爱华网如果这次潘刚出对牌，伊利不但能从同城厮杀的噩梦中走出，成为世界乳业20强的口号也非妄语
镁光灯又重新打向伊利，但这一次，不是雄踞伊利20年的郑俊怀，而是并非他中意的接班人潘刚。2005年11月16日，呼和浩特市新世纪大酒店，在蒙古族著名歌唱家一曲曲高亢的《祝酒歌》中，潘刚与内蒙古自治区党、政领导及北京奥组委官员围桌而坐把酒言欢，共庆伊利成为北京2008年奥运会乳业惟一商业赞助伙伴。在这前一天，潘刚一夜未睡。在履新的这一年里，他每天睡觉不超过5个小时，全年惟一的休假是2005年的大年初一。即使如此努力，他每天仍然要面对这样的压力：同城对手蒙牛门庭若市，政府参观团、媒体记者对这家私营企业追捧之至，而伊利却门前冷落鞍马稀，一家昔日的明星国企成为政府、媒体的弃儿。
现在，潘用这个庆典来宣告了自己的胜利——按照过往的经验，政府对于平衡伊利与蒙牛的关系时均有忌惮，政府官员很难聚齐到场出席某家公司的活动；就单纯的市场攻略意义来讲，奥运的题材也并不逊于蒙牛的神舟及超女。 而这一年，伊利前董事长郑俊怀是在看守所里度过的。2005年12月22日，包头市中级人民法院首次公开审理郑俊怀挪用公款案，一起作为被告出庭的还有伊利的另外4位前高管——巧合的是，正是一年前的这一天，在呼和浩特漫天大雪里，潘刚和7名董事会新成员正式亮相于公众。 “那是一场灾难。公司陷入混乱，面临严重的信任危机。”潘刚事后回忆说。2004年，伊利遭遇了其历史上最惨痛的滑铁卢，年中，伊利前独董俞伯伟、王斌和前董事长郑俊怀反目并上演“罢免独董风波”，伊利从众基金公司争相持有的绩优股沦落为市场“毒药”。一波未平一波又起，仅仅半年后，54岁的郑俊怀等5名高管因涉嫌挪用上市公司资金进行MBO而锒铛入狱，伊利的股价从13元跌至8元左右。突然到来的变故让这家公司一时无所适从，“不敢问，不能问，也不知道问谁。”一位公司高管回忆说。 郑俊怀东窗事发三天后，潘刚被推上前台，以“救火队员”的角色出场。这一幕，宛如半年前长虹故事的重演：企业神话创始人因MBO意外落马，新人临危受命（详见本刊2005年2月号《赵勇善后》）。虽然此前潘已担任伊利总裁两年有余，但在郑俊怀的掌控下，他仅仅负责管理生产，并未触及权力核心。 潘的优势堪称明显。其两年间身居总裁之位对全局及利益关系的权衡非外来空降兵所能及；牛根生、王佳芬等中国乳业企业领导人层面的年龄结构老化已经让这个行业缺少新面孔，潘刚无可比拟的年龄优势无法回避；不仅如此，按照国企选拔人才的惯例，潘刚也有一张相当漂亮的履历表：土生土长的内蒙人，在内蒙古大学毕业后进入回民食品厂（伊利前身），从底层工人摸爬滚打干起，不足30岁便创造伊利液态奶事业部的销售奇迹。 即使如此，潘刚也需要重新证明自己的实力，不仅仅是“过渡者”，而是伊利真正的新领袖。他需要在业绩上实现逆势上涨以赢得股东认同，但产品同质化、价格战导致行业面临整体大面积亏损，而三大乳业巨头在奶源、品牌主导权、二三线市场的争夺如火如荼；在伊利内部，他需要走出郑俊怀时代的影子，而其前任20年来积累的声望和影响力让继任者不堪重负；不仅如此，他需要为伊利打上属于自己的烙印：一个年轻的领袖为老牌国企注入的新活力；而在更为微妙的政府层面，与其前任趾高气扬的霸气不同，潘需要重塑新人与政府的关系，而政府通常的标准是卓越的管理能力和听话的态度。 事实上，留给潘刚证明自己的机会并不多。政府不会眼睁睁地看着这家当地的明星企业一步步陨落，潘必须在最短时间内带领伊利走出泥潭；换句话说，他必须求助赢牌而非平局，他需要向政府、投资者、伊利员工证明自己是能够给伊利带来翻天覆地变化的新领袖；并且还要保证伊利不会出现任何闪失，给对手的反扑创造机会。 也许所有人都小瞧了这位年轻人的雄心与胆识。上任第二天，在潘刚主持的2005年经营目标讨论会上，意见分为两派，一种看法认为，伊利能保持2004年的水平就不错了；另一种更为悲观的论调则认为，不比2004年少就是胜利。会议争论得相当激烈，潘刚一直没有表态，直到会议将结束，潘刚站起来说：“我要带领伊利成为中国乳业历史上第一个破百亿的企业。”
