爱华网三项规则与三种业态的趋势分析 作者：周勇
今年以来，上海连锁行业出现了三个发展趋势：一是公司之间的竞争转向业态之间的竞争；二是地区之内的竞争转向全国竞争；三是做强与做大成了一个两难问题。具有较大规模的连锁公司都想在中国全面开放零售批发市场之前占领更大的地盘，编织更大的网络，积聚更大的实力，试图成为中国零售业的龙头企业。
目前可以说是一个激荡的年代；快速发展可能会到达成功的彼岸，也有可能在苦苦挣扎以后就前功尽弃。如果保持现状，就会失去可能获得更大发展的机会，那是注定要失败的。有抱负的经营者是决不会这么做的。但问题也往往会出在快速发展上。
一、过去给我们的三点启示
我认为，面临激荡的环境，最重要的是：经营者要保持清醒的头脑，在总结过去成功经验的基础上，做出新的战略判断，适当调整思路，把企业的人心凝聚起来，能达到在企业最困难的时候，仍然能有一批死心塌地的跟随者这样的境界。如果有幸能成为行业的领先者，那也没有什么值得骄傲的，因为排名随时有可能被改写。真正值得骄傲的是：不仅在成功时被确认，而且即使失败了也同样被确认，不仅企业内部被确认，连行业内部甚至竞争对手也予以高度评价。这就是做人与做企业相结合的最高境界。实际上，企业的发展有三个阶段：第一阶段是只做企业不做人；第二阶段是既做企业又做人；第三阶段是只做人不做企业。到了第三阶段，会有人去做企业。于是，对最高经营者来说，公司就成了“无我公司”。
回顾上海连锁业十年来的发展历程，给我们有三点重要的启示，这三点启示也可以说是上海连锁业发展的三项规则。
超常规发展与业态创新相结合
西方国家连锁经营的发展经历了一个自然成长的过程，这个过程是以社会化大生产为基础的，并通过市场法则来自动调节。而在我国，任何一种商业业态或组织形式的产生与发展都经历了一个快速模仿、快速发展、恶性竞争、缓慢退出的过程。这主要有三个原因：一是由商业特性决定的，因为商业是一种特别容易被模仿和学习的行业。二是由中国人的人性特点所决定的，因为中国人特别善于学习模仿，具有强烈的跟随欲，从而导致蜂拥行为，一浪高为一浪。三是由中国商业企业的所有制特性所决定的，因为国家所有，企业不到山穷水尽，一般是不会退出市场的。所以，在一个相当长的发展过程中，恶性竞争与内耗在客观上是难以避免的。
针对这种情况，企业在实施超常规发展的过程中就特别需要与业态创新相结合，要敢于冒风险，才有可能实现两个利润增长点。一是当他人还不敢进入时，领先一步进入，实现低成本的扩张。如大卖场，农工商超市在1997年就已开办，当初国内超市业还没有大型卖场，大型铺面的需求量不大，租金也就比较便宜。现在，大卖场已进入了恶性竞争阶段，大型铺面的需求量增大，租金也就大幅度上升。二是较早地领先进入一种普遍受欢迎的新业态，有利于公司在消费者心目中树立良好的口碑，这是企业的长期利润之源。农工商超市由于较早地开办大卖场，经过大约三年的努力，使农工商超市逐渐在消费者心目中树立了“大全廉”的一站式购物站点的形象。
规范性与变通性相结合
连锁经营强调规范与标准，强调组织的专业化、规划的细节化以及操作的简单化。这是一般原理和常规要求。然而，中国的连锁企业所面临的却是一个恶性的、多变的、不规则的市场竞争环境，业态的发展、经营的方式与管理的信息化程度更是处于初级阶段。在这种情况下，规范与标准的适时变通与调整就显得更为重要。这一点可以从上海连锁经营发展过程中所获得的一些经验得到验证。
