爱华网系列专题：区域经理成长录
市场开发缘何不成功
案例：王宏是GH方便面公司浙苏大区的区域经理，去年7月份，他带领5个弟兄闯“苏杭”，本希望能够开出一片新天地，从而构建新的市场局面，可令人遗憾的，在他们花费了近15万元的差旅开发费用后，计划开发的10个浙北市场除了两个客户合发了一车货，另外一个市场也单独了发了一车外，其他70%的待开发市场还是“铁打不动”，万般无奈之下，王宏经过向公司请示，最后，他们非常失望地“撤”离了这个地区。GH公司的产品是河南名牌产品，其主推中低档产品的市场定位非常准确，但为何却在这里遭遇挫败呢？后来，经过王宏及其开发人员“痛定思痛”的检讨后，得出结论，除了运距较远，产品拉到当地没有价格优势外，中低端的产品形象及适合河南本土消费的口感差异，是造成市场开发失败的最关键的因素。因为在较为富庶的苏杭区域，中低档产品是不占销售主流的。
通过以上案例，我们可以明显地看出王宏操作空白区域的失误：
1、没有进行充分的市场调研。古人有云：凡事预则立，不预则废。而王宏则明显违背了这个原则，他没有对所开发的区域进行周密而详尽的市场调研，不知道所在区域的消费水平、口味差异、经济指标、人口状况、需求偏向等等市场情况，结果，盲目“出兵”，最终导致产品“水土不服”，从而尽兴而去，大败扫兴而归。
2、违背了舍近求远的原则。作为快速消费品之一的方便面，由于产品附加值较低，因此，其运输半径一般是不超过400公里的。但案例中的王宏却违反了这个原则，不仅没有本着就近而开，反而把拓展的“触角”更多伸向了更远的浙江区域，从而让产品价位没有运作和开发优势。
3、对市场开发过于乐观和估计不足。王宏及其团队本以为“上有天堂，下有苏杭”，苏杭的富庶一定有企业产品及个人更大的施展与发挥空间，因此，一开始就信心勃勃，一举“杀”入市场，这明显是对市场情况看得过于乐观，没有充分考虑如果失败的退路问题，因此，当市场开发进展“举步维艰”时，立即向企业请示予以撤回，没有坚守阵地，想出补救措施，从而让公司的开发费用白白打了“水漂”。
当然，导致区域经理空白区域市场开发失败的原因远不止以上列举的那么多，比如，开发新市场的时机不成熟，即在不适合开发市场的时间段去开发市场，也是区域经理开发失败的一个原因；此外，区域经理开发市场的风格、方式与准客户不对接，即区域经理个性原因导致客户不认同区域经理运作市场的价值观等，也是区域经理招致失败的又一诱因；最后，区域经理在开发市场过程中，过分贪大求全，不能放大抓小，即只找大客户，瞧不起小客户等等操作误区，也是区域经理开发市场失败的重要原因。
市场操作为何不上量
案例：李伟是Y饮品厂家豫南区域经理，2005年7月，该厂家在推出了几款促销装、家庭装的碳酸饮料、果汁饮料后，为迎接中秋节销售旺季的到来，李伟加大了对空白市场的开发力度，并亲自出马，一举开发了信阳地区的5个县级市场，并各上了一车货，当月新市场实现销售近15万元，这让公司领导非常满意，可令人想不到的是，随后的8月份，该区域销售额为零，到了销售旺季9月份中秋节，除了一家客户调换了300件果汁饮料，顺便拉了200件新产品乳饮料外，该区域基本上还是没有销售，这让公司领导非常纳闷。在李伟随后对市场的走访中，才发现该区域没有销量的原因：第一、产品在当地不适销对路。当地绝大多数消费者只认当地生产的板栗汁，对其他果汁饮料等较少感兴趣。第二、由于销售人员售后服务不力，市场缺乏跟踪与指导，致使大多产品滞留在经销商的仓库或销售终端，市场没有实现真正的“动销”。
案例中李伟开发的市场之所以有市场没有销量，与其切入产品不对口，营销员跟市场不衔接有关。其在市场上的直接表现就是产品只是实现了库存转移，没有真正的动起来，活起来，从而只是做了一个“半截子”工程，这种市场如果不能及时而有效地采取措施，很快就会转入“死亡”黑名单，从而让以后的再次启动“雪上加霜”。
李伟所负责的新开发区域之所以有如此局面，原因主要有以下几个方面：
1、产品切入市场没能很好地考虑当地的消费文化，即没有更好地研究当地消费者的消费习惯，没有顾及到当地消费者对当地产品板栗汁浓厚的地域情结。同时，在了解了以上的消费偏好后，也未能及时采取更得力的引导和改变消费者的措施，比如，免费品尝、现场售卖、广告及促销拉动等，从而让产品“身处深闺无人识”。
2、没有对客户实现顾问式销售，作为区域经理的李伟仅仅是将客户开发出来，产品实现从厂家到经销商的库存转移，没有根据市场的状况，采取一些比较有效的销售方式或手段。比如，仅仅是帮助客户进行铺货，但如何实现从“铺货”到“铺市”再到“铺心”的联接与转变，如何实现有效铺货，从而真正地去做销售，在这方面李伟就研究得比较少。
