爱华网自2002年河南天冰首先在郑州市场推行直营平台模式，（直营平台模式是指厂家将市区市场根据人口，售点加权值等数值为依据，将市场划分为若干个区域，每个区域设立一家直营配送店，负责向区域内的零售终端提供送货等一系列服务，同时兼具零售和形象展示功能，是厂家对零售终端开展业务工作的平台，将原有的厂家仓库――批发商仓库―――零售终端模式转化为厂家仓库―――直营配送店仓库――――零售终端模式）在随后的几年内，郑州冷饮市场的主流厂家天冰，伊利，蒙牛，淇乐多都采用了这种模式，使的郑州整体冷饮环境发生了很大变化
1.市场份额愈向天冰，伊利，蒙牛，淇乐多四大巨头集中，四者无论从销售额还是市场份额整体上都占到了郑州冷饮市场的六成以上
2.伴随着运营模式的转变是四大冷饮厂家借助于自身较为雄厚的资本实力大批量购卖冰柜并向零售终端大量投放。至2005年，四大冷饮厂家在郑州投入的专柜总数已占郑州总体冰柜数的六成以上。专柜资源的投放一方面使整个冷冻链趋于完整，另一方面使厂家对零售终端的控制力大为提高，通过专柜，使四大冷饮厂家在零售终端抢到了一个很好的展示面积，充分展示了企业和产品的形象，在零售终端处上柜品种数目大为增多。同时一定程度上垄断了通路资源，减少了其它厂家产品和消费者见面的机会，使的其它厂家生存日趋困难。
3.原来在郑州市场哧咤一时的宏宝莱，大桥道等外来品牌和本地的一些中小品牌，由于末能对渠道进行及时变革和厂家综合实力较弱，在残酷的市场竞争面前被淘汰出局。撤离郑州市场或向农村市场转移。
4.至2005年，四大冷饮厂家在郑州市场跑马圈地基本结束，各厂家直营配送店在郑州各处的布局基本完成，直营平台模式制度日渐成熟，渠道进入了厂家强势主导渠道时代，由于各厂家都都建立了可控的，排它性渠道，厂家竞争的阵地由争夺批发商转向了争夺零售终端，零售终端的争夺将成为未来几年内厂家制定渠道政策所围绕的中心。郑州原有的冷饮批发商不是接受四大冷饮厂家的“招安”成为四大冷饮厂家的直营配送商，就是转为成零售商或者从事其它行业。剩下的一部分多都兼营速冻，液态奶等相关联程度较高的其它行业产品，并从各厂家直营配送部“套货”勉强维持生计。
5.各厂家实行直营以后，由于渠道的排它性和可控性空前增强，产品的价格体系得到了规范，整个价格体系的运行基本控制在厂家设计的范围之内，避免了由于商家恶性竞争而导致价格“穿底”，厂商利润得到了一定程度的保证。
未来，郑州冷饮市场的竞争主要集中在以下方面
一． 产品之争。
郑州市场主流冷饮产品的价位是零售1元和零售五毛的产品，在1元钱及其以上的产品中，伊利，天冰，蒙牛在现阶段占有较大优势，都有自己的特色产品和较为优势的产品群，这与伊利。蒙牛整个企业定位相对高端，生产基地离郑州较远有密切关系，在零售五毛的产品上，天冰和淇乐多占有较大优势。现阶段，天冰整个产品群结构相对较为完善并且在高中低价位上都有自己的优势产品，但蒙牛已在焦作设厂，淇乐多通过兼并等其它手段扩大规模，而伊利则寻求和地方厂家合作，为其代工低价位产品。四大厂家在产品群上的差距将会缩小，由于四大厂家都建立了专营的，排它性的，可控性的渠道，产品得以快速上市，并很快在零售终端市场铺开，避免了以往在批商层次由于批商对价格不满意而不愿推广或者是由于批商间的恶性竞争使的价格“穿底”，或是竞争对手在批商层次的拦截使的产品不能上柜。各厂家的产品在零售终端展开了面对面的厮杀，主要体现在以下几个方面：
1. 年度新品的竞争
2.老产品维护的成果
3. 整体产品群的的实力
由于都是直接面对终端市场。末来几年，各厂家在产品研发的成败以及在产品上的竞争将是决定四大厂家在郑州市场此消彼长的一个重要因素。
二． 成本控制
