爱华网越来越多的企业正在或准备进行并购重组的“大手术”。这已经成为企业得以在日益激烈的市场竞争中立足并胜出的一个重要手段。然而，组织结构和业务内容的“硬件”调整，需要人力资源工作的“软件”跟进。如何才能让人力资源更快、更好地和企业运作相统一，并实现企业内部员工的平滑过渡，是摆在人力资源主管们面前的一大课题。
上海贝尔阿尔卡特股份有限公司就是由三家公司并购整合的“结晶”，它的成功案例为其他“跟进者”们提供了一个不可多得的借鉴。
三方“联姻”
上海贝尔阿尔卡特股份有限公司，是由三家公司经过业务和组织结构整合而诞生的。这三家“母公司”分别为：阿尔卡特（中国）有限公司、上海贝尔有限公司和上海贝尔阿尔卡特移动通信系统有限公司。
阿尔卡特中国有限公司进入中国市场较早，合资模式多样，技术高端。在进行整合之前，阿尔卡特在中国各地有17家各种业务和形式的合资企业。但在前几年国内电信市场迅速发展的大好形势中，阿尔卡特却没有充分发挥出先入优势，中国业务进展缓慢。1999年随着阿尔卡特亚太区总部迁至上海而来到中国。在阿尔卡特全球三大区域重点（北美、欧洲、亚太）中，中国市场占据了十分重要的地位。如何才能摆脱尴尬处境，实现在中国市场的突破，已经急迫地摆上了议事日程。阿尔卡特亚太区人力资源副总裁麦安哲介绍，当时，阿尔卡特看到了一个理想的突破口：将阿尔卡特（中国）公司与其在中国的合资公司进行业务整合，从而重新布局阿尔卡特在中国的市场策略，找回优势。
而当时，上海贝尔的制造能力很强，同时也具有相当出色的研发能力，此外，最重要的是，它在国内已经建立了一个覆盖面十分广阔的销售网络。为了进一步的发展，公司需要进一步提高技术能力和产品种类。
两家公司的合资企业上海贝尔阿尔卡特移动通信有限公司则有着较强的通信研发团队。
正是在这样的背景之下，三家公司有了共同携手打造国内通信市场领导者的理念。
2001年10月，中国信息产业部与法国阿尔卡特签订了《上海贝尔股权调整备忘录》，阿尔卡特以开放技术等承诺条件和3.12亿美元现金交换了中方持有的10％的上海贝尔股份，并买断了另外一家股东比利时王国合作发展基金会所持的8.35％的股份。阿尔卡特的股份由18年前的31.65％上升到51％，中方拥有剩余股份。
合并前，上海贝尔拥有员工4900余人，阿尔卡特（中国）并入新公司的员工有200余人，上海贝尔阿尔卡特移动通信系统公司员工900余人，如何使这6000余人各就各位，这项工作的成败直接决定了三家公司合并的结果能否做到1＋1＋1>3。
面临挑战
从协议的签订，到2002年5月新公司上海贝尔阿尔卡特有限公司(Alcatel Shanghai Bell，简称ASB)的成立，以及两个月后，新公司的正式运行，只有短短不到一年的时间。要完成组织结构、业务、研发、生产等各个环节的整合，又同时牵涉到中外双方，三家企业，内容复杂，企业文化也截然不同，可以说是一项规模浩大的工程。
而在此过程中，人力资源整合也面临着艰巨的任务。合并前，上海贝尔拥有员工4900余人，阿尔卡特（中国）并入新公司的员工有200余人，上海贝尔阿尔卡特移动通信系统公司员工900余人，如何使这6000余人各就各位，这项工作的成败直接决定了三家公司合并的结果能否做到1＋1＋1>3。
上海贝尔阿尔卡特股份有限公司主管人力资源的执行副总裁马杰参与了整合的整个工程。回想起当时的情形，他用了“艰巨而又富有挑战”来形容。马杰介绍，挑战主要来自于两大方面：其一，建立一套全新的HR制度。在刚开始的六个月，公司的组织结构一直在调整，于是整个薪酬福利制度也随之不断调整，给整个HR工作带来了不便。但随着公司组织结构确定下来，HR工作也随之顺利进行。第二，就是员工角色的顺利过渡。近6000名员工，如何做到让大多数满意，并符合公司长远发展目标，这非常具有挑战性。
“实际上人员整合从2001备忘录签订后就开始了。”马杰介绍说，新公司的人力资源整合经历了比较长的准备期，到7月份要求有实质的到位。备忘录签订后，为了保证整合的顺利进行，成立了由三家公司有关负责人组成的由董事会任命的联合领导小组，在联合领导小组下面设立各个职能块的联合工作小组。其中一个就是人力资源方面的联合工作小组—总体负责三家公司人力资源的整合工作。为了保证信息的完全和平衡，从联合领导小组到工作小组，再到范围更小的实施小组，每一层都是由三家公司的人员共同组成。
