爱华网引论铅酸蓄电池经过百余年的发展与完善已成为世界上广泛使用的一种化学电源，该产品具有良好的可逆性、电压特性平稳、使用寿命长、适用范围广、原材料丰富（且可再生使用）及造价低廉等优点。主要应用在交通运输、通讯、电力、铁路、矿山、港口、国防、计算机、科研等国民经济各个领域，是社会生产经营活动和人类中不可缺少的产品。
按国际标准规定铅酸蓄电池主要分为以下几类：
起动型蓄电池：主要用于汽车、摩托车、拖拉机、柴油机等起动和照明。
固定型蓄电池：主要用于通讯、发电厂、计算机系统作为保护、自动控制的备用电源。
牵引型蓄电池：主要用于各种蓄电池车、叉车、铲车等动力电源。
铁路用蓄电池：主要用于铁路内燃机车、电力机车、客车起动、照明之动力。储能用蓄电池：主要用于风力、太阳能等发电用电能储存。
按蓄电池极板结构分类：有形成式、涂膏式和管式电池。
按蓄电池盖和结构分类：有开口式、排气式、防酸隔爆式和密封阀控式蓄电池。
按蓄电池维护方式分类：有普通式、少维护式、免维护式蓄电池。
2003年全世界铅酸蓄电池销售额为244亿美元（其中美国占1/3），排在前五名的厂商分别是美国爱克塞公司（23.4亿美元），美国三瑞公司（11.8亿美元），美国GNB公司（10.8亿美元），德国阳光公司（8.6亿美元），日本汤浅公司（7.4亿美元）。由于看好中国蓄电池市场的巨大潜力，加上北美和欧洲汽车工业及通信工业的持续不景气，以及发达国家出于环境保护的目的（蓄电池行业对环境污染较为严重），全球主要蓄电池厂商近年来纷纷在中国投资设厂，至今已有美国爱克塞、美国三瑞、美国GNB、美国大力神、日本汤浅、日本松下、德国哈根等知名国际蓄电池企业在国内设立了合资厂，且由于近几年来国内汽车工业的飞速发展和持续近十年的通信行业高速发展，国内铅酸蓄电池行业连续十年保持稳定的发展，为国民经济的发展做出了较大的贡献。到目前，全国拥有大、中、小型铅酸蓄电池企业3000家左右，从业人数约12万人，工程技术人员5000人，2003年销售额为120亿元。其中销售额前十名的厂商分别是：保定风帆（8.4亿），美国大力神（7.2亿），美国GNB（6.5亿），日本汤浅（6.2亿），日本松下（5.9亿），哈尔滨光宇（5.8亿），江苏双登（3.6亿），武汉银泰（3.5亿），杭州南都（2.6亿），深圳华达（2.4亿）。第一章 有关竞争优势的基本理论
随着市场经济的发展，企业竞争日趋激烈。近年来，越来越多的跨国公司涌入中国市场，使企业面临的环境越来越复杂。争取竞争优势是企业基本战略的核心，企业能否灵活有效的综合利用内部资源，以适应外部环境的变化，从而在实践中创造和保持其在行业中的竞争优势，是企业成败的关键。我们无论制定和采用任何基本战略，最终都要将其转化为获取竞争优势的具体实施步骤。在市场竞争日趋激烈的今天，一个企业为了能在竞争中获胜，为了能领先群雄，并不需要在每一项职能上：从原料到售后服务都明显地占优势。它只要在某个关键性职能上占绝对优势，就一定可以在其它职能上逐渐走到竞争者前面。任何一个企业的资源都是有限的，因此企业也不可能在所有的职能上都占绝对优势。那种追求“事事领先”的企业，只会导致平庸战略，结果是什么都不突出，什么优势也没有，反而会很容易被在关键职能上有优势的同行所击败。因此，企业要选择战略重点，要在关键职能上占有明显的优势。第一节 竞争优势理论概述
在激烈的市场竞争中，企业面临许多竞争的挑战。竞争决定对企业经营业绩有所贡献的各种活动是否适当，例如创新，有凝聚力的文化或者有效的实施。而竞争优势归根结底来源于企业为客户创造的超过其成本的价值。判定一个企业是否具有优势，主要是看企业所从事的产业领域有没有稳定持续的增长需求以及产业结构是否具有相对稳定性；在行业中有没有一个比较好的地位以及提高地位的能力大小。下面我将从决定产业供求结构的五种作用力入手，分析企业的盈利能力以及获取竞争优势的方法和途径。一、产业的吸引力
决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力。根据美国著名的战略管理学者迈索尔.波特（M.E.Portor）的观点，任何产业中无论是国内的和国外的；无论是生产产品或是提供服务，都存在着五种基本的竞争力量，即潜在的加入者，替代品，购买者、供应者以及产业中现有竞争者的抗衡，而竞争规律都体现于五种竞争作用力：新的竞争者入侵、替代品的威胁、客户的侃价能力、供应商的侃价能力，以及现存竞争对手之间的竞争。（见图1-1）新入侵者的威胁供方侃价能力 买方侃价能力
企业间的竞争 替代产品或服务的威胁图1-1决定产业盈利能力的五种竞争作用力这五种竞争作用力综合起来决定某产业中企业的投资收益率。这五种作用力的综合作用，随产业的不同，随产业的发展而变化。结果表现为产业内盈利能力的差异性。也就是说：并非所有产业提供均等的持续盈利机会。在五种作用力都比较理想的产业中，例如医药、汽车和化妆品等行业，许多竞争者都赚取了可观的利润，而那些作用力形成的压力强度很大的产业里，如橡胶、造纸和彩电业，尽管管理人员竭尽全力，也几乎没有什么企业能获得较高的利润。供大于求对产业盈利能力的影响是显著的。首先客户的侃价能力会提高，进而影响成本和投资。因为强有力的客户要求高成本的服务。一般供应商侃价能力也会相应增强。由此影响原材料和其它投资成本。其次竞争的强化必然影响价格以及竞争的成本，诸如厂房、设施、产品开发广告，促销和销售队伍的成本。
五方面的作用力的任何一种，均由供求结构和市场基本的经济和技术特征所决定。只需供求结构相对稳定，产业固有的盈利能力则维持相对稳定。从产业发展的过程看，供求结构常常会发生变化，因而竞争作用力的总体或相对力量会随供求结构的变化而变化。但企业可以通过战略对五种作用力施加影响，从而影响结构，甚至从根本上改善或削弱产业的供求结构。在某些方面改变竞争规则。
在国内，企业通过竞争战略影响产业供求结构的例子尚不多见。但我个人认为在洗发水、高级化妆品等行业，由于跨国公司通过其竞争战略，成功地赢得带来垄断性的竞争优势，形成了很高的行业进入壁垒和霸主式的恶性竞争局面，在一定程度上影响了供求结构。因此，一个企业要赢得竞争优势，首先要选择一个平均盈利水平较高的产业（或行业），然后在该行业寻求优势的竞争地位。但如果一个企业的实力足以影响，甚至改变供求结构，则该企业在许多行业均能赢得竞争优势。
二、企业在该产业中的竞争地位
决定企业盈利能力的第二位因素是企业在该产业中的竞争地位。原因很简单，因为：即使在一个平均盈利水平很高的产业中，如果企业处于劣势的竞争地位，仍不能获取令人满意的利润。反之，萧条产业中处于优势的竞争地位，也只能获利甚微。即使付出很多艰辛的努力来增强这种地位也无济于事。在铅酸蓄电池行业占据领导地位的美国GNB公司，以其高质量的产品，独特的产品优势（行业内占有30多项专项技术），深受客户信赖。如西门子、诺基亚、爱立信、亚洲电信、北电网络等国际大公司，都指定使用GNB公司的阀控铅酸蓄电池，使GNB公司获得了丰厚的利润。三、企业提升竞争优势的能力
决定企业盈利能力的第三位因素是企业提升竞争优势的能力。企业提升竞争优势的能力即企业盈利水平提高的能力。简单的说可以表述为制度活力与增长效益，因为即使一个企业在产业中盈利水平很低，排名很落后，但在具备一定条件的前提下，经过努力也能大幅度提高盈利水平，在短时间内就可以越过很多对手，跃升为行业排头兵。判断一个企业有没有制度活力，从短期看，在于管理的有效性：即能不能少投入多产出，从长远看，企业领导人更换也能保持管理的有效性，甚至可以说一个无能之辈管理这个企业，企业也是一个优秀的企业。所谓企业的增长效益就是企业能够长久地保持销售增长和赢利水平的提高。这样的案例在很多产业中举不胜举。在铅酸蓄电池行业中，武汉银泰公司的飞快成长就是一个典型案例，银泰公司成立于1995年，98年市场占有率不到1%，该公司经过不断引进、消化、吸收、创新，使设备生产能力和效率大大提高，并实行严格的企业内部管理，造就了一支经验丰富的专业管理队伍和一大批的技术骨干。为适应市场，在保证产品质量的同时，降低产品成本，并不断开发新产品，实行高、中、低三个档次的产品全面向市场推广，同时，抓住与洲际集团合作，成立洲际银泰公司的有利时机，充分利用洲际集团（原邮电部通信设备厂）与中国电信、中国移动、中国联通的良好关系，迅速入围中国电信和中国联通，赶上了中国联通的快速扩张期对蓄电池的巨大需求的良好时机，如银泰公司在1999年通过联通总部蓄电池选型入围之后，2000年联通蓄电池合同金额即为3000多万元，2001年为6000多万元。银泰公司以其优质的产品，合理的价格、完善的服务迅速扩大其在铅酸蓄电池行业的市场占有率，到2001年银泰公司的市场占有率已接近7%，成为我国铅酸蓄电池行业迅猛的一匹黑马。第二节 影响竞争优势的因素:
影响竞争优势的因素很多，我们可以分为战略资源、战略选择和战略风险三类。下面就这三个方面作简单论述。
一、战略资源
构成竞争优势的战略资源包括人才资源、科技资源、信息资源、管理资源、市场营销能力、产品开发、品牌形象等等。概括地说，竞争优势可以分为六个方面：1、价格性能优势。一个企业（产品）的成本较低，它在订价方面就有优势；如果成本相近，价格相当，或价格对市场供求影响较小，那么产品的功能、品牌、稳定性和服务等体现产品品质的因素就成为竞争的关键。因此，许多企业都希望自己在成本性能或价格性能方面具有优势。2、时间优势。善于发现并捕捉市场机遇，率先进入市场或率先改变原有的竞争方式的企业，就可以在提高市场知名度，影响市场新规则的设立以及获得市场经验等方面形成时间优势。3、专有技术优势。专有技术是指别人没有的技术或知识，既包括技术创新也包括经营管理方面的决窍，既可以是自己独自研制的也可以是他人授权的，既可以是申请了专利的也可以是秘而不宣的。有了独特的技术或知识，就可能创造出独门生意或独特的产品，也可能形成成本优势或品质优势。德国阳光公司凭借其独特的胶体技术专刊，始终保持其在铅酸蓄电池行业高端市场的领先地位。4、效率优势。企业的生产方式、经营方式、员工的向心力等等，都会影响企业的生产效率或经营效率，效率越高，其相对成本就越低。5、进入障碍方面的优势。企业如果能够设置阻碍别人进入该行业的有效障碍，在一定程度上阻碍或推迟竞争对手的进入，使该市场对于竞争对手来讲，并不具有吸引力，或者即使进入也很难，与其匹敌，那么这些进入障碍，就会成为企业的竞争优势。6、实力优势。以上这些优势最终都会被别人慢慢地赶上，只有企业拥有充分的资金优势，能够在人力、技术等各项资源上进行高强度的持续投入，并形成市场规模大，销售额大以及市场占有率高的实力优势才是企业终结意义上的竞争优势。当然，企业的优势还有很多方面。只要对企业的经营有利而且对于竞争对手而言，相对较强，就可以列为优势。二、战略选择
我们称之为通用的竞争战略在运用中是有条件的，并不是任何一种战略在任何企业都能随便运用。通常，一个企业必须从中做出选择，否则就会夹在中间。所谓夹在中间，就是企业致力于某一种通用战略但却一无所获，不具有任何竞争优势。通用战略之间存在着对立统一的关系。如果企业采用成本领先战略或差异性战略服务于范围很广的市场，那么它将无法获得集中性战略针对某一细分市场所产生的收益。企业要想同时获取成本领先和差异性的竞争地位通常也是很困难的，因为差异性本身常常需要高成本。与此相反，成本领先战略通常因为要求企业产品标准化，降低营销费用等而不得不放弃某些差异性。