上海连锁经营之所以能在短短的十年时间里实现超常规的发展，主要有四条经验。一是生鲜食品经营与门店规模的发展同步。从自营、专柜经营到生鲜的统一加工与统一配送，是一个与生活水平的提高和生活方式的变化相适应的渐进的过程。二是配送中心建设与门店规模的发展同步。从租赁小仓库到租赁大仓库，从简易的货仓到现代化的配送中心，从附属的配送中心到第三方物流，从人工作业、机械化作业到以计算机信息系统为基础的自动化作业，从有线的操作、无线的操作到卫星通讯，这一切都不是一步到位，而是分步实施。如果什么都想一步到位，不仅管理成本会大幅度上升，而且也会阻碍新技术的应用，不利于公司的长远发展。三是信息系统建设与门店规模同步。先在门店应用POS系统，这也有一个从大类管理到单品管理的发展过程，然后是财务系统实施电算化，以后是总部的系统集成，实现门店、总部与配送中心的联网，电子商务的发展又将连锁企业的信息系统从企业内部的资源管理推广到BtoB与BtoC，使连锁企业有可能将自己的有形的店铺“地网”与整个信息社会的无形的“天网”联成一体。四是标准化管理与门店规模的发展同步。先是在企业内部实施高度统一的管理体制，企业形象、采购、店铺开发、财务、人事等首先出现了一些规范的制度与要求。其后，由于信息系统的逐步完善，配送中心、商品管理、质量管理、价格管理、促销管理、门店作业等方面的规范也逐步得以建立。随着经营规模的进一步扩张和全国发展战略的实施，忙于应急的连锁总部逐步转变为善于分析、规划与设计的总部。在未来，营运标准、采购配送，促销策划、人才规划、教育培训、信息挖掘、品类管理、品牌管理等方面的技术、规范与标准的完善性与有效性将直接决定着大型连锁公司的效率与生死存亡。
强势推进与稳中求快相结合
中国连锁经营是在传统经济和传统势力的包围中发展起来的，其发展过程始终面临着来自各方面的阻力与压力。于是，企业经营者的个人风格与个人影响力就显得更为重要，他们对事业的期望，对工作的态度，对员工的要求，以及他们的号召力、感染力、凝聚力等个人魅力与权威，是企业成功发展的决定性因素。最近十年内发展起来的连锁公司，无论是民营的还是具有民营机制的国有控股企业，其成功的发展都与该企业经营者的强势推进的个人风格有着必然的内在联系。从上到下，强势推进，激流勇进，从不在困难面前低头，从不在下属面前言难，从不轻易改变决定，从不放弃对核心事务的控制权，加之优秀的经营业绩和忘我的工作态度，从而树立了绝对的权威。企业最高经营者的强势推进创造了中国连锁经营高速度与超常规。企业的经营业绩越好，经营者的期望也不断高涨，因而压力也就越来越大，他们在加快折旧，在加速地透支生命。但他们在公司的产权地位却很低，自己的投入和对企业的贡献与事业上的所得很不平衡。
当然，强势推进也会对中国连锁经营事业产生一些负面影响，如果凡事老将凸出，企业内部的“应声虫”太多，下属的思考能力、判断能力、独立工作能力以及责任心就会弱化，高层管理者就会忙于应付日常的事务性工作，难以集中精力考虑重大的战略问题。
我意识到问题的严重性，所以建议每一位正处于颠峰状态的经营者读一读《大败局》这本书，一定对调整思路有好处。我赞赏“稳中求快”的经营思路：
所谓“稳”就是要切忌急于求成。做零售这一行的，在竞争越来越恶化的未来三到五年时间内，根本无法单纯依靠商品买卖完成原始积累，盲目冒进，很有可能前功尽弃，一事无成。讲究质量、注重内涵、追求效率，这才是负责的、积极的、求上的态度。
所谓“快”就是要在强化总部和提高专业素质的前提下，通过授权，通过建立信任机制和监督机制，快速占领市场，并提高对市场的适应与应变的能力。未来的规模扩张一定是专业化发展，缺乏专业技术支持的多元化发展很有可能是在给自己制造一个个陷阱。
