爱华网中外家居连锁巨头正掀起着国内家居市场一轮全新的“竞逐”风暴。
继无锡店、上海普陀店、上海金桥店、南京雨花店之后，2003年5月，位列德国第一，世界第四的国际家居连锁巨头OBI欧倍德在青岛推出了它的第五家店，这是一家拥有1.5万平米的超大型家居购物中心，至此，自2000年6月到现在的短短3年多的时间，这架德国战车的在华总营业面积就已直奔80000平米，但欧倍德丝毫不为眼前的业绩动容，它的规划野心勃勃，未来10年内，欧倍德海狸鼠的吉祥物将遍布长三角，以此为据点南张北扩，欧倍德将以100家购物中心连锁中国。与之比翼的是先其一步进入中国的英氏百安居，这个雄踞欧洲第一、世界第三的全球最大的仓储式装饰建材零售商，目前业已在国内的上海、天津、南京、杭州等一线城市构筑了8个据点，继欧倍德青岛店花彩初落之后，百安居也意欲踏步岛城。2003年，百安居将战略的重心放在了华北市场的开拓上，青岛显是桥头堡。较之蠢蠢欲动的欧倍德，百安居显然是急不可待，其既定规划是2004年将在中国新设11家，到2005年百安居在中国将拥有58个分店，至2010年，这个数字将增至126家。相比在国内家居市场上叱咤风云的欧倍德和百安居，其他中外家居连锁巨头的星辉显然要暗淡的多，他们身处于连锁家居超市的二线阵营，这一个阵营里，有蓄意扩张的美国最大的建材超市THE HOMEDE-POT，有以新品牌卡丽变身入鲁的建材大鳄科勒，有以新秀姿态积极圈地的东方家园，也有以实力派出演的沪上“建材三雄”之一的好美家。在这场传统与新锐的角逐中，没有先来后到，没有资历深浅，有的只是“竞速破冰”的实力之争。家居市场“冻土”初融
百安居中国区总裁卫哲曾乐观的预测过一个悲观的结局：传统批发市场在国内消亡起码还要5年，在中等城市可能更长，至少是10年。从目前国内连锁家居超市的生存状况来看，这确实是一个令人沮丧的现实。中国现行的建材家居市场的生存形态大抵有四种，一是个体摊位或“前店后厂”式的厂家直接设摊商场；二是摊位制集贸市场；三是仓储式超市；四是时尚家居超市。有业内人士曾旗帜鲜明的直呼前三种业态为“小门市部”“小门脸集中的一条街”“目前还存在的一种”，情感之好恶一听便知。尽管从长远的理论的角度来看，第四种时尚家居超市是最先进、最适合消费者需要的一种高端业态，但现实的情况是，由于传统势力的坚冰难破，新兴家居超市正举步维艰。由于选址、物流配送等客观条件的制肘，家居超市的连锁成本被无形摊高，在国内，建材家居超市一般有36%左右的毛利率，但在国内却只有10%多一点。有业内人士透露，至今在国内所开的大型超市中至少有50%不成功，有60%的不盈利。另据百安居中国区总裁卫哲坦言，即使在建材超市相对发展比较成熟的上海，建材超市占建材市场的份额也不过17—18%，在国内个别城市更是不足2%，在广州还不到1%，距离西方国家建材超市占到90%的市场份额还差了一大截。然而，中国建材市场的快速膨胀，又惹得众连锁巨头心痒难耐。随着近几年个人购房的兴起和商业地产的大势扩张，建材市场的整体增速惊人。一份来自中国建材工业经济研究会的报告显示，未来10年甚至更长一段时间内，国家建材工业发展速度将高于国民经济发展速度3到4个百分点，到2010年，建筑工业产值预计达到1万多亿元，将成为国民经济的重要增长点，而这其中相当一部分是由建筑装饰材料所分得，家居市场潜量巨大，这怎能不令人心动？另外伴随着近些年企业的集团化发展和跨地域扩张，一些连锁巨头本身已积累了大量的资本和异地征伐的经验，他们可谓是心急如焚的觊觎着这块肥沃的土地。WTO冲击下的政策的放行和地方壁垒的分拆，使得连锁巨头们终遂所愿。他们发现家居市场坚冰封锁的冻土正悄然溶解，昔日一统建材家居市场的传统业态已明显感到新兴业态炽热的焦灼。传统建材市场大都采取的是摊位制或个体门面式的销售方式，由于价格不稳定，质量档次悬殊，售后服务不利等因素，大都面临着严重的信任危机，他们在与建材超市的单兵对抗中，渐感力单难支；另外，在经营方式上，新型超市业态大都是自营式或特许方式，这既利于经营者在整体上协调营销方式，又利于其在经营利润或加盟利润上获取远较物业管理更为丰厚的利润空间。传统建材市场在经营和资本上的两相不利，使其与建材超市的直面对抗中大为逊色。敌弱我强，进攻即意味着成功，家居连锁巨头们怎能不欣喜万分。连锁超市切割市场