当竞争对手都被夹在中间，其中任何一个企业都没有足够的优势来迫使某个企业面临成本和差异性相互抵触的局面。当然，这种情形也只会是暂时的，最终会有一个竞争者选择一种通用战略并开始成功地推行，以解决成本和差异性之间取舍的难题。
企业要避免使自己陷入夹在中间的境地。企业在选择通用战略时，要从实际出发，分析外部环境、内部条件和各种影响因素，确定采用一种适合企业的通用战略。在开始时不要试图采用两种相互对立的战略，正如我们在上面所讨论的，成本领先和差异性战略的同时运用是有条件的。还有一些企业是在已经取得成功之后陷入夹在中间的境地。如有的企业采用集中性战略，专业化生产，在目标市场上取得了优势地位，但他们往往难以抵制导致其基本战略含混不清的诱惑力，使自己忘记了成功的原因，在各种条件还不成熟的情况下随意改变原有的企业形象，其结果往往是灾难性的，不少企业因此而一蹶不振。
企业应该准备对其最终的竞争优势做出选择，积极探索采用何种通用的竞争战略能使优势得以持久保持。三、战略风险
任何一种通用战略如果不具有相对于竞争对手的持久性，就不能为企业带来优于行业平均水平的经营业绩。然而，企业要保持通用战略的持久性并不容易，企业的竞争优势会受到竞争对手的挑战和产业发展的影响。在激烈的、多变的竞争环境中各种通用战略都包含着不同的风险。成本领先战略的风险包括技术变革的风险，成本领先地位的其他基础遭到削弱，成本集中的竞争对手在部分市场上取得了更低的成本等等。例如，冶金行业连铸工艺的应用，大大地节省了生产成本，而没有及时采用这项先进工艺的原有成本领先企业就有可能迅速失去成本上的优势地位。
差异性战略的风险包括消费需求的变化，差异性对消费者已失去吸引力，细分市场之间的差异变小，差异性的基础受到削弱，竞争对手在某一细分市场获得更具有差异性的优势地位，使企业差异性优势下降等等，然而，如果两个或两个以上的企业选择建立在相同基础上的差异性战略，这样的竞争可能会是一场无利可图的持久战。
集中性战略的风险包括目标市场的结构变得毫无吸引力，这可能是由行业发展的变化引起的，也可能是由消费者需求的变化引起的；多目标竞争对手主宰细分市场；各品种生产的优势加强，使单一品种的生产无优势可言；新的集中性战略的厂商细分产业的市场，使企业原有的优势地位下降，等等。集中性战略通常为中小企业所采用，它们在市场的空隙中求生存，本来就有实力不足的风险，集中性战略一定要与成本领先战略，或差异性战略一起采用，风险则小得多。
无论何种战略，都存在着竞争对手模仿的风险。企业要增加战略模仿困难的壁垒是很容易的，因为仿效的壁垒并非不可逾越。通用战略中的每一种战略也是对其他战略的一种威胁，或者反过来说，每一种通用战略都易受到不同战略的攻击，这又是一种反风险。例如。一个追求具有全面差异性战略的企业，可能会受到扩大成本差距、缩小差异性程度、把顾客希望的差异性转移到其它方面或采用集中性战略的竞争对手的攻击。同时，采用集中性战略的企业也要提防多目标竞争对手的袭击。
有竞争就有风险，但通用的竞争战略毕竟为企业争取竞争优势，获得起额收益提供了一些备选的途径。问题是企业如何遵循竞争战略的原则，根据实际情况，来争取竞争优势。
第三节 获取竞争优势的途径与方法
企业应该如何创造条件来建立各种竞争优势呢？首先，要具有对外界环境变化作出快速反应的创业者精神。外界环境的变化经常意味着创造出新的机会。企业要建立对环境重大因素变化作出预警的系统，通过对科技发展顾客需求、供应者条件、行业周期等多项指标的监测，把握未来趋势，抓住面向未来的关键因素，敏锐地识别各种战略机会，并快速及时地调整战略，成为抓住机遇的第一行动者。其次，要正确地鉴别自己的资源和能力，通过技术创新、组织创新、管理创新和内部资源的重新组合，把那些稀缺的并与该行业的关键成功因素相关联的资源和能力，转化成竞争优势。此外，在不断地发挥和加强企业优势的同时，我们还要找到企业现有的资源的能力与未来竞争目标之间的差距。不断地增加投入，进一步发展市场竞争所需的资源和能力，从而弥补现有的资源和能力的缺口，创造出企业的竞争优势。（图1-2）。选择一个更好利用企业能力的
战略，以适应外部 战略正确评估企业在现在和潜在 真正认识存在着的资源
资源和能力基础上的独特的、 竞争优势 缺口，继续投放以加强可持续性的竞争优势 未来竞争所需的资源认识企业的能力，认识怎样做
才能使企业在竞争中更具效力， 能力并将各项资源更好地融入企业能力之中识别企业的资源，即发现与竞争
对手相比的优势和劣势，出现更 资源佳资源组合的机会图1-2 以资源为基础的战略分析企业在花费巨大努力建立起竞争优势以后，并不可以高忱无忧了，因为随着时间的推移，原有的优势可能会被竞争对手模仿，可能会被行业环境的变化所淘汰，也可能会因为企业自身创业精神的丧失而丧失，因此，如何保持长期的竞争优势是企业持续发展的关键。
首先，企业多项资源的持续性是不同的，有短周期、标准周期和慢周期之分。真正帮助企业建立起长期的竞争优势的资源，往往是那些标准周期和慢周期的资源，其中无形资源在其中扮演着重要的角色。因此，战略制定者应想方设法将更多的短周期资源发展成为标准周期或慢周期的资源，唯有如此，才能保持企业长期的战略竞争力。（图1-3）
图1-3 企业资源可持续性层次
强 可持续性 弱其次，要防止竞争对手模仿。对此，要适当地隐蔽由于竞争优势所带来的超凡表现，从而避免让人过早地注意或过快地跟踪；要通过降低价格快速抢占市场，迅速提高生产能力等方面设置进入障碍，降低对于模仿动力；要将形成竞争优势的原因模糊化，使竞争对手较难作出准确分析，模仿行为具有更大的不确定性和风险。如果企业的资源和能力可能被灵活地转移买卖，那么竞争对手就会很快地得到目前还没有的东西。因此，企业应该更注意那些灵活性较差的资源和能力的开发，更注重需要整体联动才能发挥作用的资源和能力，更注重企业能力的培养和发展而不是依赖某些个人的经验和能力。第三，要始终保持企业者精神。企业的优势永远是暂时的，只有保持创业者精神，企业才能有不懈的追求，有新的目标，才能敏锐地发现内外环境的变化，不断地捕捉那些关键性的市场机会，才能有勇气打破自己原有的优势，建立起新的优势，才能不断地保持领先。
第四节 三种基本的竞争战略
企业的盈利能力要想在长时间高于行业的平均水平，其基础是建立持久性的竞争优势。尽管企业相对竞争对手有很多的优势和劣势，企业仍然可以采用通用的竞争战略，维护其在行业中的相对优势地位。通用的竞争战略是指成本领先战略、差异性战略、集中化战略。（图1-4）这三种战略中每一种战略都涉及通向竞争优势的迥然不同的途径，以及为建立竞争优势所采用的竞争类型的选择。企业选择何种战略为其基本目标，要根据企业自身的个体情况。图1-4 波特的竞争优势模型一、成本领先战略成本领先就是指企业的目标要成为其行业中的低成本生产厂商。如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位，那它只要将产品价格控制在行业平均或接近平均的水平，它就能获取优于平均水平的经营业绩。在与竞争对手相比相当或相对较低的价位上，成本领先者的低成本地位将转化为高收益，这对争取竞争优势是十分有利的。1、成本优势的来源。成本优势的来源各不相同，并取决于产业结构。它们可能包括追求规模经济专有技术、低成本设计、自动装配线、较低的管理费用等等。不同的企业，成本优势的来源并不相同。低成本生产企业必须能开发所有成本优势资源。争取成本优势还可以采取资源共用的方式，即以较低的成本来执行同样的职能，从而在成本上就要比无法做这种安排的竞争者占优势。例如，实行关联型多角化经营的企业，可以共享行销资源，包括销售人力的共用、销售渠道的共用，广告宣传的共用，维修服务网络的共用，等等。除了行销之外，研究开发也常常采用资源共享的方式：技术专利共用、共用从事产品开发、共用科研仪器和设备等，降低开发成本。
2、防止进入降低成本的误区。企业在降低成本的问题上，常常处于两难的境地，有时甚至会陷入误区。最常见的误区包括：
（1）成本与效益。降低成本有时不仅不会增加效益，而且会影响效益，这主要是指由于一味强调降低成本而影响了产品质量造成的后果。
（2）成本与效率。降低成本也可能会影响工作效率，由此而造成的损失有时是很大的。
（3）成本与广告。减少费用，可以降低成本，但可能因此而影响产品销售，影响企业品牌的知名度。
（4）成本与差异性。降低成本可能使企业的产品无特色。而消费者对差异性的产品有偏好，对价格有时并不敏感，愿意购买有特色的高价产品。无特色的产品只得降低销售，这就可能抵消了它有利的成本地位所带来的好处。
（5）成本与价格。低成本的生产企业常常希望以此比同行低的产品价格占有更多的市场份额。同行业的竞争对手千方百计降低成本，也成为低成本企业，为争夺市场份额，纷纷降价竞销，由此引发价格大战，这对整个行业所产生的后果将是灾难性的。
实际上在降低成本方面存在着许多陷井，企业要避免进入陷井，就要发挥创造力，要处理好降低成本与其它职能之间的关系，既要立足当前，又要放眼长远；既要考虑近期收益，又要考虑长远收益，要想方设法以较低的成本实现同样的收益，并使成本优势转化为持久的竞争优势。
二、差异性战略
差异性战略又称特色经营战略。其战略主题是：通过公司形象、产品特色、客户服务、技术特点、经销网络等形式，努力形成一些在全产业范围内都具有特色的东西，使用户建立起品牌偏好与忠诚。一个能够取得和保持差异性形象的企业，如果其产品的溢价超过了为做到差异性而发生的额外成本，就会获得出色的业绩，取得在行业中的竞争优势。
1、差异性的来源。差异性的手段因行业不同而异。它可以建立在产品本身的基础上，也可以以产品销售的交货系统、营销做法及其范围广泛的其他种种因素为基础。只要探讨各个职能：从采购、设计、工程，以至销售和服务，有哪些可以产生差异性，就可以构建以竞争者为基础的战略。这里的要点是，你与竞争者之间的差异一定要与价格、数量和成本这三项利润决定要素当中的某一项有关。例如，你可以因为产品设计较好而卖较高的价钱，因此利润也就多于竞争者。又如，即使你的售价和单位成本与竞争者一样，你只要有健全的销售渠道，仍然能夺得较多的市场占有率。
构建以竞争者为基础的差异性战略，要有系统地找出你与竞争者之间差异的地方，特别是要找出自己的不足之处。很显然，不利于你的差异，会使你失去整个市场中的某一部分。但同时也要注意扬长避短，量力而行。例如你因为产品没有系列化或款式陈旧而遗漏了某些顾客群，采取扩充产品的规格型号或更新设计的方式完全可以补救。但也许并不可行，因为这要看你的生产能力和工程技术力量，是否能够在不失去经济竞争力的原则下适应广泛的产品范围。有时在缺乏经济实力的情况下追求差异性，使有限的资源分散使用，不仅不会增强竞争力，反而会影响竞争能力。将资源集中使用，在某一能发挥自身长处的方面，满足某一特殊需要的一小群买方，则有可能取得良好的经济效益，在某一领域占有竞争对手难以动摇的竞争优势。
2、选择差异性的方法。选择差异性要以客户为中心，不能为客户所认同的差异性是毫无意义的。当一个企业能够为客户提供一些独特的，对客户来说其价值不仅仅是价格低廉的东西时，这个企业就具有了区别于其他竞争厂商的差异性。
