爱华网外包的优势
（1）利用外包战略，国有银行可以集中有限的资源，建立自己的核心能力，并使其不断得到提升，进而构筑银行业的进入壁垒，从而确保国有银行能够长期获得高额利润，并引导银行业朝着有利于自身的方向发展。例如，国有银行在信用卡业务中可以把自己非常有限的资源集中于一个特定的领域，即按照客户的特定需求，为客户最快地提供定制系统的解决方案，而把宣传、销售和售后服务等业务外包给专业公司去完成，并与他们建立起战略联盟关系。这样，国有银行就能利用自己非常有限的资源，不但享有了规模经济的好处，而且在短期内，迅速地成长为信用卡市场的大供应商。
（2）国有银行利用外包战略可以减小银行的规模，精简银行的组织，从而减轻由于规模膨胀而造成的组织反应迟钝，缺乏创新精神的问题，使组织更加灵活地进行竞争。同时，规模偏小的组织，管理事务比较简单，更易于国有银行专注于自己核心能力的培养。依照组织规模与组织官僚性之间的关系，国有银行要想在激烈变化的环境里实现成长，就必须尽量控制规模，以确保灵活反应的能力，外包战略在该方面具有非常重要的意义。可以预料，在相当长的时期内，这种为适应竞争而精简银行组织、实现扁平化管理模式的外包会有很大的持续发展。
（3）外包战略的一项重要优势在于其能降低风险和与合作伙伴分担风险。在迅速变化的市场和技术环境下，通过外包，国有银行可以与相关公司建立起战略联盟，利用其战略伙伴们的优势资源，缩短金融产品从开发、设计、生产到销售的时间，减轻在较长的时间里由于技术或市场需求的变化所造成的产品风险。另外，由于战略联盟的各方都可以利用公司原有的技术和设备，因而将从整体上降低整个项目的投资额，从而也就降低了各公司的投资风险。此外，由于战略联盟的各方都利用了各自的优势资源，将有利于提高新的产品或服务的质量，提高新产品开拓市场的成功率。最后，采用外包战略的银行在与其战略伙伴共同开发新产品时，实现了与它们共担风险的目的，从而降低了由于新产品开发失败给银行造成巨大损失的可能性。
在像我国国有商业银行实力较弱的环境里，外包的传统理由更具有实际意义，即国有银行可以通过外包获得供应商的智力投资以及外包伙伴的创新能力和专业技能，以实现自身难以完成的新产品开发或市场开拓等问题。这一点我们可以从我国的一些成功的外包战略实践案例中得到证明。
外包的风险（1）外包常常会使国有银行失去对一些产品或服务的控制，从而增加了国有银行风险的不确定性，国有银行有可能丧失对外包的控制，进而影响到国有银行整个业务的发展。因而，采取外包战略的国有银行应该一直关注对方的行为，并与其保持畅通的沟通渠道。凯玛特（K－mart）通过把大部分物流作业外包出去，短期内降低了公司的运营成本，却丧失了对物流的控制，而使公司总成本大幅度上升，最终在同沃尔玛（Wal－mart）的竞争中败下阵来。
（2）外包所产生的收益分配的不确定性，会使国有银行承担很大的盈利风险。其一，由于资产的专用性（无论是地点专用性、物资资产专用性、贡献资产还是人力资源的专用性），对于已签订外包合同的双方，必定会处于一定程度的双边垄断。双边垄断的程度与外包的产品或服务所在的行业竞争激烈程度负相关。其二，任何外包的合同都是不完全合同，因为签订外包合同的双方都不可能完全预测到未来执行合同时可能出现的各种情况，以及相应的解决办法；即使可以预测到未来执行合同时可能出现的所有情况和相应采取的对策，却不可能完全没有争议地把它们写进合同中；即使可以都写进合同中，也不能确保所有条款都有可证实性（从而双方发生争议时可以采取第三方调停）。同时，把未来执行合同时所有可能出现的情况以及相应的解决办法都写进合同里，成本将是非常高的。我们现实的经济环境是动态的，太详尽的合同条款将会限制双方对环境变化的应变能力，这也是签订合同的潜在成本。其三，合同的不完全性与双边垄断的结合将产生一定的准租金，由于机会主义的存在，对于准租金的分配会有很大的不确定性，从而提高了外包收益的不确定性。
