爱华网中国的零售商们必须彻底回顾一下他们现在的运营效率，并设计一个总体计划来改善供应链运营，只有如此，他们才能够在中国食品杂货生产和零售行业重新洗牌之前做好准备
● 与外资竞争者相比，本土零售企业的运营经验有哪些差距
● 本土零售企业规模的扩张是否以牺牲后台管理为代价 ● 低效的供应链是否已经成为企业提高利润的瓶颈 ● 低效的基础运营管理是否能适应企业运用高端管理工具的期望 ● 目前的供应链效率是否能满足企业建立零售品牌的需求从缺货看本土零售业供应链的优化
现在，中国零售企业正忙着开店拓展和兼并收购，但它们很快就需要开始重新构建运营体系，否则，它们中的一些将被淘汰出局
在过去十年间，中国现代零售业态发展迅猛，已经达到了相当的规模，今天，超级市场和大卖场在城市中随处可见，但是，著名的战略管理咨询公司罗兰·贝格最近针对中国本土企业的一项研究表明：迅速的扩张对零售运营带来的并不都是正面的影响。越来越多的零售商抱怨日益激烈的竞争，残酷的价格战和日渐走低的利润率。特别是在一级城市，对多数中国企业来说，零售业的回报并没有设想的那样丰厚。而与此同时，那些在国际市场上不断扩张的跨国公司却加紧抢滩中国的步伐，并凭借其在管理、流程和技术方面的丰富经验，在中国市场赢得了更高的营业额、利润率和顾客满意度。
因此，从战略角度看，中国的零售企业如果想在长远的竞争中获得成功，就必须在供应链的运营上缩短和国际竞争对手的差距。目前它们大多把战略重心放在开店拓展和兼并收购上，而将运营管理的重要性放在较低的位置。通过这次调查可以看到，中国零售企业很快将需要开始重新构建运营体系，改善运营能力，否则其中一些企业会在不久的将来被淘汰出局。
为辅助这次研究所做的调查，是关于中国零售市场的规模最大也最为详尽的一次。本调查显示商品的缺货现象是中国零售运营当中存在的一个严重问题。缺货率平均高达9.9%，即消费者有约10%的可能性无法买到想要购买的商品。数据显示，消费者在面对缺货时，有57%的人将取消购买、推迟购买或者到其他门店购买。以上数字意味着，对于一家面积在8000平方米，每年销售额为1.5亿的零售店，每年仅仅因为缺货将损失840万人民币的销售额。但这只是可以直接从调查结果中得出的结论，对缺货的根本原因的探究为我们揭示出了一个更深层次的问题，当前中国零售业的供应链运营水平还远远落后于国际水准。
一个更令人担忧的发现是，中国众多零售商在最基本的运营管理没有做好的情况下，却已经准备运用高端的管理工具，如品类管理等。在调查中，项目组遇到了大量的数据不准确、标准化程度低和缺乏品类规划等情况，这些都说明了多数中国零售商在日常运营中还缺乏扎实的基础。
罗兰·贝格公司建议中国的零售商需要马上建立项目小组来分析当前的问题，理顺问题的脉络，按轻重缓急设计可行的行动计划。另外，中国零售商通常希望通过导入IT系统来解决所有问题的想法，我们持保留意见。信息技术只能使业务流程的实现变得可能，但不能代替流程设计这一工作。事实上，这一工作需要付出极大的努力，并涉及到复杂的管理变革。
中国零售业的缺货现状
许多中国零售企业是本土成长起来的，与外资竞争者相比，他们缺乏运营经验和零售技术
在中国，食品和杂货零售的初始无序发展阶段已经结束，超市和大卖场已成为消费者的主要购买场所之一。就全国范围而言，已有23%的食品杂货的销售从现代零售业态(包括大卖场、大小超市、便利店和百货店)卖出。这个数字与国外相比，似乎还是很小，但考虑到中国仅仅用了10年就发展到这个水平，而且在上海这样的城市中这个比例在2002年已达到36%(预计2004年超过50%)，可以说中国的食品及杂货零售业正在迅速赶上其他的国家。
与发达国家情况相反，中国的现代零售业目前在二级和较落后的城市中渗透仍然较低，所以高速发展的机会非常多。在这个快速增长的背景下，为什么零售商和生产商还要担心货品上架率、供应链效率以及运营管理优化呢？
