爱华网（柏文喜 正大集团董事长办公室；李立辉 复旦大学管理学院）内容提要：运用波特的5Fs模型对中国零售商业中的新兴业态--大卖场的产业竞争力进行了分析，认为这一业态具有比较明显的产业竞争力。关键词：大卖场 产业竞争力 分析“大卖场”是大型综合性购物中心的通俗说法。目前外资进入中国商业领域主要采取了这一方式，比较知名的外资商业品牌如沃尔玛、家乐福、易初莲花等都属于这一业态。外资倾向于以“大卖场”作为进入中国零售商业领域的业态形式，按照国际贸易中的比较优势原理，说明外资在这一业态中具备比较明显的比较优势，也就是说具备比明显的产业竞争力。但以往对于这一业态的产业竞争力分析大都限于感性和经验性的描述，而缺乏系统性的分析和梳理。因此本文拟运用波特的5Fs模型对“大卖场”的产业竞争力进行比较系统性的分析，其分析过程和结论对于中国相关的产业政策和业内企业战略具有一定的参考和借鉴意义。一、理论假设为使分析更容易理解，可以将各种影响力的影响程度分五级并赋予分值：强（2）、较强（1）、中等（0）、较弱（-1）、弱（-2），然后各种力量再赋予相应的权重，最后将各种力量的影响加权平均，如果结果小于0，说明这一业态有吸引力，产业竞争力强；反之，这一业态无吸引力，产业竞争力较差，其程度决定于其绝对值的大小。同样，在具体分析每种力量时，也可以用这种方法。 图2.1：中国大卖场业态5Fs分析图二、“大卖场”业态产业竞争力的5Fs分析(一)、行业内竞争的激烈程度考察一个行业内的竞争通常从以下六个方面来看：1、竞争者的数量 我们知道，在一个行业中，竞争对手之间的合作可以产生超额利润，激烈的竞争会导致整个行业利润的下降，而在一个行业中存在大量的竞争者会降低合作的机会。现在，大卖场业内的主要竞争者都是外资公司，主要有沃尔玛、家乐福、麦德龙、欧尚、易初莲花、万客隆、易买得、乐购、好又多、大润发及内资的世纪联华、华联、农工商、华润万佳、家世界等，相对于中国巨大的市场来说，竞争者并不算多。所以，从这方面看，行业内竞争中等（0）。2、竞争者的规模分布一般情况下，如果一个行业中的主要竞争者的规模相近，那么这个行业的竞争一定很激烈。现在沃尔玛和家乐福在中国分别有26和36家店，乐购、好又多、大润发等都有20家以上的店，易初莲花和麦德龙都在10家以上，从规模上讲差距不大。所以，从这方面看，行业内竞争激烈（2）。3、竞争者的同一性在其它情况一样的前提下，一个市场中的竞争者越相似，它们越容易合作。在目前中国的大卖场业态，有实力雄厚的跨国公司（如沃尔玛），有发展势头很猛的台湾企业（如好又多），有老牌的国营企业（如华联），这些厂家虽然背景不同，发展战略也不尽相同，但它们的经营方式基本相同。所以，从这方面看，竞争者合作的可能性较高，进而导致竞争较弱（-1）。4、资产的特殊性当一个行业的资产（设备）很特殊，只能应用于这一行业时，这一行业就会有很高的退出壁垒和很激烈的竞争。经营大卖场所需的资产主要有场地、货架和信息系统，场地通常是租赁的，货架也比较容易用于其它方面（如仓储、建材大卖场），而信息系统可以用于其它零售业态（如超市）。所以，从这方面看，不会增加行业内竞争（0）。5、产品需求的稳定性通常，产品需求的波动会加剧这一行业的竞争。随着中国经济的持续稳定地增长，对大卖场业态的需求也是持续稳定地增长。即使在大卖场业态最发达的上海，也还未达到饱和。