爱华网从家乐福到物美——中国第一代零售业经理人预出书细述零售巨头发迹史
从政府官员、职业经理人、到自己创业，这是许多人经历的职业轨迹，但在丁利国的职业轨迹中却遭遇了太多的不平凡。作为中国零售业第一代职业经理人，丁利国见证并参与了零售巨头家乐福在华的发迹，打造了我国现代零售的重要品牌物美大卖场，创建了零售业第一个专业网站第一零售网，设立了我国第一个零售业杂谈栏目：浩洲杂谈（丁利国又名浩洲，1989年毕业于中国社会科学院新闻系），并参与重组了金财信。筑基顾问有限公司，将北京、上海几家具有鲜明特色的市场传播顾问公司进行资本整合，打造本土市场传播第一品牌，开始了又一次不平凡的征程。
记者：从丁先生的经历看，以前曾经是我国外经贸部的官员，政府官员下海经商的很多，也不乏成功者，但从政府部门下来加入零售行业的好象不多。
丁：说个笑话给你听，那是95年的时候，在外经贸部中国国际经济技术交流中心上班的员工，到了中午休息，大家一起议论起了家乐福。有位女士向大家报告了一个消息，说在国展附近最近开了一家法国商店，据说那里美女如云，为什么？因为这个商店是专门供外企白领买东西的地方，那里的面包可棒了。有一点倒是说对了，那里的大菠萝（面包的一种）以前没见过，确实香味诱人，每天队伍排的老长；白领确实也不少去，可是，把家乐福店当成了白领消费的地方，现在听起来是不是很可笑？
记者：那时的人们对家乐福为代表的大卖场还很陌生。
丁：是的，所以自认为在从事阳春白雪工作，天天和洋人，各大部委打交道的我要突然转向一个还不为人熟悉的，在国人看来门槛很低的领域是要下大决心的。就是现在，在我社科院的研究生校友中我至今还没有听说与我同行的，当然我并不认为现代商业的门槛很低，相反它有相当的科技含量，它是一个知识密集型与劳动密集型相结合的产业。
记者：知识密集型与劳动密集型相结合的产业？这种提法很新鲜。
丁：是的，现代商业绝大多数是连锁企业，它需要有一个非常强大的总部，和区域分布很广的门店系统。总部与门店的分离，就象脑袋与手的分离，它使商业经营发生了质的变化，经营难度大幅度提高，当然也离不开高科技，但这种头脚分离也是创造商业恐龙的必要条件。总部是知识密集型的，需要有大量受过良好教育的专业人员，而门店相对比较简单，它的从业人员文化水平比较低，是劳动密集型的。
记者：是不是一个偶然的机遇使您踏入了零售行业的不归路。
丁：您说我踏入了零售行业的不归路，好象也没错。可能这辈子肯定与这个行业脱不了干系了，也许不会在第一线了吧。
记者：等一下想听听丁先生离开第一线后在做些什么？接着刚才咱们的话题，您是怎么进入家乐福的？
丁：好的，其实进入零售业确实很偶然。95年底家乐福在华发展遇到了很大的麻烦，国展店的招牌都被摘了下来。你知道招牌对于一个连锁企业来说有多重要，后来我在代表家乐福寻找全国合作伙伴的谈判中，招牌问题上是绝无妥协余地的。为了能够在大陆顺利发展，家乐福准备物色一个全国发展总监，必须是大陆人，非常了解国情同时又能与跨国公司的文化相融合。
这是它们在台湾的经验，台湾家乐福就是当地人担任的这个职位，结果它在台湾发展非常成功。
当时有一个香港的猎头公司，猎头在当时还很神秘，也需要“曲线救国”才能在国内做生意。猎头找到了我，面试也十分简短，结论说是我非常合适，经过长时间犹豫后，最后还是没经住劝诱。签约也是充满了“浪漫”和“实用主义”，是在深圳的香格里拉，家乐福亚洲区总？
肅LERC先生从香港过来，在短短两页纸上签了字（家乐福就讨厌作书面报告），就这么我进入了家乐福。
记者：有关家乐福如何进入中国，打开中国市场的报道和说法很多，有的还显得很神秘，作为家乐福中国的元老又负责它的战略和发展及其法律事务，不知道丁先生是怎么看的？
丁：我看见过很多报道，其中许多都不准确，连开店的年份都没搞对。大家对家乐福感兴趣，也许还不仅仅是因为它在零售行业中目前是最出色的，我觉得还有它的文化和做事风格，我在第一零售网的浩洲杂谈中有一篇题目就叫“法国人的浪漫和美国人的严肃”。其中那个法国人将车倒开进停车位把别人给撞了的，其实就是我当时的老板中国区总裁官汉仁先生，而不管三七二十一就闯红灯的就是我的同事华东区的区经理杜博华先生。领导的风格决定了企业的风格，所以我说法国人浪漫张狂，而美国人则显得比较呆板拘束。这可能多少影响了各自在华的扩张谋略。