尽管大型零售商仍然保持高速增长态势，但他们的增长几乎不是来自于已有零售面积的增长，而是通过不断地开新店和兼并收购来实现总体规模增长。但在大城市中，随着现代零售业态密集度的增长，门店之间的竞争之日益激烈。从长远来看，只有为消费者提供优质服务的门店才能生存，而优质服务意味着门店在任何时候都能提供消费者想要购买的商品。
另外，许多中国零售企业是本土成长起来的，与外资竞争者相比，他们缺乏运营经验和零售技术。一些零售商在五年前从一家门店发展到现在超过500家门店的规模，但快速规模扩张往往是以牺牲后台管理为代价的。供应链运营中的漏洞与日俱增，迫切需要寻找快速的解决办法。因此，只有清楚地识别供应链的低效瓶颈环节，知道按照问题的轻重缓急来采取行动，才能帮助零售企业避免灭顶之灾。
因为缺货是供应链低效率的最终结果，而且便于观测，所以缺货常被用作了解供应链运营水平的度量指标。
本次研究表明，中国零售供应链的问题非常严重。如前所述，在某特定时间，始终有9.9%的缺货率，而这对于一个年销售额为1.5亿元的门店而言，就等同于840万人民币的销售损失。假设通过优化管理，能把缺货率减少到3%左右(本研究发现的国内最佳水平)，则可以让该门店的年销售增加590万人民币。
与美国类似的调查数据的比较表明，中国和美国在零售供应链运营方面还存在较大差距。2001年罗兰·贝格和美国杂货制造商会对25种主要食品和杂货进行跟踪调查，数据表明商品的上架率为92.6%。1996年可口可乐零售研究部的调查表明，商品上架率为93.5%。当然直接比较这些数据不无风险。为了避免对供应链运营水平的度量过于偏颇，在考虑缺货率的同时，还必须考虑门店的平均库存。美国大超市平均备有15天库存，而本次调查所涉及到的零售店库存约在25天-40天左右。这使中国缺货显得更加严峻。美国的零售门店与中国的零售门店相比，在库存水平较低的情况下，其缺货率也更低。因此，为缩小竞争差距，中国零售商不仅需要减少2.5%的缺货率，而且还要有效控制库存，以综合提升供应链效率。
从这些数据看，中国零售商所面临缺货问题非常严重。缺货不仅使零售商丧失了销售机会，也使顾客的满意度、忠诚度受到了损害。假设每个顾客每次购物平均买5件商品，则每来2次他就会碰到一次缺货的情况。调研表明，25%以上的顾客认为“上货率低”是零售商应该改进的一项工作。
改善供应商和零售商的合作关系
影响缺货的一个根本性因素在于供应商和零售商之间的关系
零售商和供应商必须明白，在实现消费者愿望和需求方面，他们是合作者而不是对手。对双方来说，在理念和实践过程中，满足消费者需求是最基本也是最具挑战的任务。如雨后春笋般出现的越来越多的供应商和不断增加的品类，对零售商而言已经不是什么新鲜事。为此供应商和零售商在日常运营中建立更紧密关系和取得更好合作效果的关键是“专注”和“标准化”。那应该做些什么呢？
精简供应商
每一个零售商只能和有限的几个供应商一起合作。如果双方都拥有共同的目标，服务好消费者，那么他们之间便有可能建立起来良好的合作关系。因此，往往“少即是多”。紧密的合作能使双方聚焦于市场与客户需求。再则，通过增加对于某一个供应商的采购量，可以达到整个供应链的规模经济效应。
不断优化品类
在精简供应商的同时亦应精简品类。即便不使用复杂的品类管理技术、零售商也应该每天清点他们的商品品项。滞销商品和销售不理想的商品必须被找出并且严格地删除，从而为消费者需要的商品腾出货架空间。
标准化合同协议
零售商和每个供应商的业务合作是通过法律合同来明确规定的。以透明的方式管理1000个至2000个供应商需要严格的标准化管理、绩效考核以及内部标杆比较。对于不同级别的供应商(如主要供应商或季节性供应商)，必须制定标准化并且易于控制的合同。一定要摒弃那种和供应商签署个别合同或达成口头协定的老式做法，因为它不符合现代零售要求。
标准化的谈判流程
为了给采购人员更多的时间去完成他们应该先完成的任务，采购谈判流程应该标准化，包括谈判频率和内容，只有这样做，采购人员才能有足够的时间去分析和管理，以提高各品类的毛利和降低各品类的库存。
订货流程设计