3、差异性中的失误。正如在成本领先战略存在着误区一样，差异性战略也有一些容易犯的错误。
（1）无价值的差异性。一个企业在某些方面具有独特性并不意味着就具有经营的差异性。一般的独特性如果不能提高顾客所认同的价值，这种独特性就不可能形成经营差异性。经营差异性要能够给企业带来竞争优势，增加企业的销售，扩大市场占有率，或给企业带来更大的经济效益，这种差异性才有价值。
（2）过分的差异性。追求差异性要掌握一定的尺度，过分的差异性可能会带来得不偿失的结果，不利于在竞争中取得优势的地位。例如，在同一行业中，做广告与不做广告的企业会产生差异性，广告有促销的作用，但正如我们熟知的秦池酒厂以3.2亿元的巨额资金在中央电视台做广告，并没有带来竞争优势。扩大销售带来的收益不够弥补巨额广告费用的支出。
（3）溢价过高的差异性。企业采取差异性战略会增加投入，加大成本，溢价销售可以弥补差异性成本的支出，并获得更大的收益。但如果溢价太高，便会影响客户购买的欲望。企业要以一种更为合理的价格方式与顾客购买的欲望。企业要以一种更为合理的价格方式与顾客共同分享一些价值，这样才能使差异性的优势得以持久保持。
（4）不解经营差异性成本。不少企业通常不能将它的创造经营差异性的活动成本分离出来，而是假定差异性具有经济意义。因此，它们难以把握溢价的尺度。适当的溢价不仅取决于企业经营差异性的程度，而且取决于企业总体相对成本位置。如果一个企业不能把其成本保持在与竞争对手大体相近的水平，即使企业能维持经营差异性，溢价的成本可能会增加而难以维系。
总之，如果一企业实现了差异化经营战略，就能赢得超常收益。因为，差异化战略可以利用客户对品牌的忠诚而有效地避开价格方面的竞争，可以使竞争对手为了克服客户的忠诚性付出更多的代价，从而形成进入障碍；企业或产品的特色使客户选择余地变得很小，其对价格的敏感性也就不高，买方压力变小；此外，在面对供方压力，替代品威胁时，拥有特色的企业或产品往往也比其它竞争对手更为有利。
获取差异性经营的途径很多。企业价值链中的任一活动都为差异化战略发挥作用。原材料采购能够影响最终产品的性能；技术开发活动能够使产品具有独特性能；生产作业活动会影响产品具有独特性能；生产作业活动会影响产品的外观、规格及可靠性方面；更人性化的服务体系会使产品披上美丽的外衣；外部后勤系统可以决定发货的速度和稳定性。三、集中化战略
集中化战略，又称集聚战略。与前面两种战略不同，集取战略不是以整个产业为范围来谋求全面竞争优势的，而是把精力集中在主攻某个特定的顾客群或某产品系列中的一个细分市场或某一区域的市场，专心致志地做别人做不来或不肯做的事业，并取得优势。集中化战略有两种不同形式，企业着眼于在某目标市场上取得成本优势叫成本集聚；而着眼于在某目标市场上取得经营特色叫经营特色集中，如果集中化战略的企业能在某特定市场上取得成本领先地位或经营特色，那么，在这部分市场上由于客户的其它选择不多，比较容易接受企业开出的价格和条件。因此企业就可以拥有接近于独战的收益，成为所在产业的某一特殊领域的佼佼者。集中化战略的两种形式，都是以企业在同一产业中的目标市场和其它市场的差异为基础的。目标市场上必须拥有非同寻常需求的顾客，或者为目标市场提供最佳服务的生产和交货系统必须与产业中其它部分市场的情况有所不同。
市场是动态的，随着时间的推移，如果某细分市场和其他细分市场间的差异减少；如果技术进步出现了新的替代产品，就会使原先采用集中性战略的企业丧失优势。因此，在选择集中力量服务的组分市场时要考虑动态因素。
第五节 竞争优势的实施
企业为获取竞争优势，会制定相应的竞争战略。有了好的竞争战略，更需要一套好的实施组织手段，才能使竞争者后来居上成为领先者。大多数管理者认为，7S理论对战略实施的主要渠道进行了高度的概括总结，是很有参考价值的。7S理论认为：组织结构（structure）、资源配置系统（systems），领导风格（styles）、员工（staff）、技能（skills）、企业文化（共有的价值观念，shared values）及战略（strateg）必须相互配合才能使战略实施取得最佳效果。——与战略相匹配的组结构。一个灵活、高效、适应不断变化的市场竞争要求的企业组织结构是十分重要的，它是赢得竞争优势的必要条件。随着企业的发展，规模的扩大，经营项目的增加，产业结构的变化，在原有的组织结构已不适应战略需要时，企业的组织结构还需不断地进行调整。
结果 系统
战略 企业文化 风格技能 员工图1-5 7S理论1、组织结构对战略实施的重要性
组织结构对战略实施的重要性主要体现在以下三个方面：1）有效的组织结构规定了各层管理者分配和使用企业资源的权力，确立了必要的管理控制权威线，从而明确企业各层次管理人员各自的职责，有利于组织内部建立起管理控制秩序。2）有效的组织结构规定了企业内部各单位，各岗位之间的分工合作，从而能够增强全体员工协同完成企业目标的可能性。3）有效的组织结构规定了企业内部单位，各成员之间的联系沟通渠道，从而能够确保企业各类信息的准确，快速传递，有利于企业的应变能力。2、组织结构建立的原则
在具体进行组织结构的设计时，应遵循以下四条原则：1）组织指挥的协调性 2）组织功能的适应性3）组织结构的合理性 4）组织设置的系统性二、建立有效的资源配置系统
任何企业的资源都是有限的如何将有限的资源通过优化配置，适用于攸关企业成败的关键领域中，使之充分发挥作用，取得效益的最大化，是一个十分重要的作用。否则，战略只能被看作美好的愿望，并不能转化为实际行动。三、相应的领导风格类型
企业管理人员中，企业高层领导是组织，战略实施的核心力量。因此企业领导的素质和风格是否能够适应战略的需要，关系到战略能否得到有效推行和实施。四、有利于战略实施的企业文化
所谓“企业文化“是指一个企业在长期发展过程中形成的某种文化观念、行为方式、价值准则、道德规范等，它通过非正式的规范、文化习惯的影响和集体精神的感受，协调着企业的组织管理和人际关系。优良的企业文化对企业成员有很强的感召力和凝聚力，并造成一种团结友爱，信任合作和积极进取的企业气氛，从而使企业中诸经济要素更有效地结合起来，充分发挥其效能，达到企业的目标。企业文化战略，就是要在企业中建立这样一个文化氛围，形成优良的企业文化，以保证企业总体战略的实现，赢得竞争优势。第二章 国内铅酸蓄电池市场环境及竞争优势
由于市场经济的发展，全球经济一体化进程的加快，迫使铅酸蓄电池行业的不规范竞争加剧，甚至形成无序竞争的局面。许多电池厂家为抢占市场份额，不得不参与价格大战，即打击对手，又严重损害了自身的市场盈利率，企业面临更大的机遇和挑战，企业要想从价格战中突围出来，寻求新的发展途径，就必须在创立品牌、创建销售渠道，进一步细分市场，强化技术创新等方面狠下功夫，使企业获得持久的竞争优势，从而使市场进入一种有序的良性竞争环境。
第一节 铅酸蓄电池市场环境分析
随着中国经济的的持续快速发展，汽车工业、通信、电力、交通铁路、计算机系统、广播电视业等基础产业发展十分迅速，这些行业在中国都处于一个高成长期，对铅酸蓄电池的需求日益增长，大大促进了铅酸蓄电池行业在中国的发展，自90年代以来进入了蓬勃发展时期，市场不断拓展，技术不断更新，制造水平不断提高，据不完全统计，中国的铅酸蓄电池厂家达1000多家，市场需求每年以15%~40%的速度增长，2002年全国铅酸蓄电池产量达1780万kWh。
1 汽车、摩托车起动用蓄电池
1.1 汽车行业汽车行业是国家列为重点发展的支柱产业，随着汽车工业的飞速发展，铅酸蓄电池的用量也迅速增加，大约占整个铅酸蓄电池用量的80%左右，近几年汽车工业发展情况如表2-1。表2-1 中国汽车工业发展情况
项目 1998年 1999年 2000年 2001年 2002年 2010年汽车产量（万辆） 170 200 300 380 426 750民用汽车保有量（万辆） 1410 1500 2100 2500 2830 6000到2010年汽车年产量将到750万辆，社会保有量将达到6000万辆，中国汽车的需求将仅次于美国、日本排世界第3位，如果起动用密封铅酸蓄电池开发成功，将是一个相当大的市场，要使汽车的电气系统电压由12V开至24V或36V，将给铅酸蓄电池带来新的机遇，无论使用何种电压，都必须将电源分成两部分，其中一部分是为大电流放电负载服务的，如用于发动机起动，传统的富液式铅酸电池能适合这种要求，另一部分是用于低倍率深循环用途，阀控铅酸蓄电池最适合这种用途。所以说，起动用蓄电池的发展趋势是：密封化、具有定期储备容量和深循环能力，能满足汽车不断增加的电子设备和设施的供电要求。
1.2 摩托车行业
中国是世界摩托车第一生产与销售大国，1993年中国摩托车产量首次超过日本，中国摩托车市场仍处于需求高峰，电动摩托车是较大的潜在市场，这一领域为铅酸蓄电池开辟了新的巨大市场，近几年摩托车发展情况如表2-2。表2-2 中国摩托车发展情况
项目 1998年 1999年 2000年 2001年 2002年摩托车产量（万辆） 1100 1200 1300 1400 1500社会保有量（万辆） 3600 4200 4800 5300 6000目前摩托车行业使用的仍以开口电池为主，但密封电池取代开口电池已是必然的趋势，目前我国摩托车拥有量只有10~11辆/千人，而国际水平为20辆/千人，相差甚远，因此摩托车的产量会稳定增长。1998、1999年的增长速度达6%，2001、2002年的增长速度达5%，摩托车（包括助力车）市场很大，汽车、摩托车用蓄电池产量见表2-3。
表2-3 汽车、摩托车起动用蓄电池产量项目 1998年 1999年 2000年 2001年 2002年产量（kwh） 1090.5 1169.2 1241.2 1317.7 1410.8所占比例（%） 82.4 82.2 81.9 81.3 80.82 通信用铅酸蓄电池
中国的邮电通信业目前正处于一个高速发展期，平均每年的增长规模超过20%，固定资产投资已连续7年超过1000亿元。邮电通信业的发展出现了前所未有的高潮，信息产业部“十五规划”和2010年远景目标见表2-4。表2-4 信息产业部“十五”规划和2010年远景目标
项目 “十五”目标 2010年远景目标全国邮电投资规模（亿元） 9700 14000
局用电话交换机总容量（亿门） 2.2 3.7移动电话交换机总容量（万户） 1.3 电话用户总数（亿户） 3 .5 4.9全国电话普及率（%） 28 38移动电话普及率（%） 10 15长途传网 光缆干线 微波干线 大型卫星地球站 30万km22万km60座
实际上不久前据权威消息国内电话用户最多统计已达4.6亿户，其中固定电话及移动电话用户各占一半，都超过了“十五目标”的数字，预计在今后20年内，中国将是世界上最大的通信市场。
通信行业是铅酸蓄电池的主要用户，特别是阀控式铅酸蓄电池占目前市场需求总量的三分之二。邮电通信产业的飞速发展，带动了对蓄电池的强劲需求，近几年通信行业对蓄电池的需求预测见表2-5。
表2-5 通信行业对蓄电池的需求预测
