爱华网菲利普·科特勒说：“由于广告的作用力有所削弱，营销经营正在更多地求助于公共关系。……有些情况已证明，营销公关的成本效益高于广告。不过，营销公关必须同广告一起规划。”
“化干戈为玉帛”——理念执导的家乐福如何应对“尴尬”
零售行业的发展与顾客服务是紧密相关的。“顾客就是上帝”，这句话不仅仅是针对零售行业的。但是，对零售行业来讲，这句话有着更为重要、更为直接的意义。这不仅意味着零售商要尽可能地向顾客提供满意的服务，同时也意味着商场利益与顾客利益受到冲突时，零售商应该保持一种什么样的态度。
1998年春节前夕，中国家乐福天津分店人山人海，由于临近年末，顾客多，购买的商品也多，商店未能很快地处理完顾客的结账问题。快到中午时，顾客等得不耐烦了，肚子也开始饿了，于是有人开始吃店里的东西，随后很多人纷纷效仿，局面显得很尴尬。当时，见状后的家乐福天津分店的店长并没有叫来保安制止顾客的行为，也没有准备关门，而是让顾客随意吃，以此体验家乐福的与众不同。
可以说，家乐福天津店的管理人员此时的做法不失为灵活而又明智之举。从现实上讲，商家与顾客经常会有一些大小不等的冲突，当冲突发生之时，商家的不同应对态度和方式常会起到正面或者负面的作用，而这个时候，商家对矛盾或危机的处理方式又会直接影响到商家树立的形象。据调查数据显示，顾客对一件商品或一项服务的态度形成的口碑效应有着很大的反差：得到满意服务的顾客会把满意传递给他身边的10个人；得不到的顾客则会把自己的不满意和失望甚至愤怒等信息传递给身边的100个人。可见，在遭遇危机的商场要更加注意处理矛盾和紧急事件的诀窍。事实上，类似家乐福天津店的事件时有发生，在这种状况下，家乐福的管理人员能“化干戈为玉帛”，这不能不说家乐福的管理人员有着强烈的“顾客为先”的服务意识，同时也展现了其出色的公关和管理能力。
是出击，不是逃避——家乐福成功地实施“雄鹰策略”
1998年4月，开业不久的重庆家乐福江北金观音店在重庆一家当地报纸上刊登了一则“家乐福”特价酬宾广告，其中说：“百事可乐原价5.00元，现价买一赠一（2.00元）。”当时商家刊发广告的意图是购买一瓶5元的百事可乐，赠送一瓶2元的开府可乐。但是顾客却理解成百事可乐买一送一，总共只需2元钱。
4月17日那天，许多顾客直接奔向家乐福的饮料柜，并以2元钱的价格购买一瓶百事可乐再赠送一瓶天府可乐时，家乐福的收银员怎么都不肯。于是，顾客和店员就有了争议。由于商店原先根本没有想到这则广告存在歧义，因而不能一下子做出反应，局面变得不好收拾。直到店长布拉松出面才解决了问题。
作为该店的店长，法国人布拉松对该事件表现得沉稳而又得体，他说“尊重顾客的意愿”，并一边调货补充货源，一边修正原广告。事后，有人问及布拉松关于此事的看法，布拉松说：“向企业负责，更向公众负责，我们愿意尊重顾客的意愿。我不在乎利润的损失，我的宗旨是顾客满意为先。”
面对问题，布拉松沉着应对，成为家乐福又一个成功处理公关危机的典范。在这次事件中，家乐福人又一次充分展现了其解决公关危机的能力和成熟的公关技巧。他们不纠缠问题本身的孰是孰非，而是积极主动采取措施控制局势。这就是一种典型的“雄鹰策略”，而非一遇事情就缩头缩脑，采取逃避的“鸵鸟策略”。这样，家乐福金观音店就积极地控制了事态的发展，有效地防止了局面的混乱，提高了顾客的信任度。尽管商店损失了部分钱，但是得到的却更多。它不仅买回了一个教训，同时也为家乐福树立了良好的口碑。
叛逆与“自由产品”——塞盖拉造就一个“非品牌的品牌”
二十世纪六七十年代的法国家乐福正处于高速成长期，但零售市场的竞争也正日趋激烈。在这样的背景下，家乐福要想争取主动，必须提高自己在消费者心目中的地位和形象，这对于任何零售商来讲都是很现实的。
为了扩大自己的宣传声势，家乐福召集许多广告商召开了一个会议。就是在那次会议上，许多广告商表现平平，没有提出什么建设性的意见，家乐福领导正为此烦躁的时候，当时没有名气的塞盖拉就与众不同地发表了一通见解，从而赢得了家乐福总经理德福瑞的信任，为家乐福也为自己赢得了一次扬名的机会。
塞盖拉认为，“此时的家乐福已经变得平庸、老化而缺乏创新，若要获得家乐福的第二青春，则需要创立属于自己的品牌”。这种有点叛逆的见解正好印证了德福瑞心中积累已久的想法——“家乐福要创建一个属于自己的品牌，甚至是一个非品牌的品牌，我们要创立‘白色商品’，我们要在货架上摆上可以同国内知名品牌相媲美但价格远远低于它们的产品，也就是产品的名字标签没有了。这是场革命，同当年我们创立自选商场服务同样重要。我们要打的品牌就是生活质量”。
这是塞盖拉从事广告业后碰上的第一个广告宣传大战，塞盖拉非常重视这个广告。家乐福给了塞盖拉3个月的期限去完成这个计划。塞盖拉经过仔细琢磨，终于发展出了一个前所未有的创意。