但现在的现实是，在全国范围内，几年的发展建材超市仍然徘徊在建材市场的边缘，盈利维艰。连锁巨头们的看法很敏锐，国内传统建材市场冻土初融，一些显而易见的致命伤早已暴露无疑，连锁超市只要顺藤摸瓜，在其致命弱点上建构自己的竞争优势，必能将之一举击毙，于是，在异地征伐的旅途中，他们时时不忘高举“质量”“服务”和“价格”的旗帜，但辗转几年，他们却发现收效甚微。他们忽视了地区市场霸主们的可怕的不易察觉的潜在优势：他们是地头蛇，他们不惧过江龙。质量上，几乎所有的连锁巨头们都以认证和质量监控体系来标榜自己质量的过硬，但他们忽视了地域市场的特殊性，质量有两个基本属性：可靠性和适用性，连锁巨头的宣传只是切中了可靠性的常规诉求，而对产品的适用性即其外观设计、质量等级等并没有令地域消费者感兴趣的清楚的界定。事实上，本土化产品组合的调整一直是连锁巨头们的软肋，这也就成了本地人评价外埠超市的“中看不中用”的原因。服务上，除了宣传其丰富的产品选择，完善的售前、售中、售后的“一站式”服务，连锁巨头特别是洋家居，还喜欢饶有兴致的介绍其“DIY—CIY”的个性化服务，但很遗憾，以国内现有的消费条件和接受程度来看，这种观念还有些超前。一般而言，DIY（DO IT Yourself自己动手；CIY Create It Yourself自己创造）的消费观念需要5个支撑条件：拥有私人住宅；有高额的可支配收入；二手房市场的成熟发展；有较长的假期；人工成本十分昂贵，但在目前的中国，前两个条件也许还有些符合，但后三个条件显未具备：带薪假期太少；二手房交易大都难超过一手；最重要的是劳动力便宜，雇人施工的成本相对较低。价格上，连锁巨头们一直所倡导的低价，在具体的区域市场实际很难实现。在国内，很多的生产厂家都有自己固定的代理商，使超市到厂家直接进货的渠道不畅，增加了多方面的流通成本，直接影响到了超市的低价策略运行，即使是入华四年有余的百安居，目前也只有30%的直线供应商支持着其全国战略，其同级对手欧倍德的中国本土采购也大抵如此，这说明，家居连锁巨头的低价只是反映在一部分全球和全国的直购产品上，对于地域消费者而言，如果这部分产品不适地域之需，他们的低价事实上没有任何的意义。为了跨越诸如此类的障碍，连锁巨头在几年的“破冰”之旅中逐渐摸索出了一些心得。（1）引入合作伙伴，解决速度难题。中外建材连锁巨头们，在跨地域扩张中，主要面对着三大难题。一是资金，二是选址，三是政策。资金上的困扰，即或是实力雄厚的外资超市也不能免俗。早在2001年8月，百安居（中国）公司就与中行签定了银企合作协议，试图以此搭建一种长期的、稳定的战略合作关系，根据协议，中行为百安居在中国的发展提供包括融资授信、资金结算、零售业务信息咨询等全方位的金融服务，百安居则将中行作为主要的业务往来银行，配合其开展开户、存款等多种合作关系，这给百安居的异地扩张提供了稳定的资金保证。选址难题，也是连锁企业跨地域扩张上的一个令人头疼的问题。如好美家在扩军广州时就遭遇到了店面选址的困扰，在广州，大卖场的店址已相当难找，要么租金合适地头偏，要么地头好租金贵，而且还涉及到物业改造和停车难的问题。在这方面，欧倍德采用了与实德合作的方式，它预计，如果单凭欧倍德一己之力，从前期调研分析到拿到土地使用手续，整个过程至少需半年到一年，但实德的介入则将之压缩到了3个月，并且由于实德的既定资源储备，欧倍德在新店筹建现金支出的流量和风险也可减少到最小。还有一个是政策的制肘，按照中国现在的有关零售连锁政策，外资零售企业同一个中方合作伙伴合作，最多只可开设三家大型零售店，如欧倍德在上海的两家店，在无锡和南京的各一家，就是通过与三个不同的中国企业合资建立的，这种频繁的更替不仅加大了外资零售企业的合作关系的复杂度，也客观上制约了其占点扩张的速度。鉴于此，2002年8月，欧倍德引入了海尔这个有着良好政策背景的合作伙伴，希望借力实现如沃尔玛、麦德龙政府专文特批，突破3家的上限，与海尔联袂拓展100家分店，目前，双方联姻后的第一家店已在青岛落户，欧倍德俨然已得政策东风。（2）产品组合的本土化调整2000年，欧倍德在无锡开设第一家店时，因为不熟悉本土市场的消费特性，其模式完全借鉴了欧倍德在德国以至欧洲的成熟管理经验：单个店面的约5万种商品几乎全部实行全球/全国集中采购，企图以标准化和规模效应来打动中国消费者。但事实证明结果并不理想，无锡店开业之日，店里人头攒动，但却看的多买的少，上亿元打造的欧倍德成了一个大观园，当年损益表上显示的数据是亏损。这是大多数跨国连锁巨头本土化着陆上的首遇尴尬，也是本土企业沉着应对的优势所在。