爱华网在过去的十年间，中国现代零售业态发展迅猛，已经达到了相当的规模。最新公布的排行榜表示，截止到03年底，中国零售业100强企业的销售额已达到了4129亿元，比上个年度增长了42.7个百分点，其中前10名的销售额占比在前100强中的比重进一步扩大了40.5%，表明中国超大型零售企业发展正开始加速。连锁经营和Supermart曾被认为是现代流通革命的两大标志，连锁经营已成为国内零售业态主流。对比百强零售企业的数字，我们不难看出在数量上中国企业占据了绝对性的位置，外资企业只有9家，可是从销售额来看，外资企业的平均销售额比中国企业高出了一倍，单位面积的销售效率也比中国企业高出近50%，管理优势不言而喻。
2004年12月11日，中国的零售市场将全面开放，“与狼共舞”的日子真正开始了。本土的零售业如何生存发展，未来将何去何从，成为一个不得不面对的问题。现在，本土零售业正忙着开店拓展和兼并收购，重新组建自己的营运体系。可是靠并购重组真的就是法宝和护身符吗？NO！单纯的规模效益并不能真的反应营运管理效益。依日前的情况来看，相同面积的卖场，外资企业的产出是本土企业的2倍以上，而且它们的销售利润率较国内企业高出3-5%个百分点，这其中的效益不用算都知道有多大差异。所以说，规模效应不是最重要的，真正的利用高效能的管理促进营运水平的提高才是关键。象沃尔玛，它不在乎店铺的数量，在乎它的生存发展质量，要保证每开一家店都是赚钱的，能为股东、员工、社会提供回报。相反的，如果管理跟不上，规模越大越危险，最后只能在虚空中面对巨人的轰然倒下，尤其是我们本土的零售企业，除了要有圈地跑马的意识之外，更重要的是赶快提升人员的素质，加快资讯、设备的完善和管理水平的提升，走出家大业大实力不大的怪圈，真正用科学的方法指导正确的经营。
零售业的竞争成败最终取决于管理水平的高下，在目前的情况下，中国本土零售企业的管理水平与外资零售企业相比，差异主要来自于如下几个方面：一是经营观念的科学化，二是商品组合管理的科学化，三是竞争策略的灵活化，四是采购资源体系的整合化，五是物流供应链系统的发达化。这几个方面的差异是目前本土零售企业急需努力学习迎头赶上的几个重点。外资零售企业正是凭借以上优势抢滩中国，赢得了更高的营业额和利润率。世界著名的战略管理公司罗兰 贝格管理咨询公司目前的一份调查研究表明：中国本土零售企业将战略重心放在开店拓展和兼并收购上，而将营运管理的重要性放在较低的位置，但实际上从战略角度看，要想获得长远的竞争成功必须要重视营运管理，尤其是在供应链的运营上缩短和国际竞争对手的差距。
那么，我们就来重点的探讨一下决定零售企业生存发展的供应链问题。在零售业有两个最大的难题：物品脱销（缺货）和偷窃，每年沃尔玛因为这两项要损失大约30亿美元，而其中物品脱销则是由供应链的水平直接决定的。供应链的水平是由物流水平左右的，未来的竞争是跨地区甚至是跨国界的，必须利用物流与交易伙伴建立长期的合作关系，并维持和改善彼此作业流程以达到供应链的及时、准确、快速才是满足顾客需求的市场赢家。罗兰 贝格的调查证实商品缺货是中国零售运营当中存在的一个严重问题，缺货率高达9.9%，即在10个人当中就有一个人无法买到想要的东西。根据显示，消费者在面对缺货时，有60%的人会取消购买或到其它店购买。以一家面积8000平方的商店来举例，如果其年销售额为1.5亿时就会因缺货而损失1480万人民币的业绩，实在是触目惊心。我们再来看国际先进的几大零售巨头，它们的缺货比例大都控制在2-5%以下。
在超市连锁行业里，正常的销货利润率在12-15%，而随着竞争的加剧，价格战的日益激烈，通常利润率不足10个百分点，而在缺货损耗上面再控制不好的话，那毛利将受到严重的损伤，生存将更加艰难。
造成超市缺货的主要原因是供应链水平的低下，当然这其中包括供应商和零售商的双方原因。差异的焦点反应在观念上，国外业界认为“供应链的各个环节都必须提供价值，而国内许多供应商与零售商在观念上没有理清这个价值链，没有把对方视作利益共同体，而是各自为己，各行其事，着眼短期利益，因此也就不能理清供应链。
那造成缺货的原因具体有哪些呢？
1、 未建立完善的商品档案。超市中成千上万的商品，每天都处在动态的变化中，进货、销售、库存的讯息时时更新，而如果不借助强大的资讯系统进行管理，根本就无法获取正确的数据，也就无从知道目前商品的回转到了什么程度，仅凭表面现象作经验性的判断那是不准确的。现在，有的本土商业零售企业连对商品的统一编码都没建立，更别提集中电脑管理了，手工作坊式的管理水平，这怎么能应对商场恶战呢？
2、 订货系统不完善。因为商品销售是动态进行的，因而商品库存也是每日更新的。当单一商品库存低于设定的最小安全值时，电脑就会提供建议补货订单，提醒修正和确认，从而保证商品的不中断补货，这是目前外资零售商普遍采用的方法。而国内零售商的订货大都还停留在手工补货的阶段，需要人工凭借经验和感觉逐一查询手工下定单，因为效率低工作量大极易出现漏订，少订和晚订，导致库存不合理，出现缺货和高库存。
