爱华网自2002年下半年以来，我国商业地产迅速发展，大量商业物业的出现，使零售服务企业选址机会大增，多数商业物业租金明显下降，商业物业招商难度亦越来越大，有些商业地产开发商不得不介入零售业。本文所指的开发商介入零售业是指商业地产开发商以非租赁的形式与零售商合作、合资或投资经营自行开发的商业物业，开发商因此需承担相应的零售经营风险。
一、 开发商介入零售业的缘由
1、 部分城市的商业物业将供大于求。
北京：在建的440多万平方米，而目前1万平方米以上的有120个，面积300万平方米； 重庆：目前商业面积400万平方米，2005年将高达700万平方米； 成都：2003年商业物业开发量100万平方米，2004年将新增150万平方米，而预计需求为90万平方米； 深圳：2002年商业物业开发量1－3季度约为230万平方米，2003年同期约为280万平方米。 这些数据表明，最近几年内，商业物业市场将继续呈现供大于求的局面，其结果是商业物业的租金水平将继续下降。2、 零售商提出的苛刻条件难以接受
大量商业物业的出现，一方面使零售商拓新店时有更多的选址机会，压价能力提高，另一方面又使零售店数越来越多，零售业竞争进一步加剧，迫使零售商不得不在选址压价时精打细算，于是便出现了超低租金、免租期长、免停车位和广告位使用费等相关额苛刻条件。3、 其它原因
有的开发商不了解零售业情况，投资分析不准确，误认为零售业的利润率较高；有的开发商则认为零售企业成功经营可免息使用近60~90天的供应商贷款。二， 开发商介入零售业的三大模式
1、“营业额提成＋保底”的委托经营模式
此模式是指开发商与有一定知名度、实力较强、业绩较佳的零售服务商合作，由开发商提供商业物业，零售服务商负责其余部分的投资，并负责经营管理。开发商每月将按一定比例的营业额提成作为利润，若此利润额低于某一约定金额时，零售服务商应向开发商补足至此约定的金额（通常称保底利润），一般情况下，超市类商品的提成比例为1.5－2％，而百货类商品提成比例约为3.5~5％；双方约定的保底利润额通常也低于该项目正常出租时的租金水平。 参考案例：北京某知名企业集团苏州某店 面积；12000平方米 楼层：1、2楼 业态：大型超级市场 合作形式：营业额1.5％提成作为合作利润，约定保底利润额的A万元/年。 参考市场租金：2×A万元/年。对开发商来讲，此模式 主要优点： （1）容易引入知名商家，并产生其他的正效应； （2）不参与经营管理，不承担零售经营带来的风险。 主要缺点： （1） 收益没法最大化， （2） 承担零售经营存在周期性波动带来的风险； （3） 当物业增值时，受合作期的约束，不容易使物业套现。 操作建议：此模式适合欲引入知名商家带来其他物业销售和招商的大型商业物业，一般应在40000平方米以上的商业物业，其中部分设计成商铺销售。零售服务商须具备较强的经营管理能力和盈利能力，评估指标有单店平均销售额、单位面积销售额、毛利率、最近三年销售额增长率等。如零售服务商不提供保底利润，则建议开发商不采用此模式。2、参股经营模式
此模式是指开发商为了吸引国内外知名主力店，而出资参股该主力店设在其开发商业物业的分店。开发商参股比例一般不超过20％，并按参股比例分红。分店作为有限责任公司每年按双方约定的价格向开发商租用物业，同时，因涉及到知名商家的无形资产和管理人员的输出，分店每年亦须向零售服务商交纳商店品牌使用费和人员输出管理费，这部分一般为营业额的1％－2％。作为不专业的开发商，一般仅委派董事会决策，并不直接安排人员参与经营管理。 参考案例：日本某知名百货深圳某店 面积：约20000平方米 业态：超级市场＋百货 合作方式：开发商参股该店10％，开发商每年向该店收取租金B万元/年，该店同时向本商家支付营业额的C%作为商店品牌使用费和人员输出管理费。 对开发商来讲，此模式 主要优点： （1） 容易引入知名商家，并产生其他正效应； （2） 收益可能最大化； （3） 可带租约销售整体物业。主要缺点：参股资金分红情况受分店经营状况的限制，并承担因此引起的风险。
操作建议：与委托经营模式的相似，对零售服务商的盈利能力要求更高。
3、控股（或全资）经营模式
此模式是指开发商自行在自有物业投资设立零售（服务）公司，自行经营零售业，此亦深度介入零售业。一般情况下，开发商控股或全资的零售（服务）公司独立核算，而实际上则非自负盈亏，零售（服务）公司实际上每年并未向开发商交纳物业租金，营运资金的使用基本上由开发商安排。而在内部管理上，有的则将零售（服务）公司作为开发商的一个部门来管理。 参考案例：深圳某集团某百货 总面积：15万平方米（五家分店） 业态：百货、电器、超级市场 分店：深圳四家分店和珠海一家分店 合作形式：该百货分店多数租用集团公司开行开发的物业，构成关联交易。 对开发商来讲，此模式 主要优点：物业价值可能最大化， 主要缺点： (1) 误入竞争激烈的零售业的陷阱中，承担零售经营风险； (2) 容易出现房地产专业指挥零售专业的现象； (3) 将零售企业作为房地产开发公司部门来管理，更容易使商业物业加速“死亡”； (4) 开发商没有零售资源（特别是人才和品牌资源）支持，经营不容易成功； (5) 容易加大资金压力。 操作建议：选择此模式之前需三思而后行！笔者不主张开发商采用此模式。典型案例参考： （1） 大连万达撤出大洋百货大洋百货成立于2002年5月，总投资3亿元，已在南昌、福州、苏州、南京、泉州、无锡、常州设立七家分店，营业总面积超过25万平方米。大连万达拥有50％的股权，但在2003年10月8日，大连万达撤出大洋百货，其股份全部转由福建百建接手。 当时大洋百货尚处于成长期，应为正常的亏损状态。 （2） 万科地产转让万佳百货股权2000年万佳百货以16.2亿元的营业额跃居广东省连锁业龙头，其“超市＋百货”的经营模式也被业内命名为“万佳模式”。 但在2001年8月底，万科将其拥有万佳72％的股权以4.57亿的高价卖给华润集团。而当时的万佳百货尚处于比较理想的盈利状态。 笔者认为，以上二个典型案例的原因不尽相同，但其结果也是此经营模式缺点的表现 吴德云一九九○年毕业于广州华南理工大学，二○○一年入读厦门大学深圳研究院国民经济学在职硕士研究生；先后在深国商（深交所000056）、万业城连锁百货任要职，现任深圳美丽新世界商场管理有限公司总经理；曾兼任搜房（苏州）网、深圳富怡达投资、苏州苏景房地产、苏州富地策划、深圳潜能策划等企业的房地产商业策划与招商顾问。