现场一片哗然。这是一个年轻人的痴心狂想，一个几乎不可能完成的任务吗？更让人惊讶的是，潘刚还给出了具体的目标：销售收入增长30%。“我心里清楚，我们能够完成增长35%的目标。”潘刚回忆说。 他的雄心还在膨胀：潘刚要让伊利在自己的手中跑得更快。2005年岁末，他在北京高调宣布：“比照伊利和国际乳业巨头的发展速度，伊利至少要在2010年跻身世界乳业20强。”这比他的前任在2002年确立的目标至少提前了两年。 【站稳】 潘刚与郑俊怀的交接班因在动荡的伊利演绎而充满戏剧性。2004年6月，郑俊怀在董事会上提出罢免独立董事俞伯伟，只有潘刚一人投了反对票，并在当天的会议纪录上写下“此次罢免不符合程序”，这是潘刚与郑俊怀的公开反目。在此之前，两人之间的恩怨早已经是伊利内部心照不宣的秘密，功高盖主、年轻气盛的潘刚已经让郑俊怀有些不快，2004年5月，郑曾经提请董事会罢免潘刚，但因为潘刚出色的销售业绩而并未得到董事会批准，这也最终导致6月份在罢免董事问题上两人的公开决裂。 不可否认，执掌伊利长达20年的郑俊怀累积了巨大的影响力。这位异常低调的乳业领袖创造了伊利神话；1983年，郑接手的伊利前身——呼和浩特回民奶食品厂年利税只有4.7万元。1993年底进行股份制改造后，伊利以年利润67%的速度迅速成长，2002年，伊利超过光明坐上中国乳业的头把交椅。郑具有出色的管理能力，但其严厉的工作作风也令不少员工胆寒，他在伊利内部实行军事化管理，据说其早年为了树立权威甚至还采取过“以暴制暴”的手段。接近郑的人说，郑是一个做事认真到极致的人，他早年曾经在某机关食堂炸油条，为了炸好油条，他曾经骑自行车遍寻呼市炸油条的师傅“取经”，并以出名的炸油条水平一度让来食堂吃早餐的人络绎不绝。 潘刚能走出郑俊怀的阴影吗？这个谦逊而温和的高个子内蒙古男人继承了郑俊怀强悍的工作作风。上任第一天，在公司高层会议上，他建议伊利敞开大门，请媒体、投资者、经销商来伊利参观，但反对的意见认为，如果此时再出现负面消息，伊利将毁于一旦。但潘刚其意已决：“敞开大门，出了问题我来负责。”他认为，此时的公开和透明对于岌岌可危的伊利来说尤为重要。 对潘来说，他在伊利多年积累的人脉力量让他在危机时拥有排除异己的“筹码”，“这么多年来我一步步把他们带起来”。伊利集团现任的部门经理中，80%到90%的人都是跟着潘刚同进同退的“盟军”。液态奶事业部从组建时的300多人发展到现在的1万多人，即使潘被“架空”时，他也一直未放弃对事业部总经理的控制；销售收入排在第二位的冷饮事业部，潘刚筹建了最初的工厂和质检部门，几乎所有员工都是其同事或者部下；而伊利的奶粉事业部则是潘刚在担任总裁后一直分管的。 多年的一线工作经历让潘刚底气十足。1992年大学毕业后他进入伊利，这个不起眼的质检工人连宿舍都没有，还在学校寄宿了一年。此后，伊利在金川筹建冷冻公司质检部，潘刚自告奋勇充当筹建人，在荒漠的大草原睡觉时不得不把斧头藏在枕下。潘刚第一次崭露头角是1999年，伊利集团开始进行组织结构调整，潘刚被任命为液态奶事业部的总经理，销售业绩逐年提升。从那时起，郑俊怀记住了这个擅长打篮球的小伙子，而液态奶的销售收入也从1亿元蹿至2004年的58.3亿元，占伊利当年收入的67%。2002年，潘刚成为中国最年轻的国企总裁。 “如果郑俊怀不出事，伊利未必能在2005年赢下蒙牛。”一位伊利多年的合作伙伴评价。