双方必须清楚地界定采购、订货和退货的责任，以进一步完善供应商—零售商关系。双方亦都必须对自己需承担的责任有清晰的认识。这些界定的责任应该通过一系列的关键绩效考核指标(KPl)来考核，而不仅仅只是考核价格目标。
数据交换与共享
在前面的分析中，我们已经认识到数据共享和数据的准确度对供应链运营水平有显著影响。即使缺乏现代工具，如电子化数据交换系统，零售商和供应商还是应该统一数据交换和更新的方式，并在合同中对于共享方式进行明确说明。
上面提到的方法是非常实用的，而且很容易操作，需要的只是严格的纪律和良好的管理。在基础阶段，并不需要非常高级的IT系统来进行复杂分析。
缺货的六个原因
门店的运营决定了零售企业能否成功
中国现代零售业态的快速发展和店面面积的迅速扩大，给支持零售运营的系统和流程带来了极大的压力。迅速增长的门店面积和数目已超过了零售商总部可以很好控制的范围，于是沉重的压力便落到了店长们身上，而他们可以利用的系统资源却极其有限(有时候根本没有)。零售企业的总部把精力集中到规模扩张、开新店和兼并收购上，对门店的零售运营关心不够。而长期来说，门店的运营决定了该零售企业能否成功。
通过对参与调查的零售商的采购经理、店长和品类主管进行深度访谈，我们得出了导致缺货的六大主要原因。以下将按照从供应商的货架的物流次序逐一展开说明(如下图所示)：
供应商—零售商合作：双方缺乏信任的合作关系导致了供应链出现磨擦。
零售商总部—门店：系统支持不足和非标准化的流程使得指令的执行误差较大。
供应商—配送中心：低层次的运营整合和陈旧的规划与协调机制使得物流配送错误频出。
配送中心—门店后仓：系统支持和整合不足以及物流标准化水平低导致运营频频出错。
供应商—门店后仓(门店直送)：总部僵化的供应商管理规章及严格的低库存要求导致供应商往往不能满足门店提出的送货要求。
门店后仓—零售货架：开店前对后仓面积及布局的设计错误再加上低效的门店运营给门店补货小组造成了很大的压力。
供应商和零售商的合作关系
通过调查我们发现，供应商和零售商之间的紧张关系成为货品在货架上缺失的主要原因之一。合同及协议通常制定得不够完善，容易导致双方争端，这种争端又往往造成供应商停止供货。合同中有关付款、退货的条款特别容易引起争端。在相持不下的情况下，零售商会威胁供应商，如果他们不接受自己的条款，就停止支付货款，而供应商也会在零售商付清货款以前，停止运送新的货品。
考虑到双方的博弈中，零售商比较占优势—他们通过和供应商签署代售协议来规避风险，也就是说供应商只有在货物卖出去以后才能收到货款。有了这样保险的合同，零售商倾向于不顾及和供应商之间的合作关系，通过收取进场费来增加收入。虽然从短期来看，零售商从这种方式中尝到了甜头，但长期来看，这种行为是有极大负作用的。我们的调查发现了一个很令人吃惊的情况：因所谓“轮流上架库存”所造成的缺货。为了履行对供应商已经做出的上架承诺，而货架资源却有限，零售商将超出货架可承受数目的品种进行轮流上架，结果是，货品只能隔天出现在货架上。但因为货品“上架”了，所以进场费当然还是要收取的。供应商是否了解零售商的这种做法，目前尚不清楚。
总的来说，零售商和供应商互相之间缺乏信任，每一方都只是想使自己这方的利益最大化，而忽略了通过双方的合作来争取双赢。双方对于销售数据、销售预测、包装及条码的变换、促销计划甚至消费者信息均不进行交换和共享，影响了门店货品的供应，而由此导致的缺货原本是可以避免的。虽然有些是相当基本的做法，但对日常运营非常重要。
零售商总部和门店的协作
在本研究的准备阶段，项目组就发现引发缺货的一大原因是系统质量不高和流程缺乏标准化。最初提供给我们的商品数据和信息在大多数情况下质量较差。我们发现很多总部和门店数据不一致的现象，如条形码不符、商品信息缺失等。在最差的情况下，超过15%的数据是错误的。另外，同一家零售企业的不同门店用不同的操作流程，这也使得错误在总部层面又被进一步放大。