而在广大的中西部地区，大卖场还刚刚起步，还有巨大的市场待发掘。所以，从这方面看，行业内竞争弱（-2）。6、竞争前景一块固定的市场蛋糕，因众多企业的分食，而使得整个行业的竞争加剧。当市场蛋糕可以做大时，就可以缓解竞争，使大家得利。中国的大卖场业态的市场蛋糕在逐年增大，且增长速度超过其它所有的零售业态，根据《中国零售业白皮书》的预测，未来五至十年，中国零售市场中，大卖场的市场份额将达到百分之十，市场前景十分乐观。但从另一方面看，由于零售企业的特殊性，对选址方面要求很高，而好的地址是有限的，所以各竞争企业纷纷“跑马圈地”，甚至导致恶性竞争，前不久广州两家大卖场出现的“8毛钱烧鸡”事件就说明了这一问题。综合正反两方面看，行业内竞争前景中等（0）。假设以上六个方面的权重都为1，得到它们的加权平均值0（（0+2-1+0-2+0）/6=-0.167≈0），所以，中国的大卖场业态行业内竞争中等（0）。（二）替代品的威胁
对于大卖场业态来说，其替代品主要有以下几种：1、专业性大卖场（Mart）目前国内发展起来的专业性大卖场主要集中在家用电器、建材装潢材料、家具家居等。专业性的大卖场的经营政策和价格政策与大卖场很相似，当它的经营内容与大卖场的某一类别商品一致时，大卖场往往处于竞争的下风。一个简单的道理是，专业性的大卖场是以整个商场来卖某一类商品，且品牌齐全、品种规格花色齐全，价格优势明显。而大卖场是以某一个商场区域来销售某类商品，因此就某个品类的销售规模就比不上专业性的大卖场，又由于大卖场采取高销售额的品牌和品种的集中，与专业性的大卖场相比商品的选择性要低的多。最后，专业性的大卖场采取定牌生产、定型号规格商品独家销售等方法，确定了它对大卖场的价格优势和品种齐全的胜出优势。2、连锁型生鲜食品超市生鲜食品超市虽属中型超市，在商品的综合性、价格的竞争上要逊于大卖场，但生鲜食品是超市中最具有个性化和特色化的商品，也是最能吸引顾客和集聚顾客的商品，只要生鲜食品做得好也是能与大卖场或其他的大型超市竞争的，因为当生鲜食品超市以连锁店的方式发展时，生鲜食品的加工和配送中心也一定要发展起来，那时连锁性的生鲜食品超市就会在鲜度、品种和价格上产生对大卖场的优势。现在我们已经在深圳看到生鲜食品超市与大卖场隔墙共生，或隔街对门竞争的状况。3、专业连锁店目前专业性的连锁店刚刚开始起步性的发展，但在有些方面来看速度已相当的快，如音像制品专业连锁店，在国家关于大力推进音像制品的专业连锁店（保护知识产权）发展的政策下，会在一个较短的时间内遍布城市的大街小巷。由于这种连锁店更贴近消费者，并采取更加便利的服务手段，它会对大卖场的音像制品部形成竞争。另外，象服装专业连锁店、化妆品专业连锁店的发展等，都会在个性化和特色化方面对大卖场形成竞争。4、购物中心（Shopping Mall）现代的购物中心不仅仅是零售业全部的综合，而是整个城市服务功能的综合，当然是以商业为中心。购物中心对消费者一次性购齐的满足要远胜于大卖场。从近期来看购物中心不会对大卖场形成竞争，因为它的发展需要三个条件，一是轿车进入中国人家庭的速度和规模，二是消费者的消费习惯向休闲娱乐性购物发展，三是国家制定了合理的商业布局计划。很难预料的是，汽车以什么样的速度进入家庭？房地产商的开发能力？但购物中心在业态的功能上会对大卖场形成竞争。虽然以上几个业态都会对大卖场构成威胁，但相对于前述的大卖场的优势，其替代品的威胁仍然较弱（-1）。