爱华网系列专题：中国连锁业
蒙在北京首联集团"头上"的盖头将要揭开。有关方面传出消息，由几家连锁企业组合而成的这艘商业"航母"，据说由现任物美首席运营官的蒙进 担任总经理，各家企业所占股份也已经划定。联合是为了做大做强，那么中国连锁业如何实现既"连"又"锁"呢？连锁业呼唤巨人 沃尔玛当年在深圳的第一个店开张时，许多中国连锁业的老总纷纷飞赴深圳取经。老总们在沃尔玛的收款台前吃惊地看到，几乎每位顾客出来至少要消费100多元。更让他们百思不得其解的是，为何这里商品的零售价比他们的进价还低？今天，这早已不是什么难解的题目，答案就是规模。规模足够大的沃尔玛在全球拥有62个配送中心，为5000多个店铺提供配送服务。同时拥有完备的包括客户管理，配送中心管理，财务管理，商品管理和员工管理的信息网络系统。有了规模，大批量统一进货，统一配送，加上现金结算，价格一分钱一分钱的被压下来。 规模不够限制了管理手段和核心竞争力的提高。据调查，国内的大批零售企业管理机制不健全，缺乏系统的科学管理制度和规范的操作规程，管理手段极其落后。与沃尔玛使用卫星和互联网指挥下属企业相比，一些大批零售企业都没有一套完整的ERP和CRM系统，主要依靠书面报表通过电话，传真作战，虽然也有个别企业试图操作网上商店，但由于电子商务的理念及方式在国内受到多种因素制约，整体效果并不理想。 专家不留情面的指出，企业领导思想保守，观念落后，使连锁超市不考虑企业创新，技术创新，管理创新，提高员工素质，增加销售等领域的问题，只凭简单复制店铺布局，尽可能以豪华的装修及低水平服务来赢得顾客的现象在零售企业中广泛存在。而没有核心竞争力或核心竞争力薄弱正是目前零售难以突破的最大"瓶颈"。谁是"示范企业" 在此前不久召开的全国推进流通现代化工作会上透露出重要信息：国家将从现有发展较好的连锁企业中选择5-10家作为示范企业，鼓励其通过资本运营等多种方式，形成具有自主知识产权，主业突出，核心能力强，管理规范，可持续发展的跨地区，跨行业，跨国界经营的连锁企业集团，应对中国加入WTO后零售业面临的国际化竞争。培育的重点将集中在长江流域，珠江三角洲，北京，东北等有条件的地区，政府将为它提供必要的支持。国家经贸委主任李荣融说，我国流通业（批发，零售和餐饮业）仍是国民经济发展中比较薄弱的环节，与建立社会主义市场经济体制的要求还有较大差距。目前流通业对国民经济的贡献率不足9%，而美国，日本，英国，法国等发达国家早在上个世纪90年代中期就已经达到15%以上。
根据现行承诺，批发服务，零售服务，佣金代理服务，特许经营和其他分销服务业将在我国加入世贸组织后2-5年内逐步放开。与跨国公司拥有的雄厚资本，丰富经营管理经验，先进管理信息系统和全球采购网络相比，我国的流通业由于长期处于产销分离，批零分离，内外贸分离的状态，存在着巨大差距，突出表现为经营规模小，组织化程度低，经营业态和商品结构雷同，流通设施和技术手段落后等，面临着严峻的挑战。中国自己规模最大的流通业龙头企业上海联华超市股份有限公司，去年的销售额为140亿元人民币，还不到美国沃尔玛公司的1%。这样大的距离，直接反映出我国企业国际竞争力不强。 2000年全国273家主要大型零售商场商品零售额1072。8亿元，仅占全社会消费品零售总额的3。8%。而美国前50家流通企业的零售额占其全国销售额的20%以上。因此，李荣融说，必须加快推进流通现代化，通过运用先进的流通技术设施，手段和现代流通方式，管理方法，使商流，物流，信息流建立在现代科学技术基础上，提高流通企业的规模化程度和规范化水平，降低流通成本，提高流通的科技含量，提高流通企业参与全球化竞争能力。 为充分发挥连锁经营的优势，我国政府今后将大力推广连锁经营这种现代流通组织形式和经营方式，准备在5年中初步确定连锁经营在商业和服务业中的主体地位，使连锁经营销售额，连锁企业店铺数都要有较大幅度的增长。?quot;十五"末期，全国连锁企业店铺数发展到10万个，销售额7000亿元，年递增约35%，占社会批发零售贸易和餐饮业零售总额的比重达到20%左右。年销售额在50亿元以上的连锁企业达到20家，销售额在20亿-50亿元的连锁企业达到40家，培育5-10家拥有自主知识产权，主业突出，核心竞争力强，初步具有国际竞争力的大型连锁企业集团。 北京此时的计划是，坚持政府推动，市场运做的原则，鼓励各类连锁企业开展跨行业，跨所有制，跨地区的联合重组，按照逐步形成现代百货业，连锁超市业，专业连锁业，物流配送业等几大版块的目标，争取尽快发展10家左右业主清晰，管理现代，具有较强竞争力的大型流通企业集团。 上海提出将加快实施规模化战略，促进商业与相关产业的融合，渗透，推进商业企业业务重组，资产重组和兼并联合，做大做强商业企业集团，培育中国商业巨子。广东省表示将通过适当的政策引导和扶持，支持以优势流通企业为龙头，资产为纽带，品牌为载体，开展资产重组和业务联合。重点培育10家投资主题多元化，规模大，核心竞争力强的大型连锁龙头企业，并推动中小流通企业探索通过自由连锁形式开展同业合作，发展流通业的"联合舰队"。扶持5家规模较大，具有集成化，全过程物流服务功能的第三方物流企业。怎样实现既"连"又"锁" 中国连锁业面临的问题是：如何使商业资本由"算术级"增长方式变为"几何级"增长方式，从而缩短做强做大的时间。 以北京为例，早在北京的首连集团之前，北京商业企业早已走上了联合重组之路------北京翠微集团收编了颇具规模的当代商城；北京王府井百货集团股份有限公司与北京东安集团携手，成立了北京王府井东安集团有限公司；北京燕莎集团有限公司和北京饮食服务集团有限公司联合，重组了北京新燕莎控股集团有限公司；北京超市发与天客隆去年携手强强联合......但是，不容回避的客观现实是，这些集团组建后各有成败，一些集团至今无法回?quot;联而不合"的尴尬。 有专家认为，联合要建立在平等自愿，互惠互利的原则上，就像婚姻一样，强扭的瓜不甜。但是，外资零售业虎视眈眈，国内市场竞争激烈，已经不允许企业由相识到相恋再考虑步入婚姻。政府此时便不可避免的充当了红娘的角色。婚姻缔约后，红娘的角色迟早要退出舞台，家庭幸福仍需要自己创造。 走市场化道路，无疑是婚姻美满的前提。更有专家指出，深层次的资源组合是双方的优势互补，资源互补，最终达到降低成本的目的，这才是联合的核心意义。此外，组?quot;家庭"需要磨合，各企业原有的企业文化，内部管理方式和经营理念能否达到一致，员工能否顺利实现角色转换，都是影响未来"家庭幸福"的重要因素。