门店面积较大再加上相对较弱的零售物流运营，导致门店成了实际的运营中心，由供应商直接送货到门店的比例非常高。门店承担了大量的运营责任，从下单到上货架和退货等。门店与总部之间的沟通非常弱，彼此之间的信任程度也很低。考虑到门店高度的自主性，门店店长按照自己的想法独立营运门店。在很多情况下，这种信息不能被很有效地传递到总部去。它的后果是总部无法掌握门店真实情况。
鉴于系统支持差、数据质量低和互相之间的信任度低，再加上店长拥有自主运营权力，大多门店建立了独立的业务流程和惯例。在很多情况下，门店完全不顾系统的建议和总部的要求来“凭经验下单”，结果由于订单延误、订单疏漏、库存和信息不准确而导致缺货。
供应商送货到零售商的配送中心
紧张的工作关系和低水平的系统支持使得供应商与零售商配送中心之间的合作不紧密。平时工作中存在大量的货损、送错货和不准时运送等问题，而在一些节日中，这种问题就更多，缺货都是其直接后果。
在全国范围内，物流系统的建设还很不完善。食品和杂货的零售配送还是在低层次运营。我们访谈的很多零售商都抱怨供应商的供货质量，并认为这是导致缺货的主要原因。大多数情况下这种说法是合理的，但很难被证实。因为零售商的配送中心缺乏系统跟踪供应商表现的能力，所以在和供应商谈判时也无法用数据来论理。但是除了供应商的错误，零售商的运营也是造成缺货的原因。流程出错、系统支持不够以及收货收错、放货放错等问题，一旦到了门店便都可能转化成门店缺货。
配送中心送货到门店后仓
收货质量低仅仅是配送中心问题的开端。为了支持门店的拓展，配送中心往往建立得很仓促。在一些情况下，配送中心几乎没有系统支持，如系统不支持对订单和验货的复查，不能分配库位，不能跟踪库存信息等。这些初始环节的问题，直接导致后续的连环错误，取货效率低、取货错误和货损等问题。若发生在送货的准备环节上，则送货本身将促使问题扩大。由于现在的货物都是装在纸板箱中，不同地点的货物又混装在一个车内，这样发生错误或损坏就司空见惯了。混装的运输事先没考虑门店的需要，从而使门店后仓工作很难简化，导致门店在收货时出现一系列问题。缺货是这些连锁反应的最终结果，是由开始很小的错误，经过了整个供应链放大而引发的。
很多零售商已经意识到准确的库存信息和优良的流程对配送工作的重要性，已经在升级他们的系统以改进标准和增加效率。但不久大家将可以看到，仅仅升级IT系统不从根本上改变业务流程，是不能解决当前的问题。
供应商门店直送
已讨论的供应商送货到配送中心，配送中心送货到门店时所出现的问题，同样适用于供应商门店直送的情况。
门店直送还存在其他一些可能导致缺货的问题。因为很多门店直接向供应商下单，同时也被总部要求保持很低的库存，所以订单量往往达不到最少下单量，结果供应商根本就不送货，这也会导致缺货。全凭“经验”下单的方式会使这种情况恶化。在调查中，是极端的例子是一家门店在一个月内向一家供应商下了27张订单。这样的运作自然使得门店运营低效，并最终导致低的上架率。每天几百家供应商按最少订单量，向门店直接送货，肯定会造成后仓在收货、上架、仓储以及之后的补货环节的混乱。
实现供应链高效运营的思路
对很多零售商来说，对过去10年所建立和积累起来的供应链管理系统进行整合、协调和标准化，将是一条漫长而艰难的路从整个研究中，我们只是把缺货看作整个供应链的一个病症。事实上，中国零售运营的问题和缺点是多方面的，不仅仅只是缺货。因此，我们鼓励中国的零售商们彻底地回顾一下他们现在的运营效率，接着设计一个总体计划来改善供应链运营，使之更上一层楼。只有如此，他们才能够在中国食品杂货生产和零售行业重新洗牌之前做好准备。
我们所提供的方案，并非都跟缺货直接有关或针对缺货，而是着重一些更深入的问题，这些问题一旦被解决，将不仅能提高商品上架能力，也会对销售、毛利和客户忠诚度贡献良多。
对很多零售商来说，对过去10年所建立和积累起来的供应链管理系统进行整合、协调和标准化是一项非常富挑战性的工作。就像罗马不是在一天建成的道理一样，高效的供应链也不会在短时间内奇迹般出现。小规模但持续的改进将使零售商的供应链管理更出色。