1999年，蒙牛的销售收入是伊利的1/30，但四年后已接近2/3。到2004年，伊利是87.3亿元，蒙牛是72.1亿元，两者实力已相当接近。 事实上伊利的优势与劣势，潘刚看的很明白：奶源不足造成的产能紧缩，一人决策导致的市场反应缓慢，而尤其在最近两年间，郑将重心移至MBO，稳定市场完成MBO的主导思想导致伊利战略固步保守，甚至拿钱去买国债也不愿意投入新产能。但伊利的优势亦相当明显，潘刚接手的伊利仍然是一个高速成长且资产状况优质的公司，它率先完成了全国市场的布局，产品已辐射到全国500多个城市，在雪糕、冰淇淋、超高温灭菌奶、奶粉及酸奶等各个产品线上，伊利都雄居全国三甲。 伊利与长虹的危机是否有相似之处？“长虹当时已经慢慢在走下坡路，而伊利是一家现金流充足且资产优异的公司。”潘刚认为两者之间有相当大的差别，“长虹的震动可能在意料之中，而伊利是突然一下子被置于死地。” 不同于长虹现任总裁赵勇在战略层面的再造，上任伊始，潘刚直指公司最核心的文化，他要改变过去郑俊怀时代“一言堂”的“人治”局面，在利用刚性制度加强对公司控制力的同时，也通过奖励的方式进行激励。上任伊始，潘刚在内部推出大量企业制度，仅2005年1月出台的制度就比过去几年累计的都要多。这些制度已经相当细化，比如公司中层如果外出离开呼市，必须将当天的工作进行书面总结，否则予以经济处罚。 即使在伊利最困难的时刻，深谙商道的潘刚也牢牢把握着“两个关系”。其中一个就是与经销商的合作关系。2005年1月16日，潘刚首次以总裁身份出现在经销商大会上，他用乐观的数据增强经销商的信心，鼓励“同心协力，引领未来”，并拿出478万元对优秀经销商进行重奖，这在伊利历史上是绝无仅有的；他还安排这些参会的近千名经销商在当地最好的酒店食宿。 潘刚深知国有企业与政府血脉相通的道理。2005年，伊利大手笔捐助社会公益活动，重新修复在政府眼中的企业形象，这是伊利历史上第二个“绝无仅有”。在此之前，心高气傲的郑俊怀则对这些“捐款”活动不屑一顾。 “他最好地把握了继承与抛弃的分寸，上任伊始就为自己赢得了较好的生存环境。”北京同盛整合营销机构总经理雷勇军如此评价潘刚的作为。 【棋至中盘】 年少沉稳的潘刚甚至精心选择了每次亮相的时机。2005年6月21日，潘刚首次以集团董事长身份亮相伊利集团乌兰察布乳品厂的奠基仪式，这个工厂占地260亩，首期项目总投资1.8亿元，竣工后日处理鲜奶量将超过1000吨，与伊利在金川大本营的产能相当，成为伊利掌控奶源的一枚重要棋子。而就在此前一天的伊利2004年度股东大会上，潘刚雄心勃勃地宣布了伊利中期规划：继续集中精力，保持并且拉大全线产品的市场优势，特别要继续强化液态奶在国内的领先地位，对奶源基地进行成功升级。在这次股东大会上，股东批准了伊利12.8亿元的液态奶和酸奶的投资项目，而此前，伊利已经在扩大产能上先行一步，其中包括投资1.75亿元新建辽宁日产500吨液态奶生产基地项目，3.2亿元的肇东市日产1000吨液态奶大型项目。 这是一个足以让潘刚扬眉吐气的董事会会议。此次，潘刚以全票当选董事，顺利当选董事长，而这也是潘刚多年来自己决定的第一笔投资。更深的意义在于，潘刚已经用业绩显示其卓越的能力并赢得董事会信任。其时，伊利股份（600887.SH）公布的2005年上半年主营业务收入同比增长57．09％，净利润同比增长40．61％。到2005年10月，伊利前三季度实现主营业务收入90.6亿元，已超过2004年全年的数字。 “他干得相当漂亮，超过所有人的预期。”伊利内部的一位高层评价说。不同于新人的守城策略，棋至中盘的潘刚需要用更快的速度赢下全局。2005年，伊利耗资20亿元开始其大刀阔斧的全国市场推进计划，这个数字远远超过了蒙牛、伊利上市时的融资额，“20亿是一个足以搅动乳业市场整体格局的数字。”