（三）顾客的讨价还价能力有五方面因素决定顾客的讨价还价能力：1、顾客的数量和他们的购买分布顾客的数量越小，他们个体购买量越多，则每个顾客的讨价还价能力越强。虽然在发达国家如美国，大卖场是主要针对中低收入阶层的，但在中国，却是针对中高收入阶层的。不过即使这样，鉴于中国巨大的人口基数，其目标客户仍然是巨大的。同时消费者的单次购买量相对于发达国家也低很多。所以，从这方面看，顾客的讨价还价能力较弱（-1）。2、产品本身的特性标准化的产品会增加顾客的讨价还价能力，因为顾客可以很轻易地从其他供应商那里得到同样功能的产品。对于现在国内的大卖场来说，它们经营的产品大同小异，很少有大的差异。因此，从这方面看，顾客的讨价还价能力很强（2）。3、顾客后向一体化当顾客能后向一体化，即自己生产这种产品时，他们的讨价还价能力就高。但消费者是不会自己生产那些日用消费品的，因为不现实也不经济。所以，从这个角度看，顾客的讨价还价能力很低（-2）。4、交易特性交易越公开，顾客的讨价还价能力越强。大卖场本身就是一个公开的交易场所，所售商品及其价格一目了然，消费者很容易做到“货比三家”。所以，从这一方面看，顾客的讨价还价能力很强（2）。5、消费者（顾客）行为现在消费者越来越成熟、越来越理性，其消费观念也从所谓的“溢价价值”观念向“基本价值”观念回归。另外，根据AC尼尔森对中国包括哈尔滨、北京、成都、武汉、上海、广州和深圳的7个主要城市的“购物者趋势调查”结果，中国购物者更喜欢去不同的门店购物，而没有对某一家门店表示出特别的忠诚。所以，从这方面看，顾客的讨价还价能力强（2）假设以上几个方面的权重都为1，则它们的加权平均值为1（（-1+2-2+2+2）/5=0.6≈1），即顾客的讨价还价能力较强（1）。（四）供应商的讨价还价能力以下五个方面决定供应商的讨价还价能力：1、供应商的数量和规模供应商的数量越多，每个供应商的生产能力越相近，其讨价还价能力越弱。在大卖场的供应商中，除了宝洁、可口可乐等少数厂家由于具有规模和品牌优势具有较强的讨价还价能力外，其它绝大多数供应商规模都相对较小，且平均每个大卖场都有上千家供应商。所以，从这方面看，供应商的讨价还价能力较弱（-1）。2、产品的标准化现在大卖场中出售的商品，绝大部分属于大家都能生产的大路货。所以，从这方面看，供应商的讨价还价能力弱（-2）。3、客户(大卖场)后向一体化当大卖场参与生产所售商品时，供应商的讨价还价能力会进一步降低。象沃尔玛，现在它的卖场中有很多“沃尔玛”品牌的商品。甚至2001年在美国，沃尔玛不顾跟宝洁多年的战略伙伴关系，在没有事先警告的情况下推出了American Choice洗涤剂，价格只有宝洁的汰渍的一半。而且，现在有传言说沃尔玛正计划推出第二种更便宜的洗涤剂，采用的是Great Value品牌。鉴于大卖场的后向一体化能力，所以，供应商的讨价还价能力较低（-1）。4、交易形式供应商和大卖场之间的交易都是一对一不公开的，从这方面讲，供应商的讨价还价能力较强（1）。5、供应商的前向一体化供应商转而经营大卖场的能力（前向一体化），使其讨价还价能力增强。例如现在新希望携手新加坡Nextmall集团，以乐客多（Nextmart）进军大卖场业，想通过对零售终端的开发和控制，为自己的上游乳业、肉食产品打开通路。但从另一方面看，绝大部分的供应商是没有经营大卖场的实力的。所以，总的来说，供应商的讨价还价能力中等（0）。