项目 1998年 1999年 2000年 2001年 2002年 2003年邮电通信（万kwh） 93 111 133.6 153.5 161.2 186通信专网（万kwh） 8.6 9.3 10 10.7 11.1 11.8用户接入网（万kwh） 6.7 9.2 13.3 19.1 28.6 46.2蓄电池需求合计（万kwh） 107.7 130 157 183.3 200.9 244中、小型密封电池在邮电系统的主要应用领域为用户接入网和通信专网。用户接入网是信息产业部“十五”期间发展的一个重要方向，通过光纤到路边、到小区、到大厦，最终实现光纤到家庭，最后一级电源设备到居民小区，从2000年开始，这一领域的发展呈现出强劲的势头，特别是北京、上海、广东、江苏等经济发达地区和大、中城市，纷纷投入到这一先进的通讯网络中，随着信息经济的不断发展，这一领域市场潜力巨大。
3 电力用铅酸蓄电池
电力行业是我国重点发展的基础产业，1998年至2002年装机容量每年平均在2000万kW以上，多年来，由于城乡电网建设与改造投入不足，致使电网建设滞后于发电，限制了城市和农村用电的需求和消费。为加大电力结构调整力度，必须调整电力资金投向，加快城乡电网建设与改造步伐。1998至2000年，国家电力公司投资3800亿元进行了城乡电网改造，将建设重点从发电转向电网建设。2000年至2005年每年用于西部城乡电网改造和东部后续配套工程的投资也将达800亿元。电力系统目前使用的电池中防酸隔爆式仍占相当比重，但其份额正在下降。密封铅酸电池的使用份额不断上升，阀控式密封铅酸电池必然将在今后几年内大规模替代传统开口电池。电力行业从1995年开始大范围采用密封电池，其使用比例占大电厂工程的30%左右，占变电工程的50%左右，尤其是在广东、湖南、河南等地，选用密封电池的工程比例更高，变电所的比例可达80%左右。城乡电网改造已经提出了要积极采用国产化设备，采用先进、可靠和节能型设备，因此，密封电池的使用比例将大幅上升。作为输变电系统重要组成部分的新型直流电源发展很快，要求密封电池为其配套（主要是中、小密）中、小密电池在电力系统主要用于输变电站，与直流屏一起为机组提供合闸电流。电力直流屏配套蓄电池需求，今后可望以10%至20%的年均增长率发展，需求预测见表2-6。
表2-6 电力系统蓄电池需求预测
项目 1998年 1999年 2000年 2001年 2002年 2003年大密需求（万kvAh） 15 22.1 31.4 44.3 60.6 75.3中小密需求（万kvAh） 15 19.1 22.5 26.6 30.4 35.6蓄电池需求合计（万kvAh） 30 41.2 53.9 70.9 91 110.94 铁路内燃机车及电力机车用铅酸蓄电池
近几年我国对基础设施的投入不断加大，铁路建设是基础建设的重点之一。“十五”期间国家在铁路系统的总投资将达到3600亿元，电池的需求量很大，到2002年底，内燃机车数量已超过12000辆，电力机车达4600辆，铁路用铅酸蓄电池需求预测见表2-7。
表2-7 铁路用铅酸蓄电池需求预测
项目 1998年 1999年 2000年 2001年 2002年 2003年蓄电池需求（万kwh） 14.3 20.7 25.7 32.1 41.5 52.65 UPS电池（中小密）
UPS即不间断电源系统，主要与计算机及精密仪器配套使用，蓄电池为其核心部分。近年来，随着计算机在我国国内的普及，UPS市场也相应被带动起来，UPS在中国市场发展较快，其原因是：（1）随着信息产业的发展，计算机市场高速成长，中国PC市场近几年以年均45%的增长率高速发展，作为计算中心配套设施用的UPS电源年增长率保持在30%以上，并且今后将以年均30%以上的高速率发展。
（2）金字信息工程的起动，如金卡、金税、金盾等工程，推动了中国网络市场的飞速发展，政府上网，企业上网的提出和实施，对应急电源的需求大幅增长。
（3）IT产品需求增加，1998年至2002年IT应用在国内迅速成长，年均增长率超过世界上任何一个国家，达34%，2002年年底中国国内对IT的需求量仅次于美国和日本而位居世界第三。
UPS用蓄电池需求预测见表2-8。
表2-8 UPS用蓄电池需求预测项目 1998年 1999年 2000年 2001年 2002年 2003年蓄电池需求（万kwh） 103.3 133.3 174.1 226.6 296.4 382.66 电动汽车及电动自行车蓄电池
6.1 电动汽车
随着中国经济的发展，燃油汽车拥有量剧增，汽车尾气排放成为城市大气污染的主要来源之一，上海机动车尾气排放对大气污染物中一氧化碳、碳氢化合物、氮氧化合物的分担率分别为86%、96%和56%。为此中国政府将环境保护作为实施可持续发展战略的重要内容，国家于1996年启动汽车重大科技产业化工程项目，包括概念车的研制，电动车关键部件攻关（电池、电池管理等）。作为电动车动力电池的研究种类很多，有铅酸电池、镉镍电池、氢镍电池、钠-氯化镍电池、锂离子电池、燃料电池等。根据中国电动车发展计划，期望将公交车、出租车作为电动车使用的首要地位，因此需要发展价格低廉的电动车电池，1991年国家将电动车铅酸电池的研究开发列为重点项目，研究重点为提高比能量、电池的循环寿命和电池性能均一性，目前我国新设计的概念车将使用24只12V55Ah电池组，平均功率为18kW，峰值功率为51kW,12V电池组的尺寸为386×116×175 ，目前存在的最大问题是电池均匀一致性差。
6.2 电动自行车用电池
进入20世纪90年代以来，随着经济的快速发展，人们对生活质量越来越重视。一方面从环保角度，另一方面从拥有轻便的私人交通工具出发，产生了对电动自行车的需求，国外有人预言，21世纪一定是中国电动自行车的天下。由于国家的重视和扶持，整个大气候十分有利于电动自行车的开发，目前国内已有电动自行车生产厂家120余家，许多知名企业如红塔集团、建设集团、江苏春兰、中国轻骑、新大洲集团等均已加入到这一领域。目前电动自行车所配置的电池大部分是阀控密封铅酸蓄电池（简称小密），这种铅酸蓄电池是在密封铅蓄电池的基础上，经过性能改进的，特别是在比能量和循环寿命方面有所突破，国内已有108家公司及研究所对电动自行车用阀控密封铅蓄电池进行开发，但目前为止都还存在着在中、高速率时比能量不够高和深循环寿命不够长等缺点，在很大程度上影响了电动自行车行业的高速成长。国内自行车保有量为2亿辆，每年销售量在2500～3000万辆，电动自行车目前的年销售量为10万辆左右，一旦技术成熟，将会有一个爆发性的增长，每年的需求至少可以达到200万辆，以平均配置24V12Ah，平均寿命一年计，则年配套电池用量可望达到58万kwh，社会零售量可达288万kwh，从目前阀控铅酸电池的技术开发情况来看，完全有可能满足这一产品的需要。7 新能源用铅酸蓄电池
当今世界能源的结构正朝着绿色方向发展，绿色新能源中如风能、太阳能正在得到开发和利用，并已成为电力工业重要的有机组成部分。7.1 风能
风力发电有“蓝天白煤”之称，我国是世界上风力资源较为丰富的国家之一，全国风能资源为16亿kw，可开发利用的风能约2.5亿kW，风能主要分布在两大风带——沿海风带和北部风带，据粗略统计，在上述风能丰富地区，仍有几个无电县，2000万农户和近一亿人口，这些地区都远离电网，负荷小而居住分散，近20年不可能通过延伸电网向这些地区供电。1996年我国制定了实施“中国光明工程”计划，1997年国家颁布的电力法明确“国家鼓励和支持农村利用太阳能和风能进行农村电源建设”。“中国光明工程”将选择风力发电为突破口，把风电场建设作为节能基本建设投资的重点。中小型风力发电机一般都采用蓄电池储能，我国主要风电装机容量在新疆和内蒙两省。有人预测2002年以后50年，我国风力机将有6000亿的市场潜力，风力发电机用蓄电池约有1000亿的潜在市场。我国风电场装机容量预测见表2-9。表2-9 风电场装机容量预测
项目 1998年 1999年 2000年 2001年 2002年 2003年总装机容量（MW） 440 700 1000 1600 2500 3600蓄电池需求（亿元） 4.8 7.7 11 17 26 397.2 太阳能
我国太阳能主要分布在青海、西藏、新疆、甘肃、陕西、内蒙和四川等西部地区，从2002年开始，“乡乡通电”工程进入大规模光伏电池发电的高潮，国家共投资18个亿，地方配套30个亿，在家庭光伏系统、乡村太阳能发电站、通讯、网络太阳能发电站、网络太阳能热站等领域都被快速地启动，太阳能系统蓄电池需求预测见表2-10。表2-10 太阳能电池需求预测
项目 2001年以前每年 2002～2010年每年 2010年以后每年光伏电池需求量（MW） 5 10 20蓄电池需求量（亿元） 1.5 3 6综上所述，汽车工业是铅酸蓄电池的最大用户，通信行业作为密封电池最主要的市场，保持着旺盛的需求，移动通信将是今后几年的发展热点，其次为市话（程控交换机）。通讯行业已大规模采用新技术和新设备，大容量SDH光缆传输及接入网系统已被广泛使用，对蓄电池的需求更加多样化。电力和铁路市场对密封电池的需求迅速扩大，前景诱人。电动车和新能源用铅酸蓄电池市场潜力很大。总之，国内铅酸蓄电池的需求量很大，大型密封电池将进一步提高质一，并不断开拓应用领域，组合密封电池将用于内燃和电力机车，负荷调峰用密封电池将广泛地应用于电力系统，密封电池将广泛地应用在电信和不间断供电系统，但要增加监控系统，以达到用户要求的寿命期限和可靠性。
第二节 国内市场竞争格局
下面分别对竞争最为激烈但又具有典型代表意义的汽车起动用蓄电池市场、通信用蓄电池市场、UPS用蓄电池市场的竞争格局及相关企业情况做一些分析。一、汽车起动用蓄电池市场
应该说这个市场是蓄电池行业最老也是最大的市场，竞争的激烈程度可想而知，2003年本市场排在前五名的企业分别是保定风帆（8.4亿）、天津统一（2.1亿）、重庆万里（1.9亿）、福州德尔福（1.7亿）、日本日立（1.2亿）。其中除风帆和万里外，其余三家均为合资厂。风帆公司已经连续八年在本市场中占有率排名第一，且与第二品牌拉开了较大的差距，基本确立了其在行业中的领先地位。风帆从一家默默无闻的军用起动铅酸蓄电池的定点生产单位走到今天成为行业龙头老大，归功于其先进的市场战略所逐步形成的独特的竞争优势。在八十年代中后期，国内汽车蓄电池多由小厂生产，生产规模小，技术水平相对较低，质量参差不齐，而这时，进口高档车和合资品牌的汽车均配套使用国外进口的蓄电池，虽然质量不错，但价格昂贵，风帆敏锐的看到了其中的商机，果断提出了以国外先进标准为指导开发高性能汽车电池的产品开发战略，完全等效采用美国、德国、日本、法国及其著名汽车制造厂的先进技术标准，在两年的时间内产品性能就达到了同期国际先进水平，然后迅速引进了多条蓄电池专用生产线和检测设备，同时提出了持续改进的质量管理口号，于一九九五年通过了ISO9001质量体系和军工产品质量体系认证、二000年同时通过了欧洲汽车工业联合会的VDA6.1和美国三大汽车公司的QS9000两大质量体系认证。一九九九年“风帆”商标被国家工商局评为“中国驰名商标”。由于风帆公司坚持“与世界技术同步”的进取原则，为顾客奉献国际水准的蓄电池产品和专业化服务，用自己的实力打造出了这个中华民族的蓄电池品牌，得到了汽车行业的广泛认可，先后得到“奥迪A6”、“帕萨特B5”、“桑塔纳”、“捷达”、“风神蓝鸟”、“富康”等轿车、“切诺基”等吉普车、“依维柯”等旅行车、“斯太尔”等重型汽车的配套认可，配套车型达30多种品牌，且成为国庆阅兵车指定用电池及联合国维和部队卡车指定用电池。在国内外享有极高的声誉。二、通信用蓄电池市场