本土传统建材超市虽然在体制和营销管理方式上非常落后，但“船小好调头”，他们在货源调整和调配上反映迅捷，能够根据本土消费趋向的改变适势调整其产品结构。如欧倍德即将原来的1/3德国进口产品，1/3国际品牌在中国的合资或独资产品；1/23当地国内品牌调整为集中采购——区域采购——地方采购20%：60%：20%，使组织决策层下沉接近市场。顺应这种调整，欧倍德将无锡店本土采购比例提升到30%后，第二年旋即盈利。目前，无锡店的本土采购比例已高达40%——45%。应该注意的是，这种调整显然是以地域间巨头的需求特性差异为前提的。仍以欧倍德为例，长期以来，其整体橱具在销售中占据着相当大的比例，但在青岛却屡遭碰壁，因为当地很多人是以自己打橱具定门板台面的方式来布置一个新家，这种情况下如果其仍打着整体橱具的口号进行销售，无形中就会失去一个巨大的市场。（3）采购与物流体系的建设
超市等现代连锁零售业态的正常运转，采购和物流体系在整体的组织设计中的作用是举足轻重，因为这直接关乎到价格竞争力。从第一步踏足连锁扩张起，中外家居连锁巨头们就一直处心积虑的试图在采购上集聚一批稳定而优质的供应商，在物流上建构一个完善而高效的物流配送体系。目前在国内逐浪推高的跨国零售集团采购会即在这种背景下应景而生，其场面之热烈似是丝毫没有受世界经济持续低迷、国际投资和贸易下滑的影响，这种采购会有助于零售巨头们选择和储备优秀的供应商资源，减少采购环节，降低采购成本，提高采购效率。另外，在物流体系的筹建上，连锁巨头们大多选择的是“单肢”行走，虽然会摊付大量的自建成本，但却可避免受制于人，免除后顾之忧。如2003年9月中旬，欧倍德位于上海的区域物流中心正式宣告启动，这是顺应本土化采购的一项重要的配套组织支持举措。欧倍德预计最近几年还将在华北、华南包括天津、北京、深圳等其他地区建立类似的区域配送中心，以配合欧倍德不断扩张的需要。（4）市场开拓，一张一弛，有条不紊连锁家居巨头们在市场开拓的节奏上可谓是把握的恰到好处，他们的策略是不温不火，他们可以快速的以迅雷不及掩耳之势或风卷残云的雷霆万钧之力切入市场，也可以信步悠然的忍耐同业集体催熟重点市场的漫漫无期。如2003年盛夏，尚未开业百安居就在青岛掀起了一轮又一轮的宣传促销战，在各个媒体上长篇累牍的发布各种广告，此外，还辅助各种宣传画册、路面广告等，这一切无不让人感受到百安居的咄咄逼人，百安居在岛城的人气指数是直线攀升，这为其开业时借力大幅的让利促销攻势迅速切入市场埋下了伏笔。与之相比照的是，在重点市场如广州、青岛等市场的开拓上，各连锁巨头似乎是事前订立过君子之约，只要有一家进入市场，其余几家便会迅速跟入，共同做热市场，这主要是出于对特定市场如广州固有消费习惯顽强的顾忌，多家陆续挤入，彼此摇旗呐喊，有助于迅速将死水搅活，这是单个零售商所难以企及的。一个有趣的现象是，家居连锁巨头们在市场开拓中，往往喜欢与一些聚集人气的零售业态结伴相拥，这是零售业态集群上的一种“共生”现象，其与同行的结伴并行有着异曲同工之妙，如好美家傍生珠江新城广场的北京华联，就为其输入了大量的优质客源，增加了随机消费率，成交倍速也显著提升，更重要的是给消费者带来了可以到超市买建材的启蒙冲击。
家居市场格局展望
家居连锁巨头的异域破冰之旅，着实引起了这块土地上的“恐龙”们的紧张，他们不得不一改姿态，主动调整自己的产品和服务以“质量”和“价格”来吸引昔日的消费者，如在青岛，其本土的三大地摊式建材市场纷纷变招实行“合同式销售”，推出“先行赔付制”等。无庸辩驳，从整个零售业的业态演进规律来看，建材市场的种种举措只是濒临死亡的回归返照，它确实能在一定程度上重新激活回头率，但这种激活的动力能维持多久，目前还未为可知。但可以肯定的是，一旦建材超市在数量上累积到一定规模而引得消费观念彻底革新的时候，传统建材市场大去之期即不远矣。另外，在这场颇为激烈的中外家居连锁巨头的“竞速”之争中，国内连锁零售商如好美家、东方家园等一直屈居于新兴建材超市的第二阵营。与国外连锁巨头相比，他们已经输在了起跑线上。无可否认，现代家居超市替代传统建材市场是一个漫长的过程，这个过程的角逐，双方比拼的是“耐心”，但更是实力。专业建材超市与普通超市相比，需要更多的资金，更丰富的供应链管理资源，更完善的物流配送体系，更具挑战性的门店经营管理经验，这些国内建材超市根本不堪与国外超市相类比，可以预计的是，未来的家居零售市场，国外家居连锁巨头们将仍然扮演着引导潮流的领头羊