我们所从事的是一种没有极限的事业，我们所参与的是一场持久战。所以，只有那些始终能保持清醒的头脑，始终能以自己的人格魅力去号召、去激励周围的人去创造、去奋斗的人，才有可能获得永续的发展，才能到达成功的彼岸。没有一个越野跑运动员会采用百米短跑的方式，而连锁经营的发展之路要比越野跑更长、更遥远。
二、竞争给我们的机会
中国零售市场的基本特点是三多一少，即百货店多、小杂货铺多、批发市场多以及对上游企业具有强有力整合能力的批发代理企业少。以超市为先导的连锁经营方式的引入与迅速发展，对上述“三多”业态造成了巨大的冲击。百货出现了超市化趋势，超市出现了百货化趋势，但超市与百货有机结合的GMS业态还没有完全形成。日常消费品批发市场也正在面临大型超市的冲击，大型连锁超市公司规模扩张的结果将会出现批零一体化的连锁企业，便利店的提速发展将对小杂货店构成威胁，传统的小型零售商将会以新的业态和新的组织形式获得新的发展，上海可能会出现营业面积在30平方米左右，经营品种在300种左右的特种便利店。
入世对大型连锁公司来说更是一种机会。从“但求所在，不求所有”的观念来说，“入世”对中国零售业的影响肯定是正面的。
1、近年来，上海零售业每增加一个新的竞争者，都促进了商业组织化水平的提高，如果没有一个开放的心态和市场环境，上海的连锁商业也就不可能有超常规的发展，前有“导航”，后有“追兵”，才迫使经营者“激流勇进”。
2、零售业抢占市场的基本要素与制造业不同。在制造业，品牌、技术、资金加有效的战略与组织，就可以迅速占领市场。零售业是需要依靠铺面才能扩张的行业，先进的营销管理技术与规模化的铺面网络相结合才会有成功的可能，而一个商圈内最有商业价值的店址就只有1－2个，新的竞争者常会因为没有合适的铺面而难以打开局面。这对于已经建立终端网络优势的国内零售业来说是十分有利的条件。
3、从网点布局情况来看，上海的大型连锁超市公司用了十年时间已构筑了一个比较完整的店铺网络，新的竞争者在短期内难以独立冲破这张网络。实际上，那些以中小型连锁超市业态进入上海超市行业的外来者已经被迫退出。这种情况类似于美国；因为美国的传统超市太强大，所以，来自欧洲的大型超市并没有在美国获得很大的成功。
4、从历史上来看，中国人一般不会轻易被外来者击败，除非是“自己打败自己”。这一点也同样适用于中国的连锁超市。中国的大型连锁超市公司虽然已进入了产权多元化时代，但内在的决策机制和营远机制并没有因此而实现重大的突破。这是一个重大的潜在危机。
5、机制上的问题会影响企业的期望目标。在面临“列强”，迫切需要快速“做强做大”的期望目标支配下，“强与大”实际上是很难两全的，结果可能是“大而虚”，“大而弱”，“膨化公司”是经不起风浪打击的。还有一种办法可以做大，那就是“强强联手”。但实际上这条路也走不通，在中国连锁行业，“强弱联手”会成功，到如今，“强强联手”很有可能是两败俱伤，等联手双方之间的内耗结束了，也就失去了发展的良机。
从比较实际的、近期的角度来看，有五个方面的影响是重大的、直接的：
1、专业人才和职业经理会分流，当然使用他们的成本也就会大幅度上升。
2、厂商关系会发生十分微妙的变化，供应商选择零售商的时代即将到来，双方建立更为紧密的战略伙伴关系成为必然。
3、大型连锁公司如果没有“望远镜”、“放大镜”和“显微镜”的话，经营管理自然很难精细，信息技术与业务重组成为制约经营发展的瓶颈。