颐和财经副总裁王吉舟说。伊利经过20年在资金、技术、市场方面的积累，已经到了厚积薄发的关键时刻。“就像烙一张饼，潘刚要在合适的时机为伊利这张饼加了一把火。”雷勇军说。 “这是我们多年想做而未做的事情。”在担任伊利液态奶事业部总经理时，潘刚就一直希望投资产能做大市场容量，但一直未得到郑俊怀的支持，潘不得不说服其它企业先去投资后再与伊利合作。“如果我们再不出手，市场空缺肯定就会被别人夺取；虽然整体利润率在下降，但是规模扩张之后成本肯定会降低。”他的依据在于，2004年伊利的产能缺口为16万吨，2005年这一缺口将达到40万吨；另一方面，伊利目前的利润60%仍然集中在液态奶领域，虽然这几年市场利润已经在下降，但是伊利液态奶的总利润仍然以每年超过80%的速度在增长，远远超过公司30%的增长速度。 事实上，这是一步卡三步的招数，郑俊怀时代的伊利如果说只是伸出了一个指头，现在潘刚却一下子伸出了五个手指，是在用一整只手试图掌控全国市场。潘刚希望在全国建立16个生产基地，缩小每家工厂的供应半径，提高效率。而且，也可以更贴身地和众多区域小品牌进行竞争。 对于老对手蒙牛、光明来说，这恐怕也是一招狠棋。伊利在建厂同时签订的一系列排他性奶源协议将直接威胁到蒙牛和光明的根本。伊利选择行业中第二阵营里的业绩优良者进行整合，继2005年初收购内蒙古第三大乳业公司牛妈妈30%股权后，当年10月20日，伊利又与福建长富乳业达成全面合作协议，取得长富两年的独家代工权。长富现拥有34个牧场，自有牧场数和奶牛存栏量居全国第一。而在业内人士看来，谁错过了长富将会输掉在华南市场的未来。 “奶源是目前乳业竞争中最为关键的因素。”罗兰贝格分析师顾光说，顾同时是伊利的咨询顾问。但是，也有不同看法。“全球市场都面临奶源过剩，如果仅凭借奶源就可以占领市场，那么日本，一个没有奶源的国家为什么却是最发达的牛奶市场呢？”牛根生反问道。 有人甚至将潘刚的扩张比作1990年代中期彭作义领导的青岛啤酒的扩张。在彭作义时代，青岛啤酒花了20多个亿并购了超过40家公司，但后续的问题立即突显，2001年青啤因为扩张导致资金链断裂没有现金去买原材料，因为扩张导致人才缺乏，彭作义的司机也不得不去管理分公司；反观伊利，伊利的扩大产能并购战略要求在当地建立营销渠道，建立配套工厂，以及寻找当地的奶源，就像是刘备在攻下西川之后那样，潘刚要考虑如何找到五虎上将管理工厂；而如何控制扩张的节奏，在奶源与市场上找到平衡，同时建立对于全国市场的管控能力尤其重要。 潘刚无法回避风险，“这并不是一股脑的盲目的规模扩张。”他解释说。在他看来，分阶段、分时间点的投资可以规避财务风险，伊利是根据奶源、工厂和市场的客观现实做出测算后再投入；伊利在内部建立了严格的投资审批程序，但凡并购项目，起码要在伊利过6道关口，经业务部门、品管部门、集团投资部和战略投资部论证后，再形成报告交由集团高层和董事会审议。交易完成后，随之纳入伊利的管控体系。 即使如此，急速扩张的伊利能做到内部管理万无一失吗？2005年6月，潘刚提出在内部要强调精细化管理。过去，伊利对于产品运输过程中的控制能力很弱，市场在催产品，但是伊利并不知道产品已经到了哪里，而且运输时间也没办法控制。2005年下半年，伊利与铁道部门共同建立了一种全新的物流方式，定起点、定终点、定时间、定路线、定产品，产品到达广州、上海只需要4、5天，与2004年相比，仅一个专列就节省了20万元费用，而来自于精细化管理方面的创新节省费用总共有约9000万元。 【新坐标】 潘刚为伊利制订的更为庞大的扩张计划远远超出外人的想象。