特定需求。将来随着信息技术的广泛应用和消费需求的不断提高，竞争将在一个更高的平台上展开，企业仅仅追求某一方面的价值实现将不能适应形势的发展，因此，零售企业必须在全面满足顾客的基本要求之上追求成本优势和差别优势，沃尔玛实施“天天平价”与“满意服务”双向战略成功正说明了这一点。3．组织结构创新
传统的“金字塔”式的企业组织结构是以亚当`斯密的劳动分工理论作为其核心原理的，这种管理模式是在信息技术相对不发达的情况下，通过严密的等级体系、明确的责权统一和完备的规章制度保证了用人工方法进行信息采集、加工和传输的有效性。它的弊病是部门之间缺乏沟通，人员之间缺乏合作精神，不能适应现代社会市场变化的节奏。随着零售企业信息化程度的提高，网络为过去那些彼此交流不多的业务人员之间的沟通提供了快速便捷的交流方式，上述组织结构模式发生了明显的改变，取而代之的是一种灵活而富有创新精神的柔性组织结构。尤其是企业引入ERP系统之后，更要求企业以业务流程为中心改造组织结构。信息化使管理信息的下达和获取均不需要通过中间层，从而将金字塔的组织结构压扁，形成了一个扁平化的组织结构模式。它的信息传输是全方位、立体式的，任何一个部门发送或接收信息都很便捷。其组织结构灵活、富有弹性，能对市场需求作出迅速反应，及时抓住机会。这种组织结构也是建立快速反应的商品供应链提出的要求，这种方式一经普及，零售企业的管理模式将发生实质性的变革，并脱胎换骨转变成信息社会所需要的新型现代零售企业。4．商品管理创新
零售企业说到底是消费者的购物场所，商品是吸引消费者最重要的因素，而商品管理则成了零售企业重要的管理环节。过去，经营的分散化及手工操作决定了传统零售企业对商品的管理只能是商品的柜组管理或大类管理，无法深入到每一品牌或每一具体商品的管理。当计算机被引入到现代零售企业以后，这种强大的技术支持唤醒了人们对商品管理的深入，商品管理不仅可以深入到某一具体商品，而且可以根据企业管理的需要加以细分，提供所需要的管理信息。由此，品类管理和单品管理成为零售企业商品管理创新的重要趋势。此外，顺应市场竞争的要求，零售企业将从被动的推销生产企业商品转为主动的开发畅销商品，其中，开发商场自有品牌将在大型零售企业中呈逐渐增长趋势。5．经营联盟创新
由于信息技术的影响，未来零售企业获得竞争优势的途径将有很大改变。过去，传统商业只要专注于企业内部管理，包括对商品的管理、财务的管理、人员的管理便能在市场中获得竞争优势。后来随着竞争的加剧，商业企业又通过发展连锁经营、降低库存来赢得优势。而信息社会中，这种独自挖掘潜力的竞争方式已不能适应竞争的要求，零售企业要将自己放在整条商品供应链中考虑自己的地位和价值，重新确认自己的竞争优势。美国学者马丁认为：21世纪的市场竞争，不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。因此，商品供应链实际上是一条利润链，它用利益机制将参与者紧密连接起来，使他们不分主次，密切合作，形成一荣俱荣的双赢效应。这就要求零售企业必须抛弃过去那种以自我为中心的狭隘观念，以合作取代竞争，应充分认识到只有相互依赖，真诚合作，通过提高自己在供应链环节的效率来提高整个供应链的效率，从而增加消费者的利益，提高自己的竞争力，才能获得更高的利润水平和更大的生存空间。值得注意的是，零售企业的任何变革和创新，都应紧紧围绕提升企业核心能力来进行，否则，这种变革和创新就没有任何意义，这种变革和创新所形成的比竞争对手优越的核心能力正是构筑企业竞争优势的基础。目前，虽然国内许多零售企业经营者看到了新形势下企业变革和创新的重要性和紧迫性，纷纷调整组织机构和营销策略，引入先进信息技术，尝试新的经营方式，但由于这些活动都是一种局部的技术上的改进，没有从整体上将企业资源有效组合发挥最大效应，因而这些变革并没有从根本上提升企业竞争力。因此，国内零售企业既要勇于创新，也要善于创新，要转变经营观念，调整组织架构和各项制度，运用现代信息技术制定具有柔性的、适应形势的战略对策，寻找更有效的内部作业流程控制方法，实施快速响应的供应链管理等，使企业真正进入“创新主体”角色，不断提高零售企业对顾客要求作出迅速反应的能力、企业各部门的应变能力和优化外部关系能力，从而建立起零售企业的竞争优势。