历来各行各业市场格局的重造和打破都在于新进入者成功的运用低价战术而将曾经的行业领导者击倒。比如空调业的奥克斯，就是借助于低价策略的运用和炒作即使在高手如林的空调界也成为新贵，而长虹奠定在彩电行业的霸主地位也是由于其成功运用了价格策略，在郑州市场，在四家产品群实力相对接近的郑州市场，谁能更好的控制成本，谁就掌握了主动权，进可以通过降价谋求更大的市场份额，退可以坐享利润，特别是在冷饮原材料，人工各项费用高涨的今天，成本控制尤显重要。对郑州市场的四大冷饮企业来说，成本主要分为两大方面，一方面是厂内的成本，另一方面是整个直营渠道的成本，厂内的成本要靠企业的开源节流，精细化管理来控制。而直营渠道的成本的压缩则很可能在未来几年内四大冷饮企业可能再次面临对渠道进行手术。目前在冷饮行业对直营平台模式最有威胁的是“济南群康”模式，也许它可能给其它冷饮企业一个机会，造就郑州市场的又一个新贵。（群康模式，济南群康在竞争激烈的济南市场，仅凭两个零售五毛的低价位产品就创造了销售上千万的记录。群康在济南设立三十六家配送部，配送部一般都设在较为偏僻地方，房租较低，另外由于产品品种少，而且周转快，对配送部仓储设施要求不高，基本处于零库存状态，仓储费用低，群康模式的最大优势就是它的渠道成本极低，从出厂到达零售终端处，出厂价和上柜价每支冰糕只有两到三分钱价差，能保证如此低的差价一方面如上面所述那样各方面费用低，一方面是由于量大，摊薄了成本。而低上柜价又使其得以利用价格优势在市场上所向披靡。）直营平台模式中的直营店除了向所划分区域内的零售终端提供送货等一系列服务外，同时还兼有零售和展示形象的功能，一般位置都在位置比较好的地方，由于品种多，平均产品周转率慢，为了保证安全库存一般都采用库容较大的冷库作为储藏设施，而冷库的耗电量也是相对很大的，同时冷库作为一种特殊的仓储设施，对房屋的结构都有特殊要求。也缩小了在选房时比较的机率。近年来，房租，水电不断上涨，整个渠道运营成本增长很快。而对郑州市场的四大冷饮厂家来说，在整个产品销售比重中，低价位占据很大比重，尤其是在夏季，但是面对不断上涨的渠道成本，从出厂价到上柜价的价差一般每支冰糕都在五分钱以上。两者在渠道价差上的优劣清晰可见，但是实施群康模式的一个重要前提就是必须有很有竞争力的产品。单品的销量很大。产品的生命周期长。对于一切渠道模式的选择和抛弃着眼点都是如何以最低的配送成本达到最好的配送效果。未来几年，郑州冷饮市场新贵如果想再崛起，最好的捷径就是在渠道模式上能有很好的突破，而对四大冷饮厂家来说力争降低渠道成本也是未来几年市场竞争制胜的一个重要筹码。
三． 重要零售终端的争夺
随着四大冷饮厂家在郑州直营店布局结束和大量专柜的投放，市场竞争的阵地从批商转向了零售终端，凭借着各自的直营体系和完整的冷冻链，任何一家的产品都能铺遍郑州的大街小巷，铺货的广度达到了，下一步提高效益的途径就是提高每个单店的运营质量，而提高运营质量的途径就是纵深挖崛，做好每个直营配送部区域内重要售点客户的工作。营销学上二八定律（即百分之二十的客户的销量占总销量百分之八十）同样适合于冷饮市场。四大冷饮厂家对重点客户的工作还都是仅限于零碎的促销，价格上小幅的让利的等传统的原始手段，重点客户管理是一个系统工程，是一个很细化工作，谁能在重点客户上有所作为，谁必然在下一轮竞争中占有优势。
四． 资本，综合管理和速度
在郑州市场的四大冷饮厂家中，在2003年以前，蒙牛的销量还很小，而淇乐多的前身也只是郑州市场上的一个二类品牌，蒙牛和淇乐多在郑州的崛起和其背后雄厚的资本实力是分不开的，面对下一轮更深层更激烈的的市场，任何人都不能忽视资本的力量。冷饮是一个淡旺季相对明显的行业，旺季断货是每个厂家对头疼的问题，如何高效利用淡旺季资源而最大限度减少断货所带来的损失和每个厂家内部的管理密切相关，而在下一轮的竞争中，在郑州市场力钧势敌的四大冷饮厂家，谁更有眼光，谁的发展速度最快，将决定着下一轮市场座次的排序。
对于市场来说，每一轮竞争的结束都是下一轮竞争的开始，到底谁主沉浮，我们拟目以待。
