爱华网随着我国加入WTO 及金融市场的不断对外开放，我国商业银行与外资银行之间的竞争态势已经由原来模糊的理论推倒，悄然转化为国有商业银行作为个体，与外资银行在外部经营和内部管理等具体环节的直接较量。尽管我国国有商业银行基本上完成了由国家专业银行向商业银行的转换，正在不断提高商业化程度，但是，实际上，我国国有商业银行仍未完全摆脱传统体制遗留下的种种痼疾，仍然有必要进行彻底的改革，建立适应市场经济条件的新的公司治理结构。其中，组织机构的改革是关系整个商业银行改革成败的重要环节之一。而国际银行业的发展，为我国国有商业银行在发展战略和组织机构调整方面提供了生动的参照。 国际商业银行组织机构调整的基本原则
从国际上看，一国商业银行组织形式是否健全，直接关系到其金融体系的有效性。但是，由于各国经济金融发展的不平衡以及在政治体制、历史沿袭等方面存在的巨大差异，各国商业银行的组织形式和制度各具特色。因此，从理论上说，不存在一种适应所有国家情况的“万灵”的组织机构模式。但是，在经济一体化和金融全球化的总体背景下，国际银行业面临来自多方面的竞争压力，不得不走上了大规模集中化发展的道路，并在内部组织结构调整方面殊途同归，表现出一些共同特征。
1、进行以业务为导向向客户为导向的转变。随着越来越多的超级银行加入国际市场竞争行列，国际金融市场活动日新月异，商业银行必须花费更多的时间和精力了解顾客，不断开发新的业务来适应顾客的需求，以争取在竞争中处于主动地位。因此，全球大多数银行的组织结构日益体现客户导向的特征，并不断趋于复杂化。
2、减少管理环节、实现管理层次的扁平化，提高客户服务效率。规模持续扩张、市场分额不断扩大的国际性大银行相继进行了组织结构的调整，其重点在于“控制链”（span of control）及组织层次的合理设置，这是推行有效的管理、直接提高银行竞争力的关键环节。
从管理学的角度看，确定或调整一个机构的组织模式首先要在控制链与组织层次间作出选择。控制链的含义是一个经理人员可以有效管理的人员数目，该数目的大小取决于一系列因素的变化，因环境差异而有很大不同，但是，无论该数目有多大，总会有一个上限，这样，就要求相应的管理层次与之配合。一般来讲，控制链越宽，需要设立的管理层次越少，控制链越窄，则管理层次越多。
因此，商业银行组织结构调整必须在宽链少层和窄链多层两种基本管理结构模式之间进行选择。通常情况下，宽链少层的优点是：高层管理人员充分授权，制定清晰的政策，下属具有较强的工作能力和承担特定责任与风险的意愿。宽链少层的缺点则是：高层管理人员负荷过重从而形成决策瓶颈，存在控制失灵的风险，要求管理人员具备较高的素质。窄链多层的优点是：近距离监控，上下级快速沟通。窄链多层的缺点则表现为：高层管理人员过多地介入下级工作，管理层次过多及由此导致的高成本，最高层到操作层距离过大，信息反馈速度低，存在“信息过滤”和政策转达中的扭曲现象。
概括起来，组织层次过多增加了计划和控制的难度，易形成官僚主义，导致部门职责不清，相互扯皮，不利于整体战略的实施。因此，尽管二者互有利弊，但管理学主流理论仍然比较推崇宽链少层的组织结构。
国外商业银行组织机构设计的新发展基于上述基本原则，90年代以来，一些国外商业银行依据“客户导向的”原则重新设计并调整其组织机构。具有普遍意义的做法是：采用“矩阵式”的组织机构形式，把商业银行业务及管理划分为职能部门、业务部门和分行部门。三类不同部门实行不同的管理原则和方法。
在财务、人事、内部审计及风险管理等综合性并具有一定全局性的职能部门，实行集中式管理，其职能由总行直接行使，通过“中心化”从制度上保证银行稳健经营。
按照业务种类及服务对象，商业银行总行设立了个人银行部、企业银行部、金融机构和交易部、信用卡服务部等，并建立一些由总行直接领导的业务处理中心，如电话银行中心、网上银行中心、信用证处理中心等。与此同时，按照地区的经济特征，全国设立若干家一级分行，设立与销售有关的部门，如地区信贷中心、个人银行服务中心、公司银行服务中心、贷款审批中心和坏帐清收部门等。一级分行是总行各业务部门的产品代表，通过销售，实现全行的战略和计划。
个人金融服务中心和公司银行服务中心实行客户经理制，负责向客户出售银行的存款、个人贷款、住房贷款、互助基金等金融产品，提供“一站式”服务。
在商业银行依照客户导向原则调整组织机构、提供“一站式”服务时，涉及到不同部门为相同客户提供服务的资源配置和职能协调问题。通过研究我们发现，这种内部协调机制的建立与客户经理制度的形成和完善有直接关系。
70年代时，银行业还不十分发达，客户与银行之间的关系以信贷业务为主，因此，客户经理的职能停留在信贷员层次上，相对比较单一，与其他部门关系有限；80年代，客户融资渠道更加广泛，银行的经营范围和业务品种发生比较大的变化，客户对银行产品的需要已经由贷款转向更全面的服务，这样，银行产品专家开始介入对客户的服务，客户经理在银行的地位受到一定影响。90年代后，计算机技术的发展为银行收集、分析、存储客户信息提供了可能，商业银行的客户服务进入新的层次，银行产品专家的职能得到进一步扩展，除了向客户直接介绍产品的特点外，还定期以一定形式向银行客户经理提供产品信息，客户经理与产品专家相互配合，发挥团队精神，向客户提供本银行可以提供的一切服务。