从七十年代开始，由于气体再化合密封技术的出现，阀控式密封铅酸蓄电池的出现，给古老的铅酸蓄电池带来了新的生命活力，它以优良的性能价格比，安全可靠的使用性能、简便的维护方法，迅速地在通信市场中得到推广，面在我国，从八十年代末期，随着国内邮电通信建设的第一轮高潮开始，通信用蓄电池开始进入大家的视野，但开始主要是以进口品牌为主，如GNB，大力神在1992年占有国内通信市场80%的市场份额，但随着国内专业厂家的逐渐崛起，外国品牌的垄断地位渐被打破，2003年本市场排在前五名的企业分别是美国大力神（7.2亿），美国GNB（6.5亿），哈尔滨光宇（5.8亿），武汉银泰（3.5亿），深圳华达（2.4亿）。其中，由于美国大力神和美国GNB公司在产品的稳定性和寿命方面的优势，虽然其价格比国内品牌高50%左右，但仍占据了通信行业的高端市场，但国内品牌与它们的差距正在逐步缩小。其中银泰公司作为本市场中的一匹黑马，其发展历程极具代表性。1995年5月银泰公司在武汉成立，1998年市场占有率不到1%，该公司经过不断引进、消化、吸收、创新，使设备生产能力和效率大大提高，并实行严格的企业内部管理，造就了一支经验丰富的专业管理队伍和一大批的技术骨干。为适应市场，在保证质量的前提下，降低产品成本，不断开发新产品，实行高、中、低三个档次的产品全面推向市场，首先，抓住与武汉洲际集团合作的机会，充分利用洲际集团（原邮电部通信设备厂）与中国电信、中国移动、中国联通的良好关系，迅速入围中国电信和中国联通，赶上了中国联通的快速扩张期对蓄电池的巨大需求的良好时机，如银泰公司在1999年通过联通总部蓄电池选型入围之后，2000年联通蓄电池合同即实现金额3000多万元，2001年为6000多万元。2001年银泰公司又以其优质的产品较低的价格、完善的服务得到了国内最大的两家通信电源供应商华为和中兴通讯的青睐，成为他们的蓄电池主要配套商之一，每年光为这两家企业配套金额就达到4000万元，2002年公司独立研制出高能水平电池，生产技术和性能达到国际先进水平，被国家五部委列为国家重点新产品，并获得电子信息发展基金的资助，通信用高能电池技术改造项目列入“第七批国债专项资金国家重点技术改造项目”，储能用高能电池列入“《国家经贸委/全球环境基金/世界银行中国可再生能源商业化发展促进项目》合格产品名单，同时获得世界银行技术进步项目竞争性赠款；公司高能水平电池项目被国家科技部评为”优秀火炬计划项目”，已经成功用于中南海电动游船和武汉市第一批混合电动巴士及中国联通CDMA三期扩容及3G试验网项目。三、UPS用蓄电池市场
UPS即不间断电源，它是一种含有储能装置，以逆变器为主要组成部分的恒压恒频的电源设备，它的作用是在外界中断供电的情况下，及时给计算机等设备供电，以免影响通信的中断、重要数据的丢失和硬件的损坏，广泛应用于精密仪器、医疗设备、安全监控、网络系统、自动化生产线等场合，主要领域为金融、教育、政府等部门，一般与蓄电池配套使用。由于UPS在我国竞争也是非常激烈，国外品牌与国内品牌大概是平分秋色的局面，使得UPS配套用蓄电池的竞争也是格外激烈，2003年本市场排名前五名的企业分别是：日本汤浅（6.2亿），日本松下（5.9亿），江苏双登（3.6亿），深圳华达（2.4亿），上海复华实业（2.3亿）。其中国外品牌的UPS由于历史原因均配套使用两家日本企业的蓄电池，而随着国产UPS品牌的市场份额逐步上升，国内蓄电池品牌在本市场中所占份额也有逐年上升的趋势。其中江苏双登的发展历程较有代表性。江苏双登的发展有两点可借鉴之处，一是它的国际化发展战略，双登一方面不断加强与全球业界同行全方位，多层次、宽领域的交流与合作，以相互合作促进共同发展，以公平竞争达至多方共赢，先后与意大利尤科公司，德国哈根公司，韩国3K公司等国际知名企业互设研发小组，跟踪国际最新技术，开展前沿性研发，建立扁平高效的组织架构，加速市场需求调研，新产品立项，新产品研发，新产品投放市场的步伐，同时倡导生命不息，创新不断的蜜蜂文化，坚持以人为本，以市场为导向，以科技为龙头，以创新为灵魂，始终瞄准世界高新技术发展趋势，利用已有的资源优势，不断增强企业核心竞争力，努力将双登打造成国际强势品牌。第二在市场策略这一块，双登利用自身的技术实力，成功开发出了价廉物美的UPS产品，并迅速抢占市场，自己生产的蓄电池又与自己的UPS产品配套，光这一块每年自己与自己配套的蓄电池就达到3000多万元，合理延伸了产业链，进一步降低了成本。第三节 确立铅酸蓄电池企业的竞争优势
铅酸蓄电池企业要想从价格占中突围出来，使市场进入一种有序的良性竞争环境，就必须具有创新意识，寻求新的发展途径，即创建销售渠道优势，创立品牌优势，强化技术创新优势，开发人才优势。只有这样，企业才能获取持久的竞争优势，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。一、创建销售渠道优势
基于以上原因，在炽热的市场占有率竞争和盈利率下降的冲击下，营销战略的结构性转变势在必然。这种结构性转变的方向则是分销渠道的建设和强化，当然，并不是说以前企业营销战略不重视渠道。只是渠道变革和强化在总体营销战略的地位已发生了显著性变化。渠道竞争战略地位的重要性，有人认为已引发了现代营销竞争的一场变化。因此，如何使销售渠道产生大的变革和改观，突出渠道竞争优势，已关系到谁能够掌握市场的主动权。其原因是：市场竞争取决于营销组合优势（战略）有效地转化为市场优势，而这种转化的实现过程主要地又是由渠道来疏通完成的；其次，产品品质、价格促销战略均具有暂时性和不稳定性，而且只有高品质的服务战略才能够建立永续性，全盘性的渠道据点，因而才具有长久性和稳定性。所谓服务战略，可以说是一种不卖的营销战略，改进服务作为促销的重要组成部分本身更具有销售促进意义和贡献，但服务战略的实施基础则是渠道；再次，渠道战略也是贯彻执行总的营销战略意志和决心的关键环节，无论是新产品的渗透、新市场的开拓，还是整个市场占有份额提升渠道的稳定可控程度，反应的敏锐均在很大程度上关系到战略的成败。尤其是在主要区域市场占有份额提升困难很大，执行局部区域作战时，渠道据点的稳固与灵敏显得尤为关键。因此，市场营销发展到高级阶段，只有实行最优化渠道战略和在此基础上提供的最佳服务，为市场顾客提供最好服务的企业才是真正的市场领先者。因而渠道竞争往往是企业营销战略中的关键又很薄弱的环节，极具深耕潜力。二、创立品牌优势
目前全球化和规模经济大都受益于强有力的品牌，并使得它们变得日益强大。品牌之所以成为市场竞争的关键，是因为它是以产品质量和服务的持久作用升华而成的一种企业信誉，是品质的象征，是企业经营理念的一种浓缩，是企业形象的一个重要标志。知名品牌对消费者的吸引力是巨大的，是企业启动市场的钥匙，也是企业增强竞争力，提高经济效益的重要途径。德国阳光公司，就是以其Sun商标，吸引最终用户确立自己的竞争地位，取得竞争优势，从而获得高额利润。1 创建名牌企业的意义：（1）名牌意味着高收益
名牌本身就是财富，具有极高的经济价值。1995年美国的世界权威经济周刊《世界金融》报道，可口可乐品牌价值390亿美元。德国阳光公司Sun品牌价值78亿美元。（2）名牌意味着对市场的吸引力
企业可以凭借名牌引来无数的投资者和银行家。（3）名牌意味着对人才的吸引力名牌是吸引凝聚人才的旗帜，企业的竞争说到底就是人才的竞争。2 创名牌的途径
1、发展规模经济，增加企业实力。2、注意形象宣传，提高企业信誉。3、注意价格定位，满足大众消费。三、强化技术创新优势
技术创新是竞争的最主要驱动力之一，在行业结构的调整和各种新兴行业的创造中扮演着重要角色。它还发挥着巨型均衡器的作用。侵蚀那些其领地防御坚固的企业的竞争优势，同时将其它企业推向竞争前沿。当今的大企业，许多是从它们所能开拓的技术变革中脱颖而出的。在所有能够改变竞争规律的要素中，技术创新首当其冲。任何一个企业都与种种技术有着千丝万缕的联系。一个企业所涉及的任何一项技术都可能对竞争产生深远影响。如果某项技术影响了各种成本或差异化的驱动力，它就将影响成本和差异化战略。因此一个企业要想取得竞争优势，就要比其它竞争者先发现并运用更好的技术来完成某种活动。
技术创新是以市场为导向，以提高市场竞争力为目标，从新产品、新工艺设想的产生，经过研究开发工程化、商业化生产到市场推广应用整个活动的总和。主要内容包括产品的创新、工艺的创新、资源的创新等等。产品创新，可以有效地优化产品结构、提高产品质量和市场竞争力，工艺创新可以改进产品质量和性能，降低消耗，节约成本；市场创新可以极大地挖掘市场潜力，扩大销售；资源创新可以减少物资消耗，克服资源浪费，开拓新的替代原料。
虽然目前许多铅酸蓄电池企业的产品技术性能日趋一致，企业实现差别化战略困难加大。这时很多企业忽视了技术创新，但铅酸蓄电池产品的市场发展潜力还很大，还存在着很大的开发空间。企业更应把握技术创新，才能使产品在行业中保持领先地位，才能提高企业的竞争能力，增加企业的经济效益。德国阳光公司正是凭借其独特的胶体电池技术创新优势，在铅酸蓄电池行业始终保持领先地位。
四、开发人才优势
企业因人而存在，人是知识的载体，人才是生产力的第一要素，是创业之本，发展之源，人才是一个企业乃至一个国家的宝贵财富。因此人才战略被人们称之为企业发展的第一战略。随着科学技术的不断发展，人的智力对发展经济的作用越来越显著，高智商的人才在现代企业中的地位更加突出。在市场经济中，企业与企业的竞争，产品与产品的竞争，说到底是人才的竞争。在高科技时代，人才的保证与资本、技术相比，更具有长远性、全局性和根本性。成功的企业有许多不同的成功经验，但有一条是相同的，那就是重视人才。目前，我国铅酸蓄电池企业和国外名牌企业相比，还处于劣势竞争地位，更需要高素质人才，所以开发人才优势是企业当务之急。1、企业对人才的使用。现代企业人才开发的目的是充分发挥人才的作用。企业是否合理使用人才是衡量经营管理效能极为重要的标志，也是企业生存与发展的关键，企业正确使用人才要做到以下几点：
（1） 人尽其材，人事相宜
（2） 举贤任能，授权留责（3） 引发激情，开发潜能2、企业对人才的选择和培养。企业对人才的使用，首先是要选拔好人才。选拔人才是前提，培养人才是基础，只有重视对人才的培养，营造良好的工作环境，人才才能充分发挥其潜能。
3、人才结构的合理配置。企业的人才结构，是企业根据经营战略的要求，根据企业的工作任务，根据企业组织结构的需要，把各种不同年龄、知识、技术和专长的人组织起来的有机整体。人才结构是否合理，对企业的发展影响很大。
4、营造人才生长的环境。人才的产生和成长需要一个良好的环境，企业只有营造出这种环境，才能吸引人才、留住人才，使人才崭露头角，使人才茁壮成长。企业要想营造出这种环境，应做到以下几点：
（1） 以尊重人才为企业的宗旨
（2） 以激励机制促进人才培养（3） 以民主管理激发人才活力（4） 以培养人才为企业发展之本第四节 铅酸蓄电池发展趋势