（3）外包所产生的一个比较大的潜在的问题是有关员工的问题。由于担心失业，国有银行的外包行为会使那些没有被解雇的员工士气低落，降低了他们的职业道德标准。他们将逐步丧失对国有银行的归属感和责任感，失去了做好工作的内在动力，导致整个银行工作效率的降低。如果处理不好的话，有可能引起大规模的人才流失，对国有银行的发展造成很大的打击。
（4）外包战略所造成的最重要的潜在风险是有关国有银行学习机会和核心能力培养机会的丧失问题。许多对外包战略持批评态度的学者和企业家指出，目前许多企业的外包实践很可能只获得了短期的竞争优势，而丧失了获得关键技能和构建未来核心能力的机会。那些把部分生产外包给低成本生产者的企业或许有可能保住他们当前产品的竞争优势，但却丧失了研制新一代产品的能力。整合资源管理（INTEGRATED RESURCE MANAGEMENT）就强调，设计和生产是～对密切相关的技能，强调企业资源的不可分割性。通过外包部分或全部产品的生产环节，破坏了作为整体的设计一生产活动的互动关系，损坏了公司的竞争能力。从根本上讲，公司的核心竞争能力是企业独特的知识和技能的集合，它对企业的作用，在于用动态的整合资源的能力，提供与企业环境变化相适应的应变能力。我们可以发现，整合资源管理在本质上与核心竞争力是一致的，因此，采取外包战略的国有银行还银行保留一定的研究开发能力，并使银行的设计部门与该有限的研发能力保持紧密的联系，以便保护和发展这种深层次的跨职能的整合竞争能力，而这些能力是国有银行取得未来成功的关键。
外包的内容
根据上述讨论的通过外包获得的竞争优势和外包引起的风险分析，我们认为，国有银行的高层管理部门首先应针对每一个可能外包出去的业务经营活动和相应的外包方式（主要指外包合同所规定的双方的权利和义务），从三个方面对其进行评估。（1）在考虑了交易成本的前提下，针对某项生产活动，外包战略可能给银行带来的竞争优势是什么？（2）该项活动被外包出去后，由于市场失灵和合同的不完备对银行造成的可能伤害有多大？（3）银行该怎样通过合同条款的设计，使银行对外包的活动有较好的控制，并有一定的灵活性，以适应最终市场的需求变化，
通过外包能给国有银行带来很大的竞争优势，同时，国有银行也由此承担了不同程度的风险，因此国有银行应对外包实施相应程度的控制，如通过建立合作企业，或者签订详尽的长期合同等。如果采用以上措施还不能确保银行对外包控制的话，银行可以采用内部生产的方式来化解外包风险。当某项业务活动对银行构建持续竞争优势的作用不大，同时外包战略使银行承担的风险较小时，银行可采取较轻程度控制的外包方式，最极端的情况是，直接从市场上购买。比如，银行办公地点的清洁工作，一般来讲，对构建公司的核心竞争力没有多大的意义，把该项工作外包给专业的清洁公司，银行不会因此而承担很大的风险，却可以获得由于精简银行的组织结构而带来的管理效率的提高，因此银行应采取比较彻底的外包方式，如签订简单的合同即可。而对于处在对控制有极端要求的两极（或两种极端情况）之间的连续中间状态。如金融产品的开发，银行一般应采取适度控制的外包战略。从而使银行具有一定的控制力和灵活性。
从本质上讲，任何外包的决策都不是在利用外包还是自己经营之间进行选择，而是在供应商的独立程度与银行的控制力之间建立有利于双方的平衡，即在激励供应商与确保银行的安全之间建立有利于双方的平衡。如果双方在设计外包的治理机制时，过多地强调了供应商的独立性，毫无疑问，这将使供应商有更大的行动空间，有更多的激励去对生产或开发活动进行管理，但是这却会伤害银行的控制力，从而提高银行的风险，降低银行通过外包所获得的收益，最终将影响到银行的积极性。当银行和供应商之间的关系处理得不太合理时，必然会破坏两者的平衡，造成一方收益的增加和另一方收益的减少，并且一方获得收益的增加量小于另一方收益的减少量，没有实现资源的最优配置，因此需要适当调整治理机制，以期增加双方的收益，并降低外包的风险。