薪酬设计
新公司员工整体薪酬福利由三部分组成：工资(Salary)、奖金(Bonus)和福利(Benefit)。原先三家公司各自情况都不同。“新公司需要总体费用不增加的情况下，实现平滑过渡。”时间紧、任务重、又缺乏类似的工作经验。“在这种情况下，引入第三方人力资源的专业服务成为最好的选择。”麦安哲对当初选择翰威特帮助新公司进行人力资源整合工作如此解释。“事实上，新的薪酬福利体系的建立是合并过程中，人力资源部门最困难的部分。”
整合过程中，人力资源联合小组从新公司的发展策略和长远目标入手，为薪酬福利体系的制定设定了一个正确方向。薪酬福利制度的制定主要经历了以下三个阶段：
首先，对合资前三家公司各自的员工薪酬福利制度情况做出分析和比较。比较这三家公司，阿尔卡特中国有限公司有着典型的外资企业代表处的特点：薪酬部分相对较高，福利相对较少；上海贝尔则是典型的合资企业，薪酬部分相对低一些，但福利水平较好；而上海贝尔阿尔卡特移动通信有限公司的薪酬福利制度则介于两者之间。
第二步，对新公司进行职位分析、评估、打分。“在这个阶段。咨询公司提供了非常有借鉴价值的市场参考数据。对新公司的职位定级，标准设定起了很大作用。”马杰表示。
有了职位级别的确定作为基础，第三步薪酬福利制度设计的工作得以进行。三个步骤中，这一步是最具难度的，要求制定科学的绩效考评管理体系。“而这个体系的建立，对于员工工作积极性的调动有着直接的影响。”马杰说。通过引入整体薪酬（Total Rewards）的概念（不仅仅包括工资、奖金，还有福利和员工个人发展等一整套薪酬体系）使问题最终都得到了解决。
三个步骤完成之后，还是要靠最终结果来判断工作是否成功。马杰认为，工作好坏最终还是“要拿数字说话”。在从三家公司中调整入ASB的近6000名员工中，仅有十几个人最后决定不去新公司，其他人员均顺利过渡过来。“而且，这离职十几个人中，并没有关键员工（key person），新公司的各项工作可以说没受到什么影响。”而每位离开的员工，也可以根据各自的职别情况拿到一个作为补偿的“礼包”（package）。
“一切人力资源方面的工作都是为了适合新成立的ASB的公司运作特点——一家中国本土的公司。”麦安哲介绍。ASB成为阿尔卡特在中国的旗舰公司，阿尔卡特也下定决心从ASB开始“发力”。
按照阿尔卡特的设想，第一步，是三家公司人员、业务、组织架构、工作流程的整合；第二步则是新成立的ASB实现快速成长。去年完成整合工作之后，从今年开始，进入第二步。今年的主要任务是进一步理顺ASB内部的组织结构和管理，提高运作效率，从而为未来的快速发展奠定坚实基础。
马杰介绍，在现阶段，ASB有约6000人。其中包括了来自16个国家的60多名外籍员工。在人员工作性质上，约30%的员工从事研发、30％从事营销服务、30％从事管理和生产。三大块工作平衡发展。为了实现发展目标，今年上半年计划招聘600人，主要是3G和NGN业务的研发工程师以及中高级管理人员。
行家建议
对于那些同样在进行合并和重组的公司的人力资源工作，麦安哲提出了一些建议：
其一，要关注合并过程中，员工的想法和期望，了解员工的心态和关心的问题。“留住人才的关键因素不是薪酬，而是他在公司中所能得到的发展机会。”
其二，不要操之过急，要一步一步来，以实现平滑顺利的过渡。
对于引入第三方人力资源专业咨询公司的服务，马杰认为这一点也十分有必要，而ASB则根据自身的公司特点和业务运作，适当加以借鉴和引用，在双方通力合作之下，建立了一套比较完善和令各方均比较满意的薪酬福利和绩效考评制度。“第三方咨询公司的介入，在比较复杂的公司整合重组过程中，能够提供更加中立、客观的观点和方法，引入市场先进理念，为新公司更快更好地走上运作轨道创造良好条件。”现在企业中，人力资源工作所起的作用越来越大。“很多公司都把人力资源部门作为业务伙伴（Business Partner）来看待。通过HR推动企业组织结构的变化，为企业实现发展目标打下坚实基础。”有着多年丰富的人力资源工作经验的马杰认为，“人力资源工作的内容很多很杂，涉及方方面面。同时，跟公司的发展策略、组织结构又有着密不可分的关系。还要兼顾员工激励、发展与培训机会等等。”而日益复杂的工作内容和重要的地位，也给人力资源主管们提出了更高的要求。