由于前几年通讯和信息技术发展缓慢，再加上其他领域的总体经济状况不景气，欧洲的铅酸蓄电池工业遭受了消极的影响。这种情况对工业蓄电池市场的影响大一些，而对汽车蓄电池市场的影响则较轻。蓄电池这一行业通过增强自身实力和专业性，已适应这种不断变化的趋势，但单凭在这两个方面努力，要取得以后的成功是不够的。这个行业在通过完善制造体系来提高效率方面还面临着严峻的挑战。但更为重要的是要为现在和将来的应用研发新的产品。可以将已有铅酸蓄电池技术用于能源网和混合型汽车蓄电池、新型的备用和牵引蓄电池和改进型汽车蓄电池的研制。以现在蓄电池行业的实力，更深一步的推动发展该行业有着巨大的潜力。蓄电池行业必须要应对这个巩固铅酸蓄电池作为重要的电能储存设备地位的挑战。一、2002年的欧洲蓄电池工业
近几年蓄电池工业一直发生着变化，最近十年来电信和信息技术发展的停顿对这个行业的影响最大，而且还将持续。许多公司在汽车和工业这两种蓄电池市场的利润率已逐渐降低。许多汽车蓄电池和工业蓄电池公司在不断加强铅酸蓄电池的实力并进一步提高该行业的专业化水平。INVENSYS 早在2002年就将HAWKER的业务卖给了ENERSYS，同时两家公司都把重心放在工业铅酸蓄电池上，而HAWKER早就将它的专业锂电池业务剥离给了SAFT，其业务已不包含汽车蓄电池了。JOHNSON CONTROLLS 取得了HOPPECKE 公司汽车蓄电池业务，让后者只生产工业蓄电池，近期JOHNSON CONTROLLS宣布要夺得VARTA 公司的汽车蓄电池业务的计划。EXIDE 的总体地位的夺得有赖于其美国总公司良好的财政情况，当然欧洲的公司并没有陷于破产的边缘。FIAMM通过收购AKUMA和UNITED ENERGY 来增强其实力，不同的公司之间在进行着生产操作的合理化分工。蓄电池整个行业结构及个体业务变化所带来的影响并没有对新技术给予足够的投资。该行业的关键问题是如何保证其未来发展的健康和繁荣。
二、 以技术来改善商业业绩
人们常常把铅酸蓄电池看成是一种落后、没有发展前途的技术，如果要在这个行业中获得更大的发展就必须改变这种观念。事实很清楚，铅酸蓄电池的产品技术和制造技术都取得了巨大的进步，蓄电池比以前更可靠、更便宜而且不需要维护，此外由于铅的毒性所带来的环境压力提高了铅的回收率。 蓄电池的发展方向有两方面，一方面是行业实力的增强和相互联合提高生产效率，并且在一定程度上主要集团之间能达到相对的稳定性；另一个方面是技术的发展，应用于各种负载上的铅酸蓄电池可以获得改进，特别是12V和36V的汽车用阀控式密封铅酸蓄电池。用于各种型号的电动车和混合型电动车的蓄电池要求更多的能源动力，在未来的几年中将会开辟新市场，虽然具有较高能量密度的镍/氢蓄电池和锂蓄电池有利于应用在电动车中，但强劲的发展计划将使铅酸蓄电池成为重要的选择对象。此外对汽车蓄电池所进行的改进也适用于备用和牵引蓄电池。 铅酸蓄电池行业需要提高其作为创新者的形象。对研究和开发的投资可以改进产品和工序，但每家公司必须不断改变自身能力，从而使自己的地位不断增强。在这儿需要明确地说明一下蓄电池是否对环境产生影响的问题，蓄电池无需任何经济支持得到有效的回收并且不会散逸到环境中。工厂的有害物质的散逸已得到了完全的控制，工人的健康也得到严格措施的保护。三、汽车蓄电池
根据不同的负载，汽车蓄电池根据不同的应用必须符合不同的要求和回收责任。电压范围的不同可满足从混合型电动车到更高级的船用电源的要求。第一个阶段，把电压从12/14V调到36/42V，这样有利于降低电流，将每次发动机停止和启动作为一个循环，这种循环将过于繁重；下一阶段， 交流发电机作为一台综合发动机在车辆刹车后提供恢复能量并提供起动和加速时能源的补给。在这种情况下，蓄电池需要在一个不饱和充电状态下（POSC）工作，如果以小放电量使用，蓄电池就会有很长的循环寿命。混合型电动车需要更高的能量达到高电压（144V或更高），这通常被看成是铅酸蓄电池和镍/氢蓄电池和锂蓄电池的分水岭，但铅酸蓄电池在这个领域仍然具有潜力。汽车蓄电池将会从现在的富液式结构趋向于12V VRLA型式，因为后者在起动性能、循环性能和安全性方面都具有优势。在这一领域内36V电池的改进和对生产成本的有效控制都会比12V电池的发展会更好些。从长远来说，燃料电池会为蓄电池开辟新的机遇。燃料电池的较小体积意味着只能提供车辆在匀速时需要的电量，但提供不了车辆加速时需要的最大电量。蓄电池的本质就是提供能量并能允许再生，这种职责同混合电动车一样，这方面最终有利于燃料电池的应用。我们需要重新评价新材料技术，活性物质仍是铅基化合物，但利用率会得到提高，使用铅来制造蓄电池的板栅（集电极和支撑架）还是最佳选择。板栅涂层和板栅成分会更有效。甚至可以考虑采用双极板的新结构。
四、备用蓄电池和牵引蓄电池
备用蓄电池已经发展成两个方向：UPS系统使用的短寿命、高能量密度和电信部门使用的长寿命、低能量密度。改良的设计促进了电极集中的水平，延长蓄电池的寿命，在蓄电池的耐久和能量密度之间要认真考虑。同样地，了解汽车蓄电池的可靠性，会增加采用牵引蓄电池的阻力，却可进一步使VRLA蓄电池在牵引动力方面的应用变为可能，但要增加其能量密度。五、未来之路
铅酸蓄电池行业正处于一个重要的阶段，通过扩大生产规模来提高效率的空间有限，对产品和工艺的革新将成为未来的关键所在。铅酸蓄电池技术仍然是一项具有优势的技术，特别体现在汽车领域——一个事实上最大的具有潜力的市场。高电压能源网蓄电池和混合型电动车蓄电池也可以提供。镍/氢蓄电池和锂蓄电池从本质上说都比铅酸电池要贵，而且它们没有良好的回收基础，蓄电池工业和它的供应商们需面对挑战，保持铅酸蓄电池的优势地位。他们有必要向政府和欧盟提出援助申请，得到必要的保证，未来是会有发展的。第一章 铅酸蓄电池企业的市场战略及其实施
随着全球经济一体化进程的加快，市场竞争日趋激烈，市场环境更加复杂多变。铅酸蓄电池企业的竞争更是如此。铅酸蓄电池企业要在这种复杂多变的环境中求得生存和发展，必须制定相应的竞争战略。竞争战备正确与否，关系到现代企业在市场竞争中的兴衰存亡。竞争战略正确，能提高企业在竞争风浪中适应能力和应变能力，使企业沿着正确的发展道路前进，并不断成长壮大；竞争战略失误，企业在竞争中就会丧失优势，甚至倒闭，破产而遭淘汰。从市场竞争的角度和企业在竞争中的态势，可将其竞争战略分为进攻型战略，防御型战略和联盟战略。企业选择何种战略，一是要根据市场竞争中的力量对比，即竞争对手的实力和企业自身的实力；二是要根据市场形态，确定企业是主动挑战，还是被动防守；三是要根据企业在市场中所处的地位，决定是通过进攻取得市场领导者的地位；还是积极防御，保住现有地位或者通过联盟使地位更加稳固。第一节 竞争战略1：进攻型战略
市场份额和利润率是引诱企业进入新的行业或改变自己在行业中地位的主要因素。为了夺取别人占有的市场份额，提高自身的利润率，必须要采用进攻型战略。一、 进攻者应具备的条件
进攻者在竞争中取得成功需要具备三个基本条件：1、可持续的竞争优势。进攻者要拥有一种超过竞争对手的明显的、持久的竞争优势，无论是在成本还是在产品、服务的差异方面。如果优势是低成本，企业能够通过削价获得相对于竞争者地位的改善，或者以行业平均价格赚取更高的利润，从而使企业能在销售或技术开发上再投资。换一种情况，如果企业取得了产品差异性的优势，它将赢得市场领先的地位。例如，GNB公司注重新产品的开发，他们认为：“技术领先一步，市场抢先十步：。GNB公司依靠雄厚的技术力量，独特的创新机制，有针对性地研制开发了多品种、多规格的蓄电池产品，以满足不同需求的消费者，使GNB公司成为蓄电池行业品种最多，技术含量最高的企业。2、能抵御竞争对手的优势。进攻者必须有某种办法部分或全部抵消竞争者的其他固有优势。竞争者可能具有销售渠道上的优势，能够通过健全的销售网络将产品迅速销售出去，而进攻者的产品差异性优势对其影响不大，进攻者则必须努力开拓市场，建立销售网络，以抵御竞争对手的优势。又如竞争者具有品牌和服务优势，有忠实的消费者群，进攻者仅以成本优势，低价销售，未必能打动消费者，消费者甚至认为便宜没好货。而如果竞争者能维持超过进攻者的价格差额，进而得到为强有力报复所需的总利润，则对进攻者极为不利。因此，没有能抵御对手优势的进攻常常是无效的进攻。例如，国内一些铅酸蓄电池企业的各种蓄电池产品的低价格销售并不能抵御进口蓄电池产品在品牌和广告促销方面的优势，不仅让外商多赚了许多钱，还造成我国铅酸蓄电池行业增长乏力。
3、能阻挡竞争对手的报复。进攻者还必须有一些削弱竞争对手报复的办法，必须使竞争对手不愿意或不能对进攻者实施旷日持久的报复。得到这样效果不是由于竞争对手自身的情况就是由于进攻者选择的战略。如果没有一些阻挡报复的办法，进攻者将会冒很大的风险，拥有资源和稳固地位的竞争对手一旦卷入战斗就能用严厉的报复手段迫使进攻者付出无法承受的经济和组织代价。
哈尔滨九州公司采用进攻战略，以低价销售其产品，常常能够从竞争对手那抢到客户，而规模庞大的光宇公司对此无可奈何。它完全不能跟九州开展价格战，因为光宇有许多类似的产品，销售量也很大，如果要减价，就要跟着一起减价，这样光宇所承受的利润损失反而会加大。
二、有效进攻的方式
向竞争对手进攻的方式很多，在不同的企业，对不同的竞争者。可能会采用不同的方式，但有些原则是共同的，以下介绍三种方式：1、选择攻击的突破口。创新是打破正常竞争格局，寻求突破的有效途径。市场竞争中的创新主要包括产品创新、服务创新、销售活动的创新等。通过创新能够改变行业的竞争规则，抵消竞争对手的优势，并使进攻者自己获得主动。如果能够较长时间保持这种主动地位，将大大增强自身的优势。（1）产品创新。不断地进行新产品的开发，是企业在激烈的市场竞争中永葆活力的重要手段，也是进攻者手中的锐利武器。阳光公司就是凭借其独特的创新优势，在世界铅酸蓄电池行业居于领先地位。
（2）服务创新。产品的整个概念包括一切能满足买主某种需求和利益的物质产品和非物质形态的服务。在现代企业竞争中，企业不仅需要提供给消费者有形的产品更要提供给消费者无形的服务。后者则在市场竞争中占越来越重要的地位，许多企业都将服务视为有力的竞争手段。美国一位著名企业家曾经说过：“现代商战的胜利不在于你占据多少商场，而在于你占据多少个消费者的心，只要占据了消费者的心，你就拥有了一切“。而要占据消费者的心，只有靠服务。
（3）销售活动的创新。在许多行业中，进攻者利用销售活动的创新向竞争对手发起成功的进攻。例如，不少企业力图避开渠道障碍，拉近与消费者的距离，减少流通环节，降低销售成本，使产品价格更具有竞争力，都采取了直接销售的策略。
哈尔滨九洲在众多的铅酸蓄电池制造商的竞争中异军突起，主要得益于直接销售。直销不但去掉中间商的成本，而且可省去产品在仓库和商店货架长期等候卖给顾客的时间。而且直销可使九州公司迅速掌握顾客的需求，做出更有效的规划，这比其它公司从销售商获得情报更快速，更准确。
这两个优势结合起来，造就了九州公司在蓄电池行业最有效的生产作业。九州公司的存货平均每25天就完成一次周转，相比之下间接销售的最佳者光宇公司约需60天。仅这一项就使九州公司比其它间接销售业者，节约成本达6%左右，低成本使九州公司可以用较低价格销售产品对消费者产生极大的吸引力。使市场占有率扩大，从一家小公司发展成国内十大铅酸蓄电池制造商之一。
