非典型终端博弈:当僵尸遇上海盗



     僵尸终端与海盗终端

  林子大了什么鸟都有。

  市场大了什么店都有。

  例如,有这样两类终端店:

  一类对市场变化和同行竞争反应较为迟钝,应对不及时甚至缺乏应对,促销不活跃,营销手段陈旧,营销模式单一,屡遭败绩仍安之若素。这类终端,其迟钝、僵硬有如僵尸,总是一条道走到黑,撞了南墙也不回头。

  僵尸终端的最大死穴在于迟钝。

  市场营销,讲究兵贵神速。王老吉商标之争尘埃初定,加多宝立即高空、地面齐头并进,高调换装。而广药虽然赢了商标,却在广告宣传、渠道建设、终端推广等方面略嫌迟缓,失去了市场的先机。可以预见,照此下去,随着渠道和消费者对加多宝的迅速认知和广泛认可,凉茶品牌头把交椅的嬗替似已无可避免。甚至有可能出现更悲观的结局:广药借王老吉向药酒、药妆、保健品等行业大举扩张,最终使王老吉沦为“壳资源”,专业形象被稀释,品牌资产大缩水,既无法在凉茶领域抗衡加多宝,也无力在其它行业一振雄风。

  不光王老吉,这不,就连百年大品牌雅芳,也因营销模式僵化,无法适应急邃变化的市场环境而日益衰退,“荣登”2013年将会消失的美国品牌榜单。

  市场早已进入快鱼吃慢鱼的营销时代,大企业、老品牌尚且如此,何况实力大多有限的终端店!僵尸终端,因为无法跟上市场变化,被淘汰几乎是宿命。但是,放眼市场的各个角落,仍然可以见到少数僵尸终端呆滞的身影,个中缘由:一是市场发展不平衡,个别僵尸店得以在竞争的缝隙中勉强生存;二是店主具备某种资源优势(如:自己的商铺没有租金压力、掌握上游采购资源可以低价进货等),使之得以冲减竞争压力;三是正处在即将被淘汰的过程当中,苟延残喘而已。

  另一类终端则与僵尸店判然有别。

  他们市场反应迅速,促销积极,但往往只注重营销的短期效应和促销的即期业绩,没有整体、长远的发展规划,虽然聚客快,但忠诚度低,顾客流失也快。就像海盗一样身手敏捷,同时掠夺性强,霸气侧漏,对竞争者咄咄逼人,对顾客则急功近利,涸泽而渔。

  这类海盗终端,短期内的生存不成问题,但发展远景同样堪虞。

  譬如近两年,一些日化店开始盛行由包场促销演变而来的封柜促销:在促销期内主打一个品牌,该品牌全面占据店内陈列位、宣传位,其它品牌不是被挤到了犄角旮旯,就是被临时下架。再集中配合海报、横幅、宣传单等,形成该品牌“包场”的效果,从而达到短期内快速冲量的促销目的。

  由于日化店并非某个单一品牌的专卖店,这个月完成了A品牌的任务,下个月又得考虑如何让B品牌上量。为了平衡,店主只好在这家品牌封柜后,又赶紧做那家品牌的封柜促,形成“你方唱罢我登场”的轮包模式。这种长期性的、排他性的单品牌促销,既削弱了门店的价值,也压抑了顾客需求甚至剥夺了顾客的选择权。你能封闭自己的店,你不能封闭竞争对手的店,你不给顾客选择品牌的自由,顾客就要行使选择店铺的自由。掠夺式地透支顾客资源,最终伤不起的,还是终端店自己。

  当僵尸遇上海盗

  从整个市场的情况来看,无论僵尸终端还是海盗终端,都是非典型、非主流的终端类型。

  但是,如果这两种非典型终端狭路相逢,又会鹿死谁手呢?