3、 零售商内部库存管理紊乱。没有按分类商品的编码原则存放库存，没有按回转速度决定仓库大小，也没有对每样商品做库存卡进出管理，基本上来讲，随意堆放，混乱堆放，进出帐无登记管理，就是目前很多本土企业的作法。这就导致连营业人员自己都搞不清真实的库存是多少，所谓库存管理几乎是形同虚设。
4、 供应商与零售商缺乏信任与诚意沟通。供应商与零售商是整个完整供应链的共同建造者，必须各自担纲自己的角色与责任，在资讯及资源上共享，及时沟通并改善作业流程才能保障供应链的顺利流畅。但现在，供应商与零售商缺乏这种共同的价值认知，相互都对相关的数据保密，卖场不允许供应商查库存，供应商有没有货也不告诉卖场。没有资讯的沟通更谈不上对相互作业流程的改善，供应链的运作何从谈起？各自为政的结果就是只重眼前利益而无长远考虑。这对供应链的建设是极为不利的。
5、 供应商、零售商相关的物流体系质量低下。物流体系是供应商与零售 商的中间桥梁。在一条完整的供应链中包括了采购、加工、检疫、运输、批发、仓储、终端零售等等多个环节，涉及到不同职能的分工协作。如果相关联的任何一个环节出了问题都有可能使供应链运行受阻，现有的很多供应商和零售商都还没有自己专业的运输配送设备和体制，也没有专业的仓储配套，远未达到专业的物流服务水平。一旦涉及跨地区、跨店别、跨分类的配货就会出现问题。
商品缺货的原因是多种多样的，直接体现为供应链效率低下，运营管理水平不高。从根本上来说，改善供应链的水平成为一场关系生存的挑战，尤其是目前中国快速消费品零售商正在经历规模快速扩张与内部营运能力低下的双重恶性循环。要尽快调经络理脉搏，迎头赶上，不然这场双重恶性循环的结果就是取代和消亡。在改善商业供应链方面，我们的本土零售企业可以考虑从如下几个方面着手：
1、 供销双方要确立正确的利益共同体的价值观。只有将对方视作自己实现价值最大化的一个重要因素，形成利益共同体的认知，才能在建设供应链的过程中步调一致，这个观念的统一尤为重要。要实现商业供应链的顺畅不是任何一方单独的事，缺了谁都不行，只有都成为供应链的一部分，才可以实现真正意义上的供应链优化。
2、 搭建资讯共享的平台。要彻底改变从前那种数据、信息的相互封闭，实现面对面的公开化，让双方都了解自己目前的营运状况，掌握销售、库存、促销等数据信息，才能心中有底采取正确及时的行动。象沃尔玛和家乐福等巨头就与供应商实现了信息共享。每个供应商都有一个属于自己的密码，进入零售商的网络系统中查询自己的商品数据和信息，决定配货的相关动作。尽量避免不合理库存的产生，实现销售的顺利保障。这一点对零售商和供应商的IT投入和网络建设提出了相当的要求。
3、 强化采购能力。我们知道，供应链条的环节越少，效率越高，只有尽量缩短中间环节才可以实现便捷高效。同样，在零售供应链上如果卖场能利用集中采购的规模优势，大量的、一次性的从生产厂方直接进货，不仅能减少中间环节的滞塞而且还能获得高折扣的一手价。这对提高销售和利润是极为有利的。当然，这个必须依托足够的规模和集中采购优势，否则也将难以实行。
4、 导入高效能的管理工具。未来的零售竞争更集中于依赖先进的管理工具，针对成千上万种商品的动态管理，人工显然不行，必须要引入高效能的管理工具，来实现信息的采集与整理分化。如造成缺货的重要原因之一：订单控管。如果不借助自动订单补货系统将很难实现精准及时的补货，这些高效的管理工具还包括：促销价格监管系统，销售额分析系统，商品损耗报告等等，这些都是提高供应链运行效益的有利手段。
5、 选择合适的配送模式。连锁卖场的特点就是店铺众多且分散，各店铺的销售状况又不一样，怎样保证及时送货和各店铺的合理配货，成为非常棘手的问题。零售商要根据自己的状况来选择合理的配送模式，根据货物回转，厂方配送能力、地域差异、路途远近等因素，可以选择供应商直送到门店，利用自有统仓或第三方物流中的一种或几种方式，目的就是要有利于供应链的最优化。
6、 搭建相应的物流平台。如果是采用自有统仓配货的话，就必须搭建属于自己的物流平台，包括：确定正确的物流中心地点，完善的物流仓储空间，强大的物流管理系统，高效的运输队伍等等，这是一项非常庞大而且专业的项目，对提高供应链的效率起着至关重要的作用，沃尔玛就是以它遍布全国的20个庞大的配送中心，2000多辆长途汽车和1万多辆拖车，实现了全美的商店及时的商品补给，这是个庞大的计划，需要专业与实力。
直面现实，我们不得不承认，当前本土零售业的供应链运营水平，还远远落后于国际水平，打个比喻，如果沃尔玛、家乐福、麦德龙等零售巨头已达到大学水平，而我们很可能还在小学阶段。这期间的距离跨度是惊人的。可是竞争却是一天比一天更剧烈更残酷，商海里哪有喘息的机会，不会游泳就不要下海，不然不是淹死就是呛晕。当然，并不是说我们没有前途没有机会，只要本土的零售企业能头脑清醒的认清现实，多学习勤改善，在执行力上下功夫，从基础的环节开始，设立标准化作业流程，并扎扎实实的一步步落实下去。同时，透过IT系统的导入来实现效率提升，不过IT不是神话，不能解决根本问题，那只是一个执行和控管的工具，在具体的运营设计与管理中还需要有专业有素质有能力的人去主导。不管怎么说，“与狼共舞“的日子即将来临，我们也盼望着属于我们自己的民族零售商业航母也有横空出世与世界零售巨头对决的实力与勇气。