其实家乐福的成功之处就在于它始终要成为中国的家乐福、巴西的家乐福、西班牙的家乐福，而不是家乐福中国，这是一；第二是它看重中国市场，集团的董事会成员包括董事？
ERNARD先生三天两头往中国跑，这不是别的零售巨头做的到的，这与它本土市场小有关；第三是它有在台湾和其它亚洲国家成功的经验，有“台湾纵队”，这也是别的零售巨头没有的。到大陆来“垦荒”的很多都是家乐福台湾的，这些台湾的处长科长到大陆就可以升官，升官意味着提薪。当然，最忠诚的还是法国店长和处长们，虽然他们的专业技术也许并非都是一流的。当然，还有一条也很重要，就是它的大卖场业态非常适合大陆的消费水平。
对家乐福的进入有看法，我也看到有很多这方面的报道，包括还对它采取的各种方法进行分析解剖，其实，目前作为第三者来看，我认为它采取的方法在法律上都是符合公司法和三资企业法的，都是经过中外律师反复推敲的，当然精神上是否有违规是仁者见仁的事情。其实，违规是中国特有的词汇，英语都无法翻译，在国外没有什么叫违规的，要么就是违法，法是公开透明的，而“规”很难界定，我国政府部门的规定太多，WTO规则就要求对这种人为色彩较浓的“规”进行清理，而中国政府现在也是这么做的。
如果要说违规的话，所谓违规进入中国市场的外资非常多，最大的违规应该是台资企业，在我的杂文“盛世危言下的中国零售业”中也提到了，但是很少有人会口诛笔伐，为什么？因为家乐福看起来最富于侵略性，最有杀伤力！台资包括易初再疯狂开，最后还不是为了卖个好价钱？它本身的品牌也许并不那么具有杀伤力，但从历史长河看，它对我们的民族产业的破坏力可能是远大于“明火执仗”的家乐福。任何一个行业，如果有人首先违反了游戏规则而没有受到应有的惩罚，那么就必然会有更多的人违反游戏规则，这是规律。
记者：为什么说台资企业的破坏力会这么强呢？这种说法听起来好象很新鲜。
丁：当时它们疯狂开店，没人管，因为要考虑台湾同胞的因素，结果最早被人连锅端的就是他们，大润发卖给了欧尚、乐购卖给了TESCO、其它一家也是早晚的事。其实，有人已经不遵守规则了，那么必然会有更多人不遵守规则，外资这一点其实也看的非常清楚的。外国巨头昼夜间增加了大江南北四五十家店是不是比一家家店开的家乐福要更具杀伤力？
记者：好象有道理，一个中国人进入一个法国零售企业的高层，是不是不太习惯？
丁：家乐福是一个很有特点的公司。譬如它的决策机制叫TWO-LEVEL DECISION，翻译过来就叫两层决策制，也就是说有关你下属的重要事情必须由你和你的老板商量决定，后来我发现这种机制还真有点用，既防止了过度的独断专行，又减少了官僚。再譬如，家乐福的组织结构非常扁平，中国区总裁下面就是总监和区经理，没有副总（VP），常务副总（SVP）这些东西。
家乐福内部让人的一种感受就是非常实用化，不喜欢长篇大论，理论家不受欢迎，受欢迎的是实干家。用一个形象的比喻，它很象一个平民布衣，当然后来的家乐福，我是指2000年以后的家乐福有了很大的变化。
还有，一个连锁企业流程（PROCEDURE）非常重要，所以进家乐福的第一件事就是？
ROCEDURE.还要到门店的每个部门蹲点学习。当然，刚进去是不太习惯，毕竟与以前的工作反差很大，特别是开始的时候压力非常大。如果北京店的问题处理不好，可能家乐福就会撤出中国市场，现在可能大家就不会看到这么多家乐福了。那样的话，对整个行业其实是个很大的损失。从家乐福出去的人遍地都是，零售行业的人才肯定是实践中出来的，当然需要有教育和培训，家乐福和沃尔玛是个大学校。
记者：可是这些国外零售巨头确实也给我们的民族产业带来了很大冲击，您怎么评价WTO对零售行业的影响。
丁：当然，而且非常大的冲击，在它们选择的业态大卖场和家居建材领域，已经占了主导。