在他看来，伊利在2005年的产能扩张最多只能解决2007年上半年的问题，还不能保证伊利三五年后的经营安全，潘刚现在正考虑2008年时的市场布局与营销创新，让伊利在保持稳健的前提下跑得更快。不仅如此，他要在全球乳业20强的新坐标下重新定位伊利。 被誉为“法国工业瑰宝”的达能(Danone)，2004年利润达137亿欧元。达能目前是世界第一大鲜奶制品、瓶装水生产企业和第二大饼干及粮食食品生产企业。“我们的目标是成为反应最快、最灵活的农业食品集团，把单腿走路的游戏玩到炉火纯青。”达能总裁力布对法国《费加罗报》说。达能成功的秘诀在于，集中精力在少数领域做到第一。比如达能在“保健酸奶”领域的研究与创新，使其乳酸菌酸奶品牌Actimel在市场萎靡不振的情况下依然获得良好的销售。 2005年10月，达能斥资7220万元人民币，将其在光明股份公司持有的9.7%的股权增至11.5%。该公司预计，10年内，其中国业务占全球营收的比例将从目前的9%升至15%左右。仅过了不到两个月，新西兰恒天然集团(Fonterra Co-operative Group)就以8.64亿元人民币成功收购位于河北石家庄的三鹿集团43%的股份。前者是全球最大的乳品出口商，而后者是中国市场上一家颇具竞争力的奶粉制造商。 伊利已在中国市场拔得头筹，而现在，跨国公司的进入则迫使伊利不得不重估其在全球坐标系里的实力和位置。虽然早在2000年年初，伊利就率先将乳制品卖到了香港市场，但潘刚承认与国际巨头还相差甚远，“产品种类单一，缺少高附加值产品阻碍了伊利抢占乳业主导权”。伊利现在已经具有超过600个品种的生产能力，但限制的因素亦相当明显：生产线产能不够，最基本的大众化液态奶仍然无法满足市场，新产品投放意味着成本的大幅增加；其次，中国市场复杂的现实也给伊利带来不少麻烦。比如高端产品的价格战让伊利措手不及，伊利的果粒酸奶的保质期事实上现在已能达到40多天，但消费者总是认为，离生产日期近的产品会更新鲜，所以更倾向于选择保质期短的同类产品，伊利只得在自己的产品上把保质期标为14天。 但这并不意味着潘刚无法在新坐标中为伊利找到新的机会。伊利已经开始在挖掘二、三级市场的潜力，这类城市销售点比较分散，推广成本较高，潘的前任郑俊怀一直未下定决心拓展。而在潘刚看来，大城市竞争已经相当激烈，任何一种市场行为都可能迅速引发竞争对手的模仿，但在广阔的二、三线市场却可以相对避免这样的贴身肉搏，它需要的是企业如何把市场销售做得更细致，更深入。伊利希望能够冲出中国乳品行业低水平同质化竞争的包围圈。2005年，伊利独家向芬兰维利奥公司购买了益生菌-LGG在中国5年的使用权限，LGG是添加在乳制品中的全球最著名菌株，适用于酸奶、奶粉等高附加值产品。此外，伊利还从国外率先引进了中国第一条奶酪生产线。 一个崭新的潘刚时代已经来临。“从领导人来看，伊利仍然是行业中最好的公司，年轻人会给乳业带来新的旋风。”光明乳业前总裁杨海欣说，当牛根生、王佳芬等第一代乳业领导人开始某种程度的神化时，“潘刚的心态最健康”。在与同城对手的竞争中，郑俊怀与牛根生之间的剑拔弩张的恩怨也伴随潘刚新政而缔结新交，2005年9月，借“乳业高峰论坛“之际，牛根生在被逐出伊利十年之后第一次回到伊利参观，而两家企业也默契地在光明“乳山风波”之后一前一后抢占上海市场，郑俊怀时代你死我活的争夺正在被更实用的商战而取代。“你死我活没有必要，盘子做大对大家都有好处”，潘说。而这显然是当地政府乐于见到的局面。 伊利，这家中国乳业的第一品牌的未来命运会因这位年轻人发生怎样的转折？2004年岁末，当机构投资者气势汹汹地责问潘刚之时，他只说了一句话：“我现在只有35岁，以后还有30年，我可以用自己的人生赌下伊利的未来。”的确，潘刚有大把的时间可以期待伊利的产权改造破冰的那一天。