4、铺面和顾客会分流，经营安全率较低的连锁店是难以长期忍受这种成本压力的。如果做得好，即使只有一家店，仍然可以生存与发展；如果做得不好，尽管是一个巨人，也难逃厄运。做强与做大的问题现在已在为一个“先有鸡还是先有蛋”的问题。实际上，如果与跨国商业兵团比整体规模与实力，国内企业在短期内并没有什么优势，我们应该开辟一条他人在短期内无法发挥优势的道路，继续前进，做我们能够发挥优势的事情。
5、面临快速发展的压力，资金与投资风险方面的问题会越来越严重。
三、中国零售业的前景以及对三种业态的基本估计
我认为，在高速发展的过程中，国内大型连锁公司的变革要从物理变化转变为化学变化：实现信息系统、业务流程、产权结构、人才结构、管理模式、运行机制等六大变革。如果不进行重大的调整、变革与整合，五年之内中国零售业的前三位有可能不再是民族品牌。同时要避免六种倾向：第一是盲目扩张，导致质量与速度失衡；第二是追求完美，导致成本上升，最先进的东西不一定是最有效的；第三是人才老化，又不善于培养新人；第四是后院失火，后勤支持与监控跟不上前台的发展；第五是中下层消极应对，产生严重的进取障碍、应变障碍与学习障碍；第六是积劳成疾，各种问题积聚到一定程度就会出现并发症，突然病变，由信任危机而导致死亡。
就目前发展较好、成长较快的大卖场（特指综合超市）、连锁超市与便利店三种业态而言，我的基本估计是：
综合超市将成为区域性服务中心
大卖场在中国是一个十分不明确的概念。在早期，上海把营业面积在5000平方米以上的超市称为大卖场，实际上有三种不同的类型：一种是以麦德龙为代表的会员制仓储式批发超市；另一种是以家乐福为代表的百货综合超市；再一种是以农工商为代表的生鲜主导型综合超市。在以后的发展过程中，大卖场这个概念被中国的经营者创造性地应用到了其他多种业态，如家电大卖场、建材大卖场、家居大卖场、餐饮大卖场，以后可能还会出现形式更多的大卖场。因而我认为，大卖场并不是一种业态，正如购物中心不是一种业态那样。实际上，我们可以把超市划分为四种：一是批发超市，可分为限定品种与多品种两类；二是综合超市，具有社区购物中心的功能，能满足社区居民80%以上的购物需求，以及因购物而引起的休闲性需求；三是生鲜超市，营业面积较前两种超市小，70%为生鲜食品，具有取代传统菜市场的功能；四是便利超市，以一般食品和日用品为主，属传统型超市，主要是满足消费者的补充型需求，生存与发展的空间比较小。
对大型连锁公司来说，特别应该注意综合超市的发展动向：大型超市遍地开花的结果是社区化，商圈范围大大缩小，于是，综合超市开发必须密切关注以下三个基本问题：一是选址的便利性；包括交通、定车及卖场结构等因素；二是卖场的综合吸引力，包括购物功能与休闲功能的适当配置，购物功能中的品类齐全，商品品类中的生鲜强化与百货强化等；三是人性化购物环境的强化，因为未来综合超市主要的发展方向是承担区域性服务中心的功能，单调、乏味、以我为主、不合情理、店大欺客的商业形象与商业作风是不可能吸引顾客，留住顾客的，这样的店铺将会因缺乏竞争力而被顾客无情地抛弃，为此，对综合超市服务人员的要求也会提高，他们的素质以及他们的满意度将直接决定顾客的满意度。
超市百货化与百货超市化