不同的外包所产生的成本和风险有很大的不同，因而将有不同的控制方式与之匹配。从理论上分析，对于每一种外包业务和相对应的外包方与承包方来说，总有一种最佳的机制与之相匹配。因此相对于外包方和承包方，外包的内容对外包机制的设计影响最大，对整个外包的成本和收益都有决定性的影响。我们知道，外包的成本、收益和风险主要是由外包内容和外包机制决定的，而外包内容是外包机制的决定因素，因此外包的收益、成本和风险其主要的决定因素还是外包的内容。接下来的问题就是要讨论银行应外包什么。
“外包什么”与“不能外包什么”是同一问题的两个方面。根据我们上面对外包内容和相应的外包方式进行收益、成本和风险分析的结论，根据对外包理论的分析和国内外外包实践的发展，我们初步总结出三条关于不可外包的原则。
1．国有银行不应外包那些利用了自己核心能力的业务，如存款和信贷资产经营或营销渠道的管理。因为银行本身就在该业务领域里有竞争优势，从而可以提高整个银行金融产品的竞争力。
2．国有银行不能把那些对整个业务的顺利开展具有决定性影响的业务或生产外包出去，即使从成本上分析，银行在该领域里没有竞争优势，如代理业务、门市业务等，银行也不能将这些业务或生产外包出去。
3．国有银行战略的决策者不应把那些有可能使银行形成新的竞争能力和竞争优势的学习机会的业务经营活动外包出去，如网络银行和国际业务等。在前面我们已经讨论过，作为竞争优势来源的知识在国有银行开拓新业务方面越来越重要。
业务外包作为一种将国有银行从一个小社会解脱，真正成为商业银行的重要战略，还具有向国有银行灌输技术与人才，帮助银行管理业务经营流程和最终用户环境的有效手段，将会逐步得到推广和完善。一家银行要成功地实施业务外包，通常需要4个阶段。
1．明确实现业务外包应具备的基本条件。实现业务外包需要具备相关的外部条件和内部条件。
（1）外部条件。一是银行业具有相当程度的标准化。只有在这种条件下，“外包”企业提供的产品才能为主包银行所用。二是信息技术的广泛应用。只有信息技术的广泛应用，银行与“外包”企业之间才能做到信息的充分沟通、共享，才能节省交易费用，才能提高效率。
（2）内部条件。一是银行要进行流程重组。传统银行的作业流程大多是在一贯作业的模式下制订的，已不能适应竞争环境。银行进行流程重组的目的是提高效率，适应外包的需要。二是银行要进行组织结构的重建。“外包”要求充分发挥各个业务单位的积极性和能动性，使每个业务单位在自己的专精领域不断突破。这就要求建立一种相对分散的、充分授权的组织架构。同时，加大核心界面在整个组织中的地位，强化组织适应外部和与外部进行交易的能力。三是银行要更新经营理念。银行的经营理念必须与当今开放、民主、协同发展的潮流相适应。这也要求银行的领导层具有战略眼光和追求变革的决心。
2．银行的内部分析和评估。在这一阶段，银行的高层管理者要确定外包的需求并制定实施的策略。要想从外包中获得效益，银行的最高决策层必须采取主动的态度。只有最高决策层，才具有外包成功所必需的视角和推动变革的力量。在制定外包的策略时，主要考虑如下问题：
（1）明确银行的经营目标和外包之间的联系。
（2）明确需要外包的业务领域。在确定了需要外包的业务后，还需要收集大量的材料和数据，以确定从哪些外包的业务中可以获得最快或者最佳的投资回报。
（3）与员工进行开诚布公的沟通。外包势必会涉及到一些员工的利益，良好的沟通可以了解到如何满足员工的一些正当要求，而员工的支持和士气对外包能否顺利实施将起到重要的作用。
3．评估自己的需求，并选择服务提供商。银行的领导层应听取来自内部或外部专家的意见，这支专家队伍至少要覆盖法律、人力资源、财务和批外包的业务等领域。然后，才可以按照银行的需求去寻找最适合的外包商。需要注意的是外包商是否真正理解了银行的需求，以及它是否有足够的能力解决银行的问题。除此之外，外包商的财务状况也是需要考虑的重要问题。在与外包服务商签订合约时，合同中要规定外包的价格和评测性能的尺度，还要规定服务的级别以及违规的处罚条款。
4．外包的实施和管理阶段。国有银行在这～阶段要保持对外包业务性能的随时监测和