几年前就有种说法，外资在我们的商业领域所占比例很小，不足挂齿，当时我就提出不能这么看，关键是要看在商业领域的主力业态和最具杀伤力的业态它们所占的比例是多少。最近，我看到有领导开始这么看问题了，可是，我觉得为时已晚。2000年家乐福与普美德斯的合并，注意是合并，不是收购，从全球战略上是正确的，但在中国造成的人事和体系震动打乱了家乐福的扩张步伐，此后两年内扩张速度受到了极大影响，不然现在它决不是50多家店，应该再多2 0家。大多数媒体认为是政府的整改延缓了家乐福的开店步伐，深层次原因应该是出在它内部。
中国零售行业的问题事实上与整个中国经济的问题非常类似，是以政府为主导的经济向以市场为主导的经济转轨过程中必然存在的问题。就象我们的股票市场，在宏观形势向好的情况下一路走低，其中一个问题就是政府主导出了问题，大方向是少管不管让市场管，但不管又不行，而在政府编制一再缩减的背景下管的人又缺少感性知识，没有对市场的实际感觉，所以就很容易出问题。而转轨过程中又夹杂着一个WTO，于是问题就更复杂了。
你问我对WTO的看法，WTO的目的是借外力来冲击靠内力无法撼动的旧体制，龙永图先生是我以前的老领导，应该说他很有牺牲精神，为入世而承受的压力是巨大的，他的性格造就了他。
但是，WTO对中国零售业的冲击也是巨大的，去年12.11成为了对于本行业来说具有历史意义的日子，真假洋鬼子的势头非常凶猛，我们的零售行业前景堪忧，当外资巨头成为行业标准和游戏规则的制定者的时候，不但我们的同行还有我们的上游制造企业都会受人摆布。记得在家乐福的时候，欧盟代表来征求意见，当时听说有欧盟代表把分销行业作为谈判的重要筹码，我就觉得政府肯定会在分销行业上让步，从某种意义上讲零售行业是牺牲品。我在筹备物美大卖场公司的时候确实没有料到入世会这么快，这给后面的工作造成了很大压力。
记者：您帮助家乐福进入了中国市场，您又担心中国民族企业被挤压的很苦的生存空间，作为一个职业经理人，您的忧思似乎有点与您的身份格格不入。
丁：这可能跟我进家乐福之前的从业背景有关。我做政府官员时管的是联合国开发计划暑的援华项目，天天想的接触的是宏观问题，改革、环保、社会发展，也经常参加中国代表团去联合国开会，所以思维定式不容易改变，尽管我克守一个职业经理人的操守和规矩。我承认，应该讲，我是在一个特定时段特定环境下进了一个非常有个性的国际企业，我帮助一个外国企业打开了中国市场，但我更希望它成为一条鲶鱼，能刺激国内同行的斗志并能尽快地成长。这是一种矛盾的心理，相信许多职业经理人，特别是身居要职的外资企业的职业经理人都会有这种矛盾心理。
记者：您进入物美也是由于这种心理吗？
丁：有很大原因，当然也想独立地去做些事情。
记者：在一个国内民营企业做事是不是又会产生一种很大的反差，特别是物美以收购托管国有企业起家的，作为职业经理人又是一种什么感受？
丁：您好象很了解物美。知识分子和政府官员出身的张文中先生与我的背景非常类似，这也可能是加入物美的一个很重要的原因吧。当然，我筹办的物美大卖场是一个完全独立的公司，是在全新体系下建立的公司。其实，其它企业也在尝试这种做法，譬如联华，以便有一个全新的机制。与国外巨头相比，我们的零售企业有一个天然的不足，就是体制问题。在家乐福你不用担心体制问题，在中国企业你就得时刻小心，而最后败在国外巨头面前的往往也是体制问题。实践证明，这种试图采用类似“一国两制”的做法最后都是失败的，原因不在于这个新生体制本身，而是国内企业特别是民营企业固有的特点决定的。
国内民营企业与国外企业差别很大，国外企业特别是知名的跨国公司的CEO就是象走马灯似的，它照样运转正常，但国内企业很多是ONE MAN SHOW，我叫它独角戏，有一个领袖似的人物，如物美的张文中、东方家园的张宏伟、家世界的杜夏、普马的刘武一等等；跨国公司是集体领导，国内企业是领袖领导，这就难免最后会步入造神运动，而即便是神也会犯错误，而集体犯错误的几率相对就比较低。
国内民营企业的这种特点就很容易与职业经理人制度发生激烈冲突和碰撞，因为职业经理人大多来自比较规范的跨国公司，他们很难适应这种体制。当然，从短期看，职业经理人是弱势群体，必然会成为牺牲品，但从长远看企业的损失会更大，因为它先天体制发育不良，很难容纳百川，只能始终依赖成员有限的创业团队，这与不断膨胀的企业规模是很难相称的。