他首先给家乐福的非品牌产品定义了一个新的概念：自由产品。自由产品就是指价廉物美的产品；而自由最好的象征就是在空中飞翔的海鸥。就这样，一个杰出的广告创意诞生了。
广阔无垠的蓝天背景下，一只海鸥展翅飞翔。画面上很大字体的“Vivez Libre”特别亮眼，一种赋予家乐福产品的“自由”意味也就此时产生了。该广告的广告语是：“让人们相信一个产品比另一个产品好只是因为它有一个名字，这难道叫做自由吗？‘自由产品’没有名字，一样好，更便宜。”
在这次广告战中，塞盖拉的广告作品因为融入了一种社会学的观念，而在上世纪70年代的法国被认为是一个异端。塞盖拉自己也说，“它当时的这个广告像是定时炸弹，在社会上引起了巨大的震动”。这个广告不但引起了广告界、新闻界和广告主的普遍关注，也同时第一次引发了全法国人对一个广告的谈论。结果，家乐福的广告大大刺激了家乐福的商品销售。那些没有品牌标识的洗衣粉在上市的头一周就销售一空。两周内80%的消费者尝试过自由产品，70%的消费者成了回头客。广告发布后3个月里，家乐福的自由产品竟占据了法国市场同类产品销售量的30%。
事实上我们发现，塞盖拉这个广告创意的诞生及其后来的成功都是基于家乐福公司的一个基本理念，即顾客理念。没有名字的产品在那时能够成功就是因为，处于产品时代的商品，如果商家能以最优惠的价格销售出去，这无疑是能够有效地刺激消费者购买热情的。“‘自由产品’没有名字，一样好，更便宜。”这种广告语在当时与其说是一种社会理念性的宣传，还不如说是结合了当时的顾客心理做出的一种针对性反就。
滴水不漏——家乐福全面的广告宣传和促销活动
家乐福很注重对自己产品的宣传，这主要体现在各种直邮广告和促销广告的大量印发上。除了在开业典礼和周年庆典等类似场合，家乐福会作大规模的促销活动以外，在平时，家乐福也经常性进行各种形式的现场促销。但最有效的宣传方式，应该还是把广告宣传和促销形式结合在一起，形成一种整合性的宣传力量。
20世纪80年代，零售来态的雷同化趋势日益严重，因而家乐福只好一边寻求一边创新，一边与各家零售公司展开价格大比拼。不论何时，价格一直是消费者最敏感的购买因素。深谙这一道理同时又有实力的家乐福经常性地会推出一些大型的折价让利活动。1987年，家乐福在台湾掀起的一场号称规模“破开荒”的促销活动，折价的幅度很大，比普通的市场价低了20%～50%。为了能让所有的消费者都知道这个促销活动，家乐福在各大电视、报纸等媒介不惜重金投入，并每隔3天推出一种打折超过50%的商品作为广告促销的重点商品。
家乐福注重将多种促销方式进行有机结合，例如电视促销广告和报纸、商场宣传海报以及现场促销等诸种形式相结合，而且时常会更换广告口号。有段时间，家乐福打出的广告口号为“有‘家乐福’，我就自信”，另一段时间又会改为“天天都便宜，就是家乐福”等。家乐福的营销专家们非常擅长捉摸并抓住顾客心理，将促销广告做到极致。
1998年，为庆祝公司创建35周年，家乐福进行了预算为2亿法郎、时间长达一个月的大型广告宣传促销活动。这次广告共散发了5400万份广告传单，做了1.3万个巨型广告牌，平均每天在69种日报上做整版广告，通过广播电台播送4600条信息。同时，“家乐福”还采取市场营销的一贯手段：营造悬念——折扣商品印成宣传广告散发，但每天只在收音机上宣布哪几种商品打折，刺激消费者的好奇心，增加其关心度；急迫感——降价商品的数量模糊，让人觉得并不是每个人都可以获得折扣，刺激消费者的购买欲望；重复性——每天以同样的模式传播同样的信息，使物美价廉的形象在消费者心中根深蒂固。结果，家乐福的销售额直线上升，整个活动结束后，除去宣传、策划、组织等费用，净赚20亿法郎。
进入新世纪，家乐福在全球范围内仍进行着不断地扩张，在扩张的同时，家乐福也以一贯的做法和经营理念支持着整个销售系统。2001年，在台湾地区的促销广告中，家乐福一如既往地采用与传统媒体广告相结合的方式。其中，电视上的两则促销广告：“水果之王篇”和“猫王篇”很富有创意，取得了良好的促销效果。其中的“水果之王篇”以一种叫“金枕头榴莲”的水果发展出创意，画面中的“金枕头榴莲”带着墨镜，捧着话筒高唱“我很丑，可是我很可口”的歌曲，让人有种忍俊不禁的感觉。“猫王篇”是一则音响的促销广告。广告以突出该音响的“原生音质重现”的效果进行诉求，同时推出促销时间和促销价格。在这些广告的最后，都是家乐福的统一的广告口号：“天天都便宜，就是家乐福”。这些定时的促销系列广告就像一张铺开的大网，把家乐福可能的目标市场扩大到了最大化。
就这样，通过这些大规模的广告宣传和促销形式的完美结合，家乐福把许多异彩纷呈的商品推到了消费者的眼前。