3、对市场及销售团队疏于管理，造成业务工作与市场脱节。比如，销售人员的售后服务不力，就是作为区域经理李伟工作的重大疏忽，即其没有对销售人员进行过程监控，缺乏对销售人员的现场指导、培训及过程激励，从而造成人浮于事，市场销售难以突破和提升。
在实际的市场操作中，导致有市场没销量的原因还有：1、区域经理开发市场时的信口承诺而随后没有兑现，致使客户与区域经理“对立”和搞“拉锯战”，也是市场没有产生销量的原因。2、区域经理“好大喜功”，在新市场刚开始运作时，为了显示自己的能干和“武艺超群”，对市场进行大肆压货，从而让客户“吃的太饱”、“撑着了”。3、区域经理操作不当，指导市场失误，从而让市场“回天乏术”，没有销量。比如，有的区域经理喜欢用价格战来打市场，因为价格战操作简单，杀伤力强，但一旦有较强势的竞品或小厂产品“反击”时，很有可能就让自己的产品立即滞销，从而走进“死胡同”，让市场“很受伤”。
有量为何没有利润
案例：C酒公司是一家以生产中低档白酒见长的地方酒企，2005年8月，新上任M市城市经理的宋杰，披荆斩棘，快马加鞭，在刚开发经销商的大力配合下，不到3个月的时间，就将C公司的产品从M市的KA卖场、连锁超市到餐饮终端铺的到处都是，企业的战略性产品“ZG老酒”更以质优、价廉的独特优势，实现了地级市场的新突破—达到单月销量2万件，可想不到的是，旺季结束宋杰回公司开会的时候，公司老总却转告他说，虽然M市市场销量做的非常好，但遗憾的是这个月M市却赔了好几万，这让宋杰始料未及。这么大的销量、这么有潜力的市场为何会赔呢？后来，宋杰到财务部进行查询，这才明白，原来，M市销售的产品80%都是毛利率很低的老产品“ZG老酒”，其次，KA卖场、连锁超市以及餐饮终端巨额的进店费、条码费、促销费、开瓶费、公关费等费用占了其销售额很大的比重，看了财务报表，宋杰终于明白了为何该市场有销量却没有利润的真正原因。
案例中销售经理宋杰管辖和开发的M市场实现了销量的较大突破，但企业效益却“竹篮打水一场空”，为什么会出现这样的现象呢？其实，宋杰的错误主要表现在以下三个方面：
1、 缺乏预算意识。很多区域经理在操作市场时就象“草莽英雄”，只有“拼杀”意识，
却缺乏计划意识以及预算意识。就象案例中的宋杰，红红火火、风风光光地把市场销量做的很理想，但由于没有把预算做好或控制好，导致企业在市场的严重亏损。
2、 没有经营观念。案例中的宋杰是一个典型的缺少经营观念的销售经理，他只知道去
做销量，没有很好地去考虑企业费用的投入产出比，即只管去投入费用惊人的进店费、条码费、促销费、开瓶费等，而没有去思考这些KA卖场、餐饮终端能够带来多大的利润，作为其主打产品“ZG老酒”，适合不适合在这里销售，它对企业能够带来多大的价值与利益。总之一句话，缺乏经营观念。
3、 渠道没有侧重。现行的销售渠道是多元化的，但各个渠道对于企业和区域经理来说
使命不一样。比如，在C酒产品定位中低档的情况下，宋杰开发的KA卖场、餐饮渠道，费用比较大，它的主要作用是企业树形象，指引消费潮流；而大量的小型零售终端，投入费用低廉，才是企业构建大网络，赚取利润的“主战场”，但案例中宋杰却犯了“眉毛胡子一把抓”的错误，致使渠道区隔不明，责任不清，导致了“乱花渐欲迷人眼”的现象。
4、没有考虑企业资源平台。即宋杰在C酒公司没有高档产品进入市场的情况下，去运作KA、高端餐饮酒店，其本身就是选择渠道失误造成的，其“四面出击”的结果，必然在销售时没有轻重主次，最后导致亏的“一塌糊涂”。
在实际的市场运作中，导致象案例这样“赔钱赚吆喝”或有销量无利润的原因还有：
1、 产品结构调配不合理.由于很多区域经理在操作新市场时都有一种畏难心理,因此,在
选择销售的产品时总是选择那些价格低廉、毛利率低的中低档产品,从而一开始就将产品结构搭配的不甚合理,使后期的市场操作没有多余空间,一旦市场费用突增,市场必定亏损无疑.
2、 切入市场时选择渠道错误.一些区域经理在和新客户谈判产品入市时,往往不顾企业
的实际状况及运营能力,在客户要求进入KA卖场、商超、餐饮终端时,随声附和,也不管自己的产品及企业实力能不能达得到,因此,渠道的无法掌控及选择错位,必定会使产生一些大的费用支出,从而给企业带来隐性亏损
3、 市场操作模式或细节失误.很多区域经理都知道”高价位、高促销”的好处,但在这种
操作模式下,区域经理却很容易被蒙蔽,即自己知道产品利润及操作空间很大,因此,”花起钱来如同流水”,毫不心疼，只求一时痛快,而忽视了投入产出比,从而让企业产生亏损而自己还全然不知.
欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：13303869878，电子邮件：[email protected]