记者：物美现在已经是个明星，它的发展过程似乎很能代表国内比较优秀的零售企业的状态，您认为呢？
丁：从2000年开始，在十分艰难的情形下，我们从零开始建立了物美的大卖场体系，建立了一支比较专业的队伍，可以毫不夸张地说，呕心沥血。整个过程碰到了很多困难，刚才提到？
腤TO是其中一个问题，我们没有料到中央政府入世的决心这么大，由于有了WTO的承诺，它就象给地方政府和外资一个绿色信号弹，虽然发令枪还没响，但准备工作更积极，甚至有的冲出了起跑线，这对于我们刚刚起步的婴儿来说是很大的威胁。
现在看来，三年后，我们最早开的杭州文一路店和北京慧新店已经给物美集团创造了巨大的经济和社会效益。在国内连锁企业中，物美可能是少有的几个掌握完整的大卖场业务流程和规范的管理体系的企业。但由于我们的民营企业固有的体制问题和经营理念的落后，要与有着半个世纪历史的跨国巨头一争高下应该非常吃力。
在创办物美大卖场过程中有过很多理念上的冲突，当然是非曲折自有历史鉴证，而现实并不能改变历史，这确实是一种无奈。
记者：您觉得我们的民族零售业还有希望吗？
丁： 我只能说一句话，解铃还须系铃人，主要问题不在对方而在我们自己。
记者：我注意到您的介绍上有第一零售网总编的抬头，看样子您是真的如您所说的退居二线了。
丁：其实也不是这样。人的职业生涯是很难自己把握的。上大学的时候，大家都认为我这个书呆子应该是做学问的，上了研究生学的是英语新闻，没想到会去当了政府官员，一当就是七年；当政府官员的时候大家都认为我应该走仕途，没想到去外企打工了；正觉得也许这一辈子应该在外企打工了，没想到去了国内民营企业。
我们的零售行业无法有强大的竞争力与缺乏研发、教育培训等中介服务机构有很大关系。我做过一个研究，国外的零售研究、教育和培训机构相当发达，而且市场细分已经很成熟，而我们在这方面实在太缺乏。最近刚刚成立了国内首个零售研究中心，应该在清华吧，还有一些零售学位课程，也比较粗糙，至于做培训的大多都是普及型的。一个产业，如果没有强大的中介服务机构是不可能壮大的，所以才萌发了做一个零售业专业网站的想法。
当然，这多少与我的专业有一定关系，我是学新闻出生的，其实非常喜欢写点东西，搞点研究，传授点心得。所以我正在写一本有关家乐福在中国的书，暂定名为《我在家乐福的日子里》，也可以说是家乐福在华的发迹史吧。
记者：有关家乐福的文献很少，不象介绍沃尔玛的书有不少，您的这本书应该很有意义，能大概介绍一下吗？
丁：主要是记录了家乐福在华发展的前五年，也算是它的多事之秋吧。其中有许多鲜为人知的事情。家乐福的第一代高层管理人员都已经离开或调离了家乐福中国区，最后一个应该是冯砚祖先生，现在到了和黄的百佳做董事总经理。书里有家乐福在全国各大城市发展中经历的各种坎坷，也有家乐福内部的趣闻，当然也有家乐福的很多经营理念和手法。
丁：希望能早日看到您的大作，第一零售这个名字听起来好象似曾相识？
丁：是的，上海有一个赫赫有名的第一财经电视广播频道，现在又有了第一财经日报，是我非常喜欢的媒体，那天在北京街头居然也看到了第一财经的广告，突发奇想就给我们的网站起了第一零售网的名字。
记者：我们听说您最近还在和几个业内人士致力于整合一家本土最大的市场传播公司，能说说这方面的情况吗？
丁：是的，前面我已经谈到了我在国外企业的一些体制方面的感受，我现在整合的几家公司的创办人和我有着同样的经历和理念。市场传播（MARCOM）是未来非常有发展的产业，我们几家公司又在北京和上海都有很好的专业表现，整合起来一定能够达到非常好的效果。
记者：最后想问一下丁先生，对您职业生涯影响最大的人是谁？
丁：当然是我的太太。
记者：哦？
丁：我是一个非常恋家的人，也许这不符合大多数国内企业家的要求，但在跨国公司的职业经理人很多都和我一样有一个温馨小家。我太太与我的教育背景很类似，现在是GE能源集团亚洲区市场协调经理，最困难、最沮丧的时候总是她给以我动力，当然给予我很大安慰的还有我美丽可爱的女儿喽。
记者：谢谢您接受我们的采访，祝您的第一零售真正成为零售行业的第一专业网站。
丁：谢谢！