  湖南C市某镇的商业街上,就有一家“僵尸型”日化店,前店后院式,外面商铺卖产品,二楼摆放三张床做售后美容服务。之所以把它归类于僵尸终端,是因为这家店既无特点,又无G点。为了省电,即使下午光线不足店内也不开灯,夏天两台空调永远只开一台。除了店务管理落后,促销活动更是乏善可陈,店主对促销的理解还停留在“厂家给我们什么,我们就送顾客什么”的原始阶段,没有主动策划系统促销的意识,更没有促销宣传和整店包装的意识。店主自认为,这条街流动顾客少,周边社区居民是主要客源,所以主要靠做客情,只要抓住回头客就可以高枕无忧了。却不知,其单调老套的服务、一成不变的形象和促销,已经对顾客越来越失去了吸引力。

  打破表面平静的,是这条街上新开的一家同属前店后院式的“海盗型”日化店。店主野心勃勃,意图迅速抢占市场,站稳脚跟,于是开业之初便进行大力度促销,几乎每月一大促,每周一小促,逢重大节日,场外大促更是必不可少,搭舞台、流动派单、宣传车巡游、关联销售、业绩奖励……全面出击,果然很快带旺了人气,其中相当一部分都是“僵尸”店的老顾客。

  “僵尸”店的店主原以为自己有稳定客群,别人做活动对其影响不大,遂对竞争对手的进攻漠然视之,我行我素,简单重复着以往单调的销售套路。谁知几个月下来,便发现顾客流失严重,业绩渐形渗淡。店主也难免有些着急,思来想去,也捣鼓不出什么特别的招术,只好利用现有的后院服务,推出免费洗面来聚客、吸客,同时延续以往厂家有啥我送啥的促销手法,在店内做做常规的买赠。只可惜简单的免费洗面如何抵挡得了对手的八卦连环掌?这一招使出去自然收效甚微。

  而新店店主见对手如此应对乏力,仿佛吃了颗定心丸,心里甭提有多乐。

  歪打正着的胜负大逆转

  就在“海盗”店的店主认定对手就是海天黄豆酱,“怎么吃都好吃”之际,双方业绩却发生了戏剧性的变化——“海盗”店业绩逐月下跌,屡试不爽的促销变得不灵光了;而在徘徊在生死线上的“僵尸”店,业绩则开始稳步回升,一路飘红。

 非典型终端博弈:当僵尸遇上海盗
  奥妙何在?

  原来,“海盗”店虽然营销节奏快、促销手法新,但每一轮促销都陷入了一味追求高销量,片面追高客单价的误区,只有即期业绩考核,而无远期营销规划。更由于大奖额的内部销售擂台赛的刺激,店员的推销积极性达到了狂热状态,为了争夺日冠军、周冠军、场冠军,关联销售蜕变为强销、硬销,顾客满意度大大降低,尤其后院服务的强销给顾客带来明显心理压力。于是,经过海盗店的多轮促销,数月后竟然上演了胜负大逆转:“海盗”店过度促销、透支消费的后果显现——顾客进店率一路下滑,大促小销甚至促而不销,生意日渐萧条。再看“僵尸”店,反而因消费者进店没有心理负担,购买自主性强,赢得老顾客大量回流,新顾客也陆续有之,业绩明显好转。

  僵尸终端本来是没有竞争力的,但遇上了海盗终端,却歪打正着反而拥有了独特的竞争力。这能给我们带来些什么启示呢?

  我以为这一案例至少有两点可资借鉴。

  一是营销也像刘翔跨栏,用力过猛就有可能受伤摔倒。所以,“海盗”店的过度促销、过度作为,最后反而败给了“僵尸”店源于“迟钝”的的无为而治。试想,两家店如果像京东、苏宁等电商价格战一样,针尖对麦芒,彼此不相让,掐架的后果,一方面让消费者在促销大战的疲劳轰炸中陷于麻木和厌倦,另一方面又会促使双方的对抗不断升级,令市场演变为畸形价格战、促销战,最终两败俱伤。

  二来营销是一种动态博弈,成与败离不开对具体营销环境的适应——没有放诸四海而皆准的绝对策略,能够适应环境的,能够克敌之短的,就是最佳策略,因此营销切忌“一窝蜂”。在“海盗”店新张之初,消费者的优势需求是新鲜感与实惠感,“海盗”店满足了消费者的这一优势需求,因而在前期大有斩获;而在“海盗”店的连番促销轰炸后,消费需求却悄然发生了改变,这时的优势需求不再是求新鲜、图实惠,而是追求购物的安全感和轻松感,于是,此时更能适应市场环境的“僵尸”店得以反败为胜。从这个意义上说,适者生存的进化论原理同样适用于营销领域。

  

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