综合超市与传统超市相比，从商品角度来说，主要是两个强化，即生鲜强化与百货强化。但从其发展方向、发展区域与进入方式来说，大致上有四点是值得注意的：第一，社区型传统的百货商店以及大型的新开发的居住区，将是发展综合超市的有利区位，尤其是社区型传统的百货商店将会往百货超市化方向发展；第二，上海市内各区县的中心地区将成为综合超市的重点发展区域之一；第三，在市中心的综合超市与市郊的综合超市的夹攻下，位于两者之间的综合超市，有可能处于不利的地位；第四，市外中心城市的综合超市是境内外商家的必争之地，有可能成为缺乏实力和竞争力的超市公司的坟墓；第五，市外具有一定生活水平和购买能力的各县级市、地级市，是综合超市最具发展潜力的区域，明年有可能成为综合超市的一个竞争热区；第六，前述地区的中小型加盟店将受到前所未有的打击，他们也可能成为新一代综合超市的加盟店；第七，加盟的方式有可能转向合资，并再由合资转向直营，这个过程将会比较长。
再过生鲜关
生鲜是超市的一座金矿，也是除便利型超市以外其他三种超市的最必备的商品，做不好生鲜就等于放弃顾客，放弃超市经营的主动权。在上海超市的十年发展中，开始时是政府用政策来扶持和鼓励超市经营生鲜，以后，超市接受了生鲜的概念，老百姓接受了生鲜的概念，不仅传统的“三生”食品进入了超市，而且连广义的“五生”食品也成了超市的主力商品。为什么现在还要再过生鲜关呢？因为我们还没有做好生鲜，有一大批超市仍然没有跳出传统超市的框框，不能适应现代消费者的需求。当然，生鲜并不好做，经营生鲜也是有一个发展过程和经营的物质基础的。小卖场不便做生鲜，这仅仅是一种常理，实际上，几百平米的小超市也可以改建成专业的生鲜超市，但如果全面改建也会面临很大的风险。从生鲜经营方式的发展过程来看，正如前文所述，是从每一个店铺自己经营逐步发展到发包经营，最后又回到了自己经稍。
若要再过生鲜关，要解决六个问：一是要建立经营生鲜的组织体系，由专业人员来经营生鲜食品；二是要明确生鲜食品经营的发展方向，是自营还是发包经营；三是要确定市外门店经营生鲜食品的有效模式；四是要建立生鲜食品的研发中心，建立生鲜食品的供应网络；五是要建立和健全生鲜食品的冷链系统；六是要大力开发生鲜食品的经营品种，并改进生鲜食品的经营形式。
便利店的竞争还没有真正开始
提供便利和即时服务是便利店的业态功能。这是靠品牌、技术和规模取胜的行业。之所以说便利店的竞争还没有真正开始，主要是因为上海目前便利店的竞争还不是国际化的，一旦我国零售市场全面开放，我国目前传统型的便利店将受到极大的冲击。店铺多可能是一种优势，但如果现有的店铺缺乏竞争力，与新的竞争者存在较大差距的话，那么，店铺多就成了一种负担，为改造不良店铺将付出沉重的代价。这对于既缺乏雄厚的资本实力，又缺乏便利店经营技术的国内连锁公司来说是必然会面临的一个现实问题。
因此，摆在国内便利店连锁公司面前的是一个二难的问题：不提速怕失去市场；提速发展又存在技术滞后的问题。大多数公司选择了前者，同时也在加快技术和管理体系的建设。结果如何，难以预料！但有一点是可以肯定的，那就是：大多数公司存活的可能性极小。
关于便利店，暂列以下粗浅认识：
目前上海的便利店正处于一个提速时期，去年新增的数量约占总量的1／3，估计2001年新增便利店将会占总量的1／2，便利店总数将达到2200家。
1、以一种开放的心态去发展。要借鉴国际上成功的经验，尽可能少走弯路。就目前上海现存的便利公司而言，经过2－3年，最终退出市场的将会是缺乏强有力资本实力、管理体系和物流配送支撑的中小型公司，这些公司应该以一种开放的心态，联大靠大，政府也应该积极推进大型连锁便利公司的发展。