2、选择攻击的范围。在进攻型战略中，选择攻击的范围是很重要的。拓宽范围可能获得利用相互关系的好处或一体化的利益，而缩小范围则能够集中力量，攻击一点，使之适应特殊目标。
（1）缩小范围，细分市场。通过科学合理地细分市场，企业可以有效地分析和了解各个消费者群的需求满足程度和市场上的竞争状况。市场细分有利于提高企业的竞争能力，取得投入较少，产出较高的经济效益。这是因为，一方面，建立在市场细分化基础上的企业营销，避免了在整体市场上分散使用力量，企业有限的人力、财力、物力资源能够集中使用于一个或几个细分市场，扬长避短、有的放矢地展开针对性经营，不仅费用低，竞争能力也会因此而得到提高；另一方面进行市场细分，易于看清楚每一个细分市场上各个竞争对手的优势和弱点，有利于企业避实就虚地确立自己的竞争优势。德国阳光公司通过对行业的分析和自身的企业实力，选择电力、通信、太阳能等几个开发难度大，技术含量高的行业，开发其蓄电池产品，使其在某些特殊领域具有其独特竞争优势，从而获得高额利润。
（2）扩大范围，一体化经营。利用产品之间的相互关联、市场之间的相互联系、经营部门之间的的相互关系作为扩大竞争范围的一种手段，能够获得竞争优势。许多跨国公司利用市场之间相互影响取得规模经营的优势。市场的全球化已经形成了许多产品中采用进攻型战略的企业获得成功的重要原因。光宇公司在不干胶行业中采用横向一体化经营，共同组织生产制造，共同享用供销渠道以及其它活动，它还在全球范围内综合和协调其战略。光宇公司的一体化经营战略压倒了单一产品，单一地区经营的竞争对手。
（3）争夺某一部分消费者。消费者有许多不同的特点，消费需求也千差万别。有的企业把经营目标定为某一消费者群，从而达到有效进攻的目的。
（4）针对某一型号产品。针对某一型号的产品向竞争对手挑战，也常常能够获胜。
3、扩大投入。企业还可以用加大投资的方式增强向竞争对手进攻的能力。其中包括价格竞争，以低价销售，抢占市场份额；大量的广告活动，提高品牌的知名度，增加销售量；设备投资、扩大生产能力，形成规模效应，等等。这是一种简单的靠资源或更强烈的投资欲望压倒竞争对手的方式，也是最具风险性的方式。
以这种方式向竞争者挑战往往代价昂贵，而且容易失败。例如，价格战像一把双刀剑，在刺伤对手的同时，也可能会伤害到自己。价格战所导致的削价幅度一般都无法控制。当你自认为确有把握击溃竞争者时，便会不惜血本，而对方如果信心十足，或是鲁莽行事，最后就会两败俱伤。
扩大投入的成功取决于两方面：自身拥有优越的经济实力，或是竞争者不愿对产业投资，其规模小且资金不足。
最好的方式是在采用以上所介绍的进攻方式的基础上，适当扩大投入以作为重要补充，这样就能取得较好的进攻效果。
三、利用竞争者报复的障碍
有进攻必然会有反击，竞争对手在受到攻击以后必须会设法报复，成功的挑战者还必须发现或创造阻挡竞争对手报复的方法，这些方法要能削弱竞争对手的自然优势，并且降低挑战者的进攻成本。有很多因素能阻止竞争对手挑战者的报复。1、混和动机，让竞争对手顾此失彼。如果挑战者的战略给竞争对手创造出混和动机，那么，这个战略就能抵制竞争对手的报复能力。当竞争对手碰到混和动机时，它如果要与挑战者竞争或对挑战者做出反应就必须损害自己的原有战略。例如，已在服务上确立了竞争优势的竞争对手如果对挑战者使服务可有可无的战略做出反应，就将使它好不容易得到的声誉失去作用。因此，竞争对手可能转而选择维持原有战略并承受市场份额的损失。
2、业务量限制，使竞争对手无力报复。当竞争对手采用多角化经营战略，将任务和注意力转向其他产业时，它就不可能对挑战者进行有效的报复。无论是多大规模的企业，资源总是有限的，分散投资必须会消耗资源。
3、认识上的盲点，使竞争对手失去报复机会。竞争对手在认识上的盲点，成为许多挑战者取得成功的重要因素，而当他们开始醒悟时为时已晚，难以进行报复。
4、经营上的失误，使竞争对手难以报复。挑战者可以抓住竞争对手在经营上的失误，攻城掠地，而竞争对手却难以还击。例如，竞争对手盲目投资，造成固定成本的费用增大，挑战者就可以以低成本发动攻势，使竞争对手无力还击。又如，竞争对手居功自傲，引起买主的不满。这些不满的买主可能积极鼓励和支持挑战者。
总之，阻止竞争对手报复的行动是由各种不同的潜在原因引起的。某些阻止行动以混和动机或资源配置优先目标这类真实因素为根据，而为一些则基于竞争对手的感觉差错，像认识盲点，经营失误等情况。当有阻止竞争对手报复的切实措施时，挑战者的成功机会最大。
最后应该强调几点：一是挑战者向竞争对手的进攻，不应以破坏产业结构为代价，这样做是不明智的。1997年VCD行业的价格战，使整个行业的毛利率仅为10%，大家都无利润，行业如何发展？二是当损失看起来大于收获时，你不应该展开鹿死谁手的搏击。进攻是有风险的，防范风险是重中之重。得不偿失的事就不应当去做。在竞争中头脑发热，义气用事，于事无补。三是避免旷日持久的竞争，与竞争对手保持相对的平衡和稳定。打持久战会使双方付出高昂的代价，从而造成无人具有竞争优势的局面。竞争的目的是为了企业的更好发展，如果把精力和资源都消耗在旷日持久的竞争中，企业如何发展？因此，挑战者在向竞争对手发进攻时要把握住“度”。
第二节 竞争战略2：防御型战略
在激烈的市场竞争中，每一个企业都可能受到竞争对手的攻击“进攻是最好的防御“，这一论断在理论上是站得住脚的，在实践中也是可行的。然而，当人人都成为进攻者时，谁又能免受攻击呢？既然攻击不能幸免，防御战略就是企业必备的武器。防御战略是把可能的攻击引向威胁较小的方面，或者是减轻攻击强度。防御战略寄希望于影响竞争对手的决策过程，使得从挑战者的角度来看，对该企业发动进攻不太有吸引力。通过减少竞争对手进攻企业的诱因，或者提高结构性障碍以使发动进攻较为困难，就可以做到这一点。本质上防御战略不是要增加企业的竞争优势，而要使其优势保持得更久。几乎所有有效的防御战略都要求进行投资——企业应放弃短期的盈利性来提高持久性。最成功的竞争战略既有进攻成分也有防御性成分。一、提高结构性障碍
提高结构性障碍的防御战略是封锁挑战者合理进攻的路线。挑战者一般是从产品、销售渠道、价格、技术等方面发动进攻，因此，防御战略的制定应从以下几个方面着手：1、填补产品缺品，提高科技含量。当企业填补其产品种类的空缺或者预先采取了挑战者按理可以用市场营销主题，壁垒就提高了。这类行动强迫挑战者与防御者正面交锋，而无法不战就得到一个滩头阵地，或者可控制一部分可用来抵消较高成本的溢价。GNB公司拓宽产品系列以排除可能的产品空位，成为蓄电池行业上跨度最大，规格最全，品种最多的企业。
提高产品的科技含量，不断地开发出新产品，也可以有效地封锁挑战者的进攻途径。
2、封锁销售渠道，提供满意服务。如果企业使挑战者更难取得销售渠道，就提高了一个重要的结构障碍。封锁销售渠道的策略包括以下内容：
（1）采用销售代理制的方式，与代理商签订排他性协议，使挑战者不能进入该渠道；
（2）填补产品种类缺口，以便为销售渠道提供完整的系列产品，使销售商无须再寻找其他供应商；（3）通过捆绑式或非捆绑式经营，结成销售联盟，以减少挑战者攻击的可能性；（4）给经销商优惠的价格，或按总销售额享受折扣价格，以阻止经销商与新供方接触；（5）承担产品的售后服务，以减轻销售渠道在售后服务工作上的负担，节省售后服务所需的设备投资。在提高挑战者进入销售渠道的障碍的同时，企业还可以通过提供满意服务拉住顾客，提高挑战者进入消费市场的障碍。提供满意服务是为了在消费者和用户心目中树立良好信誉，赢得顾客对本企业的好感，换来对市场的长久影响，吸引众多回头客，阻碍挑战者进入市场。提供满意服务可以从以下几个方面着手；
（1）免费或低成本训练顾客使用和维护企业的产品，使用户能够正确使用和维护，免除后顾之忧。
（2）参与用户的产品开发，或对用户提供应用工程辅导，以有助于将企业产品结合到用户的的产品或加工过程中去。（3）利用可以直接订货或咨询的热线电话为用户提供快捷的服务，收集和储存用户的相关资料，保持与用户的联系，建立良好的客户关系。（4）建立有效的服务系统和组织，及时反馈用户的意见，改进工作，使用户得到更加满意的服务。3、增加规模经济，提高业务关联性。企业如果形成规模经济，就可以在提高防御能力的同时，提高挑战者进入障碍。市场容量在一定的时期内是有限的，企业形成规模经济，必须会增加市场的覆盖面，挑战者进入时就需考虑市场容量。企业实现规模经济后，可以降低生产成本，使产品具有价格竞争力；可以加大广告投入，提高产品的知名度和促销的力度；可以增加技术开发的投入，加快产品更新的速度。而这些因素都能有效地提高行业进入障碍。挑战者面临着高额的进入成本和大量的资本投入，就可能会知难而退。
提高业务的关联性，也能扼制挑战者的攻击。企业将各业务单元既相互区别又相互联系的目标和政策统一协调，使得企业的资源能够充分合理地运用，有效降低生产成本，提高经济效益。例如，各业务单元之间可能有共同的客户、渠道、技术、品牌和其他因素，这些资源共享能够降低企业的销售成本、降低技术开发费用，共享品牌除可节省广告费用外，还可以扩大品牌的知名度。这样做有利于提高企业的防御能力。
二、降低进攻的诱惑力
挑战者发起进攻的诱惑主要是利润和市场占有率。有效的防御战略是采取行动降低进攻的诱惑性。挑战者预期成功可带来的利润，既取决于企业自身利润，也取决于潜在挑战者所做的有关未来市场地位的假设。我们可以采用以下三种方式，降低挑战者对未来的期望值：1、降低利润目标。企业所赚取的利润，是吸引挑战者进攻的主要诱惑。许多企业由于过分贪婪，获得诱人的利润而招致了进攻。因此，任何防御战略的关键部分，都在于决定可维持的当前价格和利润水平。有的企业刻意选择放弃当前利润，以降低进攻的诱惑性。这就意味着降低价格，提高折扣率等等。双登公司之所以能快速占领铅酸蓄电池市场，就采用了不断降价策略。双登公司每当它的销售额增长到一定量时，就减10%—20%。从而使部分竞争者缩手，不想投资建厂与之较量。使双登公司在铅酸蓄电池行业人有很大的竞争优势。
降低进攻的诱惑与企业的利润率之间须保持平衡。如果企业的利润率非常高，那么即使进入障碍很高，挑战者也会试图越过障碍参与竞争。挑战者为高额利润所吸引不能仔细考虑进入的成本，他们往往过低估计这些成本。
2、积累防御资源。如果企业积累了丰富的资源，挑战者有可能被遏制住，从而降低进攻的诱因。
企业资源包括资本，防御性地增加所需资本，可以赢得竞争的主动。有一些防御行动对资本需求有特殊影响。例如：有选择的降低产品系列中最可能用户首先购买的产品价格；较多地向最易尝试新产品的用户赠送产品或分发样品；打折扣或做交易使买方增加购买，延长订货的间隔或延长合同期限。所有这些都能阻碍挑战者接近订货途径。挑战者面临高昂的成本，就有可能取消进攻的念头。企业虽然耗费了资金，影响了短期收益，但可能取得长期更大的收益。
企业资源还包括技术。如果企业可以保持其产品、生产过程或其他经营活动中的专有技术诀窍，排斥挑战者可能采用的其他可选技术，那么它就封锁住了这条进攻途径。例如，获得产品或生产过程中其他可选技术的专利。美国GNB公司在铅酸蓄电池行业就有近百多项专利技术。并且其不断推出新产品，使挑战者望而却步。