在着手长期不断的供应链改进和优化运营之前，零售商应该清楚地了解公司未来的发展方向、公司所追求的目标、公司目前和将来的持续竞争优势、公司所定位及公司所追求的财务目标。总而言之，零售企业需要一个愿景并且通过切实的业务战略来实现目标。一个零售企业的典型业务战略包括：商店的业态和定位战略、区域战略、供应链战略、扩张计划、财务计划和内部组织结构以及运营能力发展计划。
这个业务战略是实现供应链高效运营的各环节的核心。它是决定什么是需要做的关键因素，并最终指导如何创造价值和实现高效的供应链运营。
一个希望成为区域领先的折扣店的商业计划相比一个希望成为领先的连锁大卖场的业务战略，会对零售商提出不尽相同的技能要求。整体供应链的建立也会由于不同的零售业态而有所差异，因此要求的技能也不尽相同。没有一套方法及标准是放之四海而皆准的。
然而在中国却出现了太多这样的情况：零售企业特别是食品杂货行业的零售企业总是试图将尽可能多的不同的运营模式整合。把从便利店到大中小型超市，再到大卖场，甚至包括百货商店等零售业态放在一起运营似乎成了最理想的模式。但是，这种复杂的运营模式使操作越来越困难。再加上店铺遍布全国各地，区域竞争的多样性将会使运营愈加复杂化。当并购(部分是由于政府行为所并购)成为现实或一个新的业态建立时，那些预期通过运作整合所带来的在行政管理、采购、物流、人力资源以及非店内运作部门等方面的协同效应将难以得到实现。
考虑到中国当前的实际情况，我们建议针对不同的零售业态和所在地区采用不同的发展战略。专注于少的往往能获得更多。集中的、标准化的并且专注于某一个商业模式的战略较之松散多业态的商业战略会取得更大的成功。一旦零售企业明确了它的发展战略和未来发展蓝图，高效供应链的计划就可以付诸实施了。
我们建议以下简单的四步法：
首先，每个零售商应该对自身供应链运作的状况进行审计。
在必要时，每个业态进行个别的审计(如零售商的经营范围包括便利店和大卖场)。这是一项乏味的工作，同时需要很强的自我约束，因为承认自己的不足并不容易。这个阶段的成果应该是制定一份不分先后顺序的问题和错误列表。供应链所涉及的所有部门和部分重要的供应商都要被列入考查范围，请独立的第三方公司来进行客观审计可以确保公正及可信的结果。
让内部的部门来承担这样的项目反而会使得该部门的工作负担过重，而且政治因素和相互依存性会使得审计无法按照客观的方法进行，审计小组还应清晰指出问题之间的联系。
第二步是对问题进行评估和逻辑分类。
评估包括根据成本、资产利用率和潜在增长来估算改进供应链所能带来的经济效应，同时根据已有资源(财务和人力资源)、管理能力和技术能力进行可行性评估。经济效应好、可行性强的任务应优先实施，其他的任务先暂缓，并在优先任务完成之后，再来重新评估。改善供应链项目的整个流程应该在明确总体目标的总计划中清楚地说明。项目的管理艺术在于将需要优先执行的任务限制在尽可能有限的范围内。一次并不可能解决所有的问题，尝试一次性处理太多的问题，经常会因为缺乏集中的精力而面临失败。
问题的排序和评估应该使零售商清晰地定义项目，确定每个项目必需的步骤、时间框架和交付品。对初步解决方案需要通过测试，以确定方案能带来结果。此外，零售商必须掌握总体的项目计划，并以总体项目计划的目标指导个别项目的目标，这样零售商才能实现持续有竞争力的运营。
一旦测试成功，新的方案便可在公司全面推行。第一阶段的改善供应链运营的工作也就结束。当方案推行成功后，资源将被释放，新一轮的改善供应链的项目即可启动。零售商必须从业务改进循环中的第一步重新开始。只是这一次的起点是建立在第一轮结果的基础上的，审计和评估/排序问题的时间将会缩短，但却不能省略，因为第一轮的项目结果会对业务产生影响，因此对之后的项目会产生影响。
尽管这种完善供应链的方式看起来很简单，但它的实际操作将是一条漫长而艰难的路。市场上也有一些更花俏的方法，但它们的核心理念也是遵从以上所说的原则，前面“采取行动改善供应链运营”的内容应该能给读者足够的指导和建议去开始对运营进行改进。
在多数情况下，请外部的专家来参与个改进过程是明智的，因为他们可以提供有价值的建议，而且他们可以推动整个改进过程。