客户经理制顺利运行前提是各业务和职能管理部门的有效沟通和协调，这种协调关系可以从客户经理与风险经理的联系作一个简单的概括：客户经理处在与客户接触的一线，负责对客户的了解、信用信息的采集、财务数据的分析和客户未来发展前景的估计。而信贷经理根据银行风险管理的需要，进行客户的风险识别，决定贷款的授信、贷款发放和贷款的展期等，风险经理履行最后责任人的职能。
此外，新的组织机构高效运作的前提还在于扁平化管理中的适当而充分的授权，这是职能管理“中心化”和业务处理集中后，改善银行服务效率、提高银行竞争力的关键所在。
三、我国商业银行组织机构改革的走向
近年来，尽管我国商业银行普遍进行了省市行合并以及各种形式的组织机构调整，试图改变计划经济体制下以行政区域设置机构的做法。但是，从目前情况看，经过小修小补的组织机构设置仍然无法满足快速发展的金融市场的需要，成为阻碍我国商业银行发展和竞争力提高的制约因素。因此，我国商业银行有必要通过全面的业务制度和管理制度的整合，进行脱胎换骨的改革，形成全新的现代商业银行的组织形式和管理制度。
从国际银行业的发展趋势和国内金融发展阶段看，我国商业银行的组织机构改革必须包括以下几个方面的内容：
把“以客户为中心”作为我国商业银行组织结构调整的中心环节。长期以来，我国商业银行的组织结构设置是地域设置、功能设置的混合体，经过近十年的改革，逐渐以经济区域代替行政区划，以产品设置代替完全的功能设置。这种混合型的银行组织结构在鼓励基层参与决策、提高本地区有关经济活动的相互协调性，以及实现个人技能的高度专业化的同时，也带来一些问题，主要表现为：机构重叠、成本提高、管理层控制不力、以及需要更多的具有全面管理技能的高级管理人员等。最为重要的是，在现行体制下，银行等客上门，由客户适应银行，而不是围绕客户，提供全面满足客户需要的产品。从这个意义上说，现有的商业银行组织结构无法适应日新月异的金融市场的变化，无法满足客户多方面的需求，从而影响了商业银行竞争力的提高。
为此，我国商业银行必须以客户为中心重整组织结构，其主要内容包括：在银行与客户的连接点，设置业务一线部门，通过自动柜员机、分支行、电子银行和电话银行满足零售客户的需要，通过设置帐户经理满足公司客户的需要，从而为客户提供一站式、单一品牌的服务。
建立以客户为中心的组织结构，必须首先调整银行业务流程，但又不能仅仅限于流程的调整，而必须对整个银行进行彻底的改造，建立以客户为中心的管理理念，使之贯穿整个商业银行业务处理的始终。在更好地服务于现有客户的同时，必须深入研究客户，了解客户，实现客户细分，有针对性地满足客户的需求，不断开发新的业务品种，积极发展潜在的客户资源，实现为客户服务的可持续发展。
建立宽链少层的管理体系，实现管理层次扁平化。我国商业银行普遍存在管理环节重复、人浮于事、管理效率低下现象。解决问题的根本出路在于根据以客户为中心的管理理念，调整管理环节，建立新的业务处理和管理流程。在具体的管理层次设计中，我们认为，目前阶段，我国商业银行应采用扁平化的管理层次，即增加控制链的宽度，减少管理层次。
经过深入研究，我们发现，控制链的宽窄受到以下一些因素的影响：⑴下属所受到培训的充分程度，⑵为完成特定任务进行授权的清晰程度，⑶常规操作的工作计划是否完备，⑷工作标准是否可行，⑸外在和内部环境的稳定程度，⑹沟通技巧的掌握程度，⑺上下级之间沟通的有效程度，⑻会议制度的有效与否，⑼高级管理层专家的数目，⑽是否具备足够的经过培训的可胜任工作的管理人员，⑾工作目标是否清晰、简单，⑿下属的成熟程度及是否承担相应责任与合理风险的意愿。
上述12个因素肯定性的回答越多，则管理链可以相应地加宽，组织层次相应减少。因此，目前阶段，我们可以从上述12 个方面出发，理清业务处理环节、建立新的可行的工作标准，改善管理制度，减少组织层次、努力提高管理效率。
实现信息流管理的科 学化，建立新型高效、反应灵活的业务管理体系。近年来，随着科技的发展，越来越多的电子化设备进入银行业，商业银行由劳动密集的可变成本产业转化为资本密集型的固定成本行业正在成为一种国际性的趋势。对于计算机网络信息系统的大量投入成为国际银行业的共同选择。为此，我国商业银行必须积极采取措施，实现信息管理的科学化，即建立基础信息的收集、整理和共享系统；建立面向市场和客户的产品创新系统；建立知识存储与共享系统。建立新的信息管理体系，是我国商业银行建立新型高效、反应灵活的业务管理系统的基础。
总之，从银行业的未来发展趋势看，地理位置的优越将不再是银行业务兴衰的必要条件，资产、资本的多少也将不再成为衡量银行好坏的最主要指标，分支机构、从业人员将不再是越多越好。决定商业银行在竞争中成败的关键可能在于银行电子化程度的高低和拥有信息量的多少，尤其是运用相关信息为客户提供全面服务的能力。
作者：鄂志寰