2、正确对待速度与质量的关系。质量比速度更重要。市场永远存在着发展的机会，便利店的发展如果不注意内在质量，速度越快，浪费越大。上海便利店行业今年加入了三个新企业，即农工商超市、家得利超市与大润发（喜士多），从而导致业内竞争更为激烈。在这种情况下，无论是新企业还是老企业都把开店速度作为经营发展一个重要目标。快速开店可能会导致一系列管理问题，甚至影响到公司的生存与发展。因为便利店的最终出路是要推行特许加盟，而其条件是：只有能确保门店盈利的公司才有资格有效地发展特许加盟。如果管理跟不上，经营规模反而会成为经营发展的障碍。台湾的7－ELEVEN于1980年创办时，已有多家便利公司存在，有的公司的门店数已达几百家，但随着7－ELEVEN的稳健发展，这些公司的下属门店逐渐成了7－ELEVEN的加盟店。这是一个值得经营者深思的问题，也是一个高难度的问题，只有具备战略头脑和战略组织实施能力的经营者才能更有效地处理好速度与质量的关系。
3、要有重点地提高便利店的营运质量。上海目前的便利店与国际著名的便利店系统（如台湾的7－ELEVEN）相比有很大的差距，主要表现为四个方面：一是信息系统，如订货、销售信息记录与分析、货架管理、订单处理等。信息技术是便利店最重要的技术手段，便利店的经营管理水平的提高在很大程度上取决于信息技术的应用水平，这是一项持续的工作，不可能一步到位，更不能急于求成。但值得注意的是：信息技术的完善是以便利店经营理念和管理思路为前提的，没有好的理念与思路，就不可能会有好的信息技术。二是物流系统，便利店的商品经营能力关键取决于物流系统和营销策划，其中温控商品的配送与管理又是关键中的重点，这也是经营能力的核心标志。便利店的物流系统应该分常温、低温、鲜食、出版品四个分系统。三是培训系统，这是提高便利店营运质量的一项先导工作和持久性工作，培训与人事补充跟不上会严重影响便利店的发展速度和营运质量。健全的培训系统是以营运标准为基础的，如果营运标准不健全，培训的效果就很难快速提高。有效的培训应该由教育与训练组成，并由专业的培训师来设计与执教。这些培训师既具有经营顾问的专业技能，又具有心理医生的专业技能。我们有没有这样的培训师？四是督导系统，督导既是监督营运标准实施的过程，也是指导和培训门店人员有效执行营运标准的过程，缺乏强有力督导队伍的便利店系统将不可能有高质量的营运。
4、要寻找培养未来人才的有效途径。引进人才虽然是捷径，但不可能解决普遍性、长远性的问题。从企业内部的实际中造就人才才是长远的人才战略。一个比较可行的办法是有计划地在门市中培养和造就在将来可以担任总部营运及管理重任的人才。
5、今年以来，便利店的毛利率在下降，由此反映我国便利店存在很多不良情况。这说明便利店的竞争还缺乏手段，我国的便利店还不十分成熟，甚至有点类似于小超市，自己的业态特征不显著，真正做强做大以后的便利店，毛利率应该上升，至少可以达到25%以上。
6、我国的便利店在很长一段时间内都会具有双重属性，即满足居民每日必需商品与满足即时需求相结合，所以，便利店可能会在较长一段时间内作为超市的一种补充业态而存在。
7、但是，当大型的连锁超市公司把便利店看作一种全新的业态来发展时，就需要便利店与超市有一个明确的分割，过多地移用超市的经验来发展便利店，是不可取的，甚至会把便利店引入岐途。
8、在恶性竞争还没有结束，在经营管理技术还不成熟之前，过早地引入特许经营，对加盟者来说是不公平的，他们很容易受到致命的打击，从而终止特许经营关系，给本来就不是十分成熟的特许经营蒙上阴影。
9、经营分析与经营发展同样重要。便利店是一种“开关店”，经营不良又挽救无望的店铺就要坚决地关，达不到规定要求的店坚决不开，这样才无后顾之忧。