拥有新型产品或新一代产品的储备，也能降低挑战者进攻的欲望。企业的技术开发能力是企业实力重要体现，上企业最重要的资源。特别是一些高科技企业，技术开发能力决定企业的命运。英特尔公司不停顿地推出CPU新产品，使挑战者望而却步。IBM公司常常事先宣告新一代产品系列，造成实际行动会很快出现的印象，以提高挑战者可见的风险。
3、建立防御联盟。在市场竞争中，有些竞争对手对自己并不构成威胁，企业可以与它们建立战略伙伴关系，这种战略联盟可能会提供企业自身不具备的竞争地位或防御资源。与战略伙伴结成联盟，可以筑起一道防线，有效地防御挑战者的进攻。好的战略伙伴可以使优势转到自己那个方面。
在有些情况下，挑战者也是可转化的。为了防止在竞争中两败俱伤，往往需要化干戈为玉帛，与挑战者建立合作关系，把相互威胁转变为共同发展的机遇。
三、提高防御的有效性
企业可以采用的防御策略很多，但不一定都有效。这是因为防御策略的特点各异，对企业的适合情况并不相同。企业必须根据它所面临的潜在挑战者，决定在所处行业中采用哪种策略会最有效。我们可以从以下几个方面提高防御的有效性：1、赢得消费者。市场竞争的核心是赢得消费者，谁赢得消费者，谁就赢得市场。企业选择防御策略应当对消费者有价值，应当考虑消费者的需求。
许多防御策略都涉及到广告投资、品牌宣传、降价销售等等。只有消费者重视，针对消费者的策略才能取得有效的防御目的。例如，如果增加广告投入没有提高消费者的认识程度或忠诚程度，那么较高的广告经费并不具有防御价值，因为挑战者不需要照此而行动。又如，消费者对某种商品的价格不敏感，企业采用降价的策略并不能刺激消费，这种情况下的降价不能达到防御的目的，还会损害自身的经济利益。反之，如果消费者对某种商品的价格很敏感，降低就会带来更多的销售机会，从而迫使挑战者也采取相应的行动，或许这将使得挑战者面临劣势。
2、成本不对称。获取经济效益是企业生存前提条件，而成本直接影响企业的效益。在竞争中，企业应当选择适当的防御策略，使潜在挑战者处于最大的相对成本劣势。防御策略的有效性取决于两种成本间的不对称性，这身份种成本一种是企业的策略成本，另一种是由此而强加于挑战者的成本。例如，市场占有率高的企业在全国电视网上增加广告力度，往往迫使具有较小市场份额的挑战者花费较大比例的广告费。其原因是全国电视网上的广告费用受规模经济影响，其效益受在全国市场上所占份额的驱动。引入新一代产品也可以以较高的比例提高挑战者的成本，为为新产品开发成本大致是固定的，而挑战者必须把它分摊在小得多的初始销售量上。与此相反，降低价格可能使企业付了比挑战者更大的代价。
3、效果的持久性。企业应当选择有持久效果的防御策略。任何防御策略的成本效益都取决于为保护防御价值所需的再投资。例如，增加广告投入会产生一些超出近期预算的效果，但是企业为了保持住此优势，必须不断在广告方面再投资。可见其持久性要以不断投资为代价。然而，投资新产品生产过程，由此获得的优势可以不会退化得那么快。因此，对新产品的投资具有持久性。企业要致力于创名牌产品，树立良好的企业形象，建立产品领先的优势地位等具有持久性效果的投资。如果企业无法造成持久的优势地位，那么在防御上少投资或不投资是合理的。
4、防止负面影响。企业应当选择防御策略使其对行业结构的其他因素产生积极的或无害的影响，而要避免那么永久性地损害行业结构的策略。例如，由防御策略而引起整个行业的价格大战就是不明智的，这会增加买方长期价格敏感性，削弱行业的盈利能力。对挑战者针锋相对的防御策略，有时也会带来讨厌的副作用，造成行业内的对抗压力。特别是行业领导者的防御行为尤其可能影响行业的结构。
防御策略还可能伤害行业内的盟友。增加广告投入或是降低销售价格，可能会恶化同盟者的相对地位，损害他们发挥有利作用的能力。因此，防御策略的设计不能脱离实际，既考虑它的积极作用，也要考虑它可能造成的负面影响。在权衡利弊的情况下，才能作出合理有效的防御策略。
四、扼制挑战者的进攻
防御战略的目的通常是扼制——首先要防止挑战者着手行动或者使其行为威胁性较小。防御策略的另一种类型是还击，即在挑战者发动进攻后，企业对其行动作出反应。扼制所需的成本往往小于进攻开始后投入争夺的成本。然而，只有企业了解进攻的性质，它才可能制止挑战者。企业必须确定哪些竞争对手和潜在竞争对手是最危险的，以及它们可能选择的行为方式。只有据此安排，才能制定出合适的防御策略。
1、预见可能的挑战者。企业必须预见最可能的挑战者，无论它们是潜在的插足者还是试图改变自己地位的竞争者。知道谁是潜在的挑战者对于集中防御投资和决定资金投向至关重要。障碍的高度和报复的影响也是相对于可能的挑战者而言，并不是绝对的。
然而，在当今复杂多变的市场环境中，预见可能的挑战者是十分困难的。一是企业兼并成风，竞争对手被别的企业收购后常常改变自身的目标，可能会成为强有力的挑战者；二是企业多角化经营盛行，许多行业外的大企业根据其扩张的需要，实行多角化经营，很可能插足本行业，成为有竞争力的挑战者；三是随着产业全球化，国外企业实行跨国经营，进入本国产业的情况越来越多，这些实力雄厚的跨国公司的进入，极具威胁性。因此，任何行业的任何企业都不可对可能的挑战者掉以轻心，要有迎接任何挑战的思想准备和物质准备。
2、预测可能的进攻的路线。企业必须预测竞争对手对其地位进行攻击的最佳方式，以便将防御投资集中于这些最脆弱的领域。企业应根据自身的特点，找出薄弱环节，集中力量加以弥补，以防止挑战者的进攻。有的企业产品质量很好，但知名度差，就容易遭遇到挑战者的攻击。
3、还击。如果扼制失败，企业必须决定在挑战者进攻后如何反击。扼制不可能也不应当试图将进攻的机会降至零。在我国市场竞争的秩序还比较乱，正规的投资约束机制尚未建立，盲目投资屡禁不止，在市场竞争中采用扼制的策略难以收效。因此，对进攻做出有效及时的还击，是防御策略的一个重要部分。
有效的还击是以转换挑战者的期望为基础的，当然，还特定挑战者的目标假设以及能力互相适应。反击是一场斗智斗勇的竞争，小企业运用策略得当，也能够战胜大企业。还击的方式很多，还击还应遵循一些重要原则：
（1）尽可能早地以某种方式作出还击。随着挑战者早期目标的实现和投资额的增加，其退出障碍和投入程度会增高，所以企业应尽可能早地以某种方式对进攻作出反应，这对于扼制挑战者的期望很重要。
（2）为尽量发现实际行动而投资。考虑到进入或重定位过程中极早作出还击的优势，企业可以从尽早查明挑战者的实际行动中获得重大优势。
（3）针对进攻原因作还击。企业必须尝试了解挑战者为何发动进攻，它的目标是什么，以及它采取的长期战略是什么。对不同目的的进攻，应作出不同的还击。
（4）除努力制止挑战者使其转向外，还击的部分目的是，即使无法制止进攻，也要使其较不具威胁性。
（5）认真对待每一挑战者。不存在可以对挑战者置之不理的情况，必须分析每一挑战者的动机和能力。
（6）把还击看作是获取地位的方法，还击常常可以被用以获取地位，而不仅仅是制止竞争对手。
对削价的还击是最难进行反攻的进攻形式之一，因为它对利润率有极快的影响，而且可能产生价格的螺旋状不可逆转的下降风险。因此，企业在对削价作出还击时要尤为小心。
在我国，最近几年蓄电池市场供大于求，生产厂家纷纷削价销售，以争夺市场份额。而阳光公司却反其道而行之，提价销售从而树立起铅酸蓄电池行业第一品牌的形象，与同行业的产品拉开品牌差价，辅以优质服务，不仅没有影响销售，反而使市场占有率逐步扩大。
对削价还击的方式可采取局部还击、交叉防御，以及其他方式的削价。所谓局部还击，是指对削价的不击通常可以而且应当局限于特别易受攻击的买方或差异性最低的产品种类，而不应当针对全体产品采取行动。局部还击可减少其损失。交叉防御是指企业可以利用多种方式防御，有时通过商标战或提供无服务低价产品（例如无免费维修）。这样做可以比降低主要产品系列价格更有效地对付削价。买方可以得到低价提供的特殊产品，但又提醒买方这些产品比正常提供的产品要差。有时打折或采用其他特殊折扣方式作为间接削价，来有效地降低价格以还击削价者的攻击。
第三节 竞争战略3：联盟战略
一个企业如果总是采用进攻战略，这样的企业是不会长久的。被攻击的对象如果是弱者。它们为了生存会联合起来，或依附于强者，为强者兼并，这样进攻者或者是面对联合起来的新的竞争对手，或者是面对更加强大的竞争者，由此而形成更激烈的竞争环境。针锋相对的竞争可能会造成双输的结果。总扮演进攻者，实在是下下之策。在当今世界上没有一个企业具备所有的竞争优势。富能敌国的通用汽车公司也需要与丰田等汽车公司合作，实现优势互补。如果一个企业中味地采取防御战略，总是处于被动挨打的地位，也很难得到发展，最终将在竞争中被淘汰。优胜劣汰，适者生存同样是商业战场上的规律。
在商场上，竞争既然不可避免，在攻、防之外，是否有第三条路可走？答案是肯定的，那就是联盟之路。
环顾当今世界，随着全球经济一体化和区域经济集团化进程的加快，凭一家公司孤军奋战已不能抵挡市场风云的变幻。为降低市场风险，企业之间需要联合，弱者在联合，强者也在联合。特别是强强联合，组建战略联盟正在成为企业界发展的新浪潮。
战略联盟是在企业的任务与其战略目标基本相同的基础上产生的，并长期为共同的目标奋斗以获得竞争的优势。联盟是一个企业与其他企业形成的长期联合，而不是彻底的兼并。联盟的形式包括技术许可、供应协定、营销协定、科技开发协定、共同投资组建合资企业等。战略联盟着眼于长远，而不是当前。传统的合资方式往往因缺乏战略联盟而失败。如果某一企业不作为战略同盟，而只是为了应付眼前的难题，如销售产品或占领某一市场，这是出于战术上的需要。这种战术是短期行为而不是战略，战略是长期计划。
一、联盟战略产生的背景
1、外部环境。联盟战略产生的外部环境主要有：
（1）市场的全球化。二十年前，T莱维特首先注意到人类爱好同质性的增强，从而提出了“环球村“的概念。从那时以来，全球化运动扩展到越来越多的行业。特别是冷战结束之后，国家间通过降低贸易壁垒，促进了国际贸易活动的发展，在比较成本的基础上实现更大的专业化分工。世界贸易组织欧洲联盟、欧洲自由贸易联盟、北美自由贸易协定、亚太经合组织和其它贸易协议以及共同市场等，使得各国企业能够在国际范围内寻找发展机会，组成跨国公司。在此过程中促进了不同国家企业之间战略联盟的增加。（2）技术的全球化。随着高科技发展的日新月异，微电子、生物工程和新材料科学等最先进的技术，都面临着全球性竞争。实际上，通讯革命中的全球性技术已“缩小”了我们生活的空间。高科技产品具有市场需求复杂多变、技术尖端、更新周期短、开发投资风险大等特点，由一家企业搞开发，经常会感到力不从心，还会失去机遇。因为新产品的生命周期很短，如果按照过去的步骤，等你开发三四年，市场已经不见了；而当市场忽然出现，你又吃不掉，形成不了规模，就意味着开发技术的成本无法均摊在产品上，难以取得理想的收益，正因为如此，高科技的研究开发及其产业化，需要走水平分工，垂直整合，集团化、国际化的发展路子。它不但可以相互弥补不同企业间尖端技术项目的不足，而且可以降低开发风险，缩短开发周期，从而赢得时间和效益。
（3）经济的规模化。市场和技术的全球化，提出了要在相当大的规模上进行生产的要求，以实现最大规模经济，从而能够在降低单位成本的基础上开展全球性的竞争。规