假设以上几个方面的权重均为1，则它们的加权平均值为-1（（-1-2-1+1+0）/5=-0.6≈-1），所以，供应商的讨价还价能力较弱（-1）。（五）新进入者的威胁新进入者的威胁可从以下两方面考虑：1、进入壁垒进入壁垒由以下几个方面引起：第一、规模经济新进入者通常会处于两难的境地：小规模进入会使其处于成本弱势，大规模进入会增大经营风险（特别是竞争对手的反击）。大卖场业态同样如此。但大卖场由于单店销售量很大，所以它不象一般的中小超市需要达到几十家甚至上百家店才能达到盈亏平衡点，通常大卖场发展到6-7家店就可达到盈亏平衡点。所以，规模经济的因素对进入壁垒的影响中等（0）。第二、品牌认知度的差异通常，新进入者需要花费时间，精力，和资金来克服消费者对原有品牌的忠诚，它们最常用的策略是低价策略，但这会导致利润较低甚至亏损。不过，由于中国消费者并没有很强的品牌忠诚度，所以仅从这方面考虑，对进入壁垒的影响几乎为零（-2）。第三、资本需求大卖场对资本的需求较高，对于一个一万平米的卖场，通常需要5000万资本的投入。所以，从资本需求方面看，进入壁垒较高（1）。第四、顾客转移成本顾客转移成本是指顾客从其他厂商处购买产品而额外负担的一次性成本。对于大卖场的顾客来说，其转移成本近似为零。所以，从这方面看，进入壁垒低（-2）第五、人力资源支持条件对于新进入者来说，另一个十分重要的因素是人才。有零售企业工作经验又懂得现代企业管理的人才是成功经营大卖场的基本条件。现在，大卖场业态在迅猛发展，对人才的需求必然很旺盛，所以新进入者要想得到所需人才，必须得付出相对较高的代价。因此，从这方面看，进入壁垒较高（1）。第六、政府的政策根据国家经贸委最近出台的《全国连锁经营“十五”发展规划》，我国将对连锁经营各种业态结构进行合理规划，限制大卖场和仓储式商店的盲目发展。而上海也规定对于新开的万米以上的大卖场，必须先举办听证会，通过后才能开业。另外，虽然中国加入WTO后，零售业对外资的限制已渐渐取消，但到2004年底前还是有限制的。所以，从这方面看，进入壁垒较高（1）。假设上述六点的权重均为1，则其加权平均值为0（（0-2+1-2+1+1）/6=-0.167≈0），所以，大卖场业态的进入壁垒是中等（0）。2、行业内企业的反击对于在同一地区的已有大卖场，它们对新进入者的反击是很强烈的，而且常常会导致恶性竞争，从而两败俱伤。但由于中国还有广大的空白市场（中小城市和中西部地区），如果新进入者到那里去，是不会遇到丝毫反击的。所以，总的来说，业内企业的反击程度中等（0）。综合上述两方面看，新进入者的威胁中等（0）。通过以上的5Fs分析，可以发现作用于大卖场业态的五个影响力之和小于零（0-1+1-1+0=-1）。三、结论及借鉴意义通过以上的5Fs分析，我们可以发现大卖场这一业态的吸引力较强，具有明显的产业竞争力，这也从另一方面印证了外资投资中国零售商业为什么选择大卖场这种业态为主要产业组织形式的原因。这一结论及其分析过程对于政府的产业政策和相关企业具有重要的借鉴意义：1、政府在关于大卖场的产业政策中需要做好产业形态进步与现有产业损害之间的利益权衡、需要做好遵守中国加入WTO对外资开放零售商业的承诺与国内企业发展大卖场业态之间的利益权衡；2、经营大卖场的企业和试图采用这种产业形态进入零售商业的企业需要在与其他业态的竞争和互补的“游戏”中选择自己的发展战略。
