爱华网“大象精神”如何跑出“光波速度” 【按语】 创新，是民族的灵魂，紧系国家的繁荣壮大、企业的生存与发展。两会期间，企业的自主创新更列入《政府工作报告》的重要议题。在中国，本土企业普遍自主知识产权薄弱，缺乏自主创新能力，因此只能成为跨国公司的“加工厂”。不搞创新经营、没有自主知识产权，就不能摆脱劣势的行业地位，就无法为自己的品牌增值，这已经成为中国企业的共识。那么，中国企业如何实现从加工“制造”到自主“创造”的跨越？中国企业能否通过自主创新实现国际化经营？ 3月28日，“2006年中国微波炉市场年会”在家电之都顺德召开，这届以“和谐共盈，创新经营”为主题的年会，透露出微波炉行业生机勃勃的气息，更呈现了传统制造业的创新风貌。 1992年宣布进军微波炉，1995年实现微波炉销量中国第一， 1998年实现了全球销售冠军， 2001年研制出世界第一台数码光波微波组合炉……到2005年，格兰仕已经连续11年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率的双料“冠军”！ 格兰仕的吉祥物是大象，象征着格兰仕人的朴实、稳健、实干。令业内外惊叹的是，格兰仕人却用“大象的精神”跑出了“光波的速度”。 从锁定机会到锁定顾客 1992年，格兰仕搁下羽绒厂进军微波炉行业，看中的就是该市场的潜力，蕴涵难得的机遇。当时，微波炉价格高达数千元，是不折不扣的奢侈品，利润高，市场前景广阔。 经过十多年的血战、洗牌，微波炉已成为微利产品。前几年十几个品牌瓜分市场的局面已经逐渐被寡头垄断所取代，其中，格兰仕已占有全球近五成市场份额，国内市场七成份额，要在现有市场已开掘的市场进一步扩大份额，无疑是对极限的挑战。 如何实现突破？在3月28日的“2006年中国微波炉市场年会”上，格兰仕微波炉销售有限公司总经理韩伟指出，“以前格兰仕是一卡车一卡车地卖货，而今考虑的是如何把一件件产品卖出去。目前格兰仕要把市场耕深做透，以服务顾客为核心，把市场的容量充分做大。从锁定机会到锁定顾客。” 确实，以格兰仕微波炉惊人的市场占有率，抢夺对手市场份额的意义已经不大，要增加市场销售只能自己做大市场蛋糕。那么如何做大？格兰仕实行“蓝海战略”，在产品价值创新、服务顾客方面做出了众多的成功尝试。 据韩伟透露，鉴于目前国内消费者主要用微波炉加热饭菜、烹调功能远未发挥的情况，2006年格兰仕将联手中央电视台等强势媒体，巨资推出“微波美食”栏目，宣传微波炉知识和烹调技能，给消费者提供更贴心的服务！ 从最初的大幅降价让微波炉进入千家万户，到联合营销提倡价值消费，格兰仕以消费者为核心取得了长足的发展。 谈到格兰仕微波炉06年在中国市场的发展重心，韩总告诉记者：“下一步需要深入市场，通过对原有渠道进一步细分深挖，以满足消费者购买产品途径、购买影响因素的多样性需求。06年格兰仕渠道将逐步调整，包括三四级市场在内的大农村渠道将和一级市场渠道并重。” 从经营创造价值到管理创造价值 “向来只有疲软的企业，没有疲软的市场。因此，产品要创新，市场、管理也要创新。”格兰仕有关发言人指出，“如今企业的经营已不再是简单的‘卖货换钞票’，在布满硝烟的市场，企业只有不断提升自身的实力，从经营管理方面不断完善，才能获得一席之地。” 长期以来，不少企业与客户的关系仅停留在凭感觉、拍脑袋、讲感情的“卖货”阶段。这是一种最原始的经营方式，是简单的物物交换。而这种模式，现在已经显露出重大弊端，严重制约着企业的发展。因为，对代理商的经营管理能力缺乏评估与指引，各种判断没有详实的数据支撑，会导致决策不够准确，影响经营质量对客户没有形成很好的淘汰机制，更不能更好地引进新的优质客户和监督管理机制，不利于引导代理商提升经营管理水平。 “企业的发展壮大不是依赖一两个人，格兰仕更看重团队及产业链的良好协作，所以我们要加强从‘经营创造价值’到‘管理创造价值的’的转变。” 格兰仕执行总裁梁昭贤指出，“与不少企业的个人精英路线不同，格兰仕的团队是建立在群众基础上的。因为，企业精英为了自己的业绩不可避免采取透支或转移资源的短期行为，已使不少先行企业感到失控，出现小圈子问题，不能调动大部分人的积极性，而且精英优势可能是短暂的，不利于企业可持续发展。而格兰仕的目标是要做500强，更要做500年，绝对不允许类似的短期行为。” 目前，格兰仕已经有了20多年的群众路线基础，这样的企业文化和经营理念已经深入人心。对于企业的持续健康发展，梁总进一步指出，格兰仕的发展，一要借鉴同行先进经验，大胆引进认同格兰仕文化、愿意承担责任、综合素质较高的人才。二要学习更多的先进方法，比如大力推进目标和预算管理，在确保效益的基础上实现规模的不断增长。三要引进先进的管理手段，比如借用信息化手段，强化信息技术管理，加快及时沟通与交流，提高工作效率，降低运营成本。 从劳动力优势到创造力优势 廉价、技术含量不高、缺乏自主知识产权，“芯”太软，中国本土制造业一直都是在外国企业的笼罩下尴尬生存。大多的“中国制造”产品，其内部核心技术芯片、元件等都依赖进口，只是简单的装配生产。不少企业，更是跨国公司利用中国作为他们巨大的全球生产网络的最终组装线，处于完全被动状态。随着中国经济进一步发展，劳动力成本提高，外商必然到劳动力更便宜的国家去加工。就如同当年一度流行的“日本制造”、“韩国制造”现在已经大部分被“中国制造”替代一样。 “企业要生存发展，不能依赖于低廉的劳动力，只有突破核心技术的瓶颈，才形成自己的创造优势。”作为极少能够做到“世界第一”的中国企业，格兰仕给本土企业树立了持续发展的“风向标”。格兰仕一边引进先进的生产线，一边吸取先进的技术和管理，并逐步实现自主研发，摆脱对外国企业的依赖。微波炉核心部件变压器、磁控管的自主研发生产，解决了核心元件依赖进口的包袱。“命运掌不再掌握在别人手中”，格兰仕凭着技术领先，充分发挥自主成本控制优势，以惊人的“性能价格比优势”一统天下，实现了微波炉行业的“洋退华进”。 梁昭贤指出，格兰仕作出“全球制造”的战略选择时就非常明确：不只是做简单的“加工基地”，而是要通过技术创新成为引导世界家电业潮流的“全球名牌家电制造中心”。目前，格兰仕已稳稳地操控着微波炉行业的核心技术，并以市场开拓和研发实力将整个微波炉行业带入多品种、高性能、个性化、人性化、功能多样化的轨道。近几年，格兰仕累计投入的技术研发费用超过10亿元，约占销售收入的3%。2005年，格兰仕在微波炉产业上继续致力于高端技术的开发，目前已经研制出来并开始申报审批的专利技术400多项，像光波微波炉等专利产品已经得到全球市场的认可，并成为日本、韩国等国外公司模仿的对象。2006年，格兰仕更推出了“蒸汽光波”、“平板光波”、“中国红”等系列光波炉，在功能、设计上均有突破。满足了消费者的多元烹饪、解冻、杀菌、消毒、家居布置等多方面的需求。
现在，一些过去认为“中国制造”等同于“劣质产品”的观念正在被改写。在许多国外市场主流渠道，随着格兰仕光波炉等拥有自主知识产权的产品的进驻，当地的流通商和消费者也承认他们看不出欧美、日本制造和中国制造有差别。据透露，2006格兰仕在加大对其美国研究中心的投入的同时，计划在日本、韩国筹建新的技术研究所，进一步提升研发方面的核心竞争力。 在2005年进行了建厂27年来最大的组织架构变革后，格兰仕“大象变身”，从最初的一分为六，到现在进一步裂变为14家子公司，二办三中心，为集团公司从直接管理向间接管理，从集权管理向分权管理，从小公司做大到大公司做小构建了规范化的平台。在微波炉行业保持了十年的“世界领导品牌”地位后，“大象”如何提速，仍然是业界高度关注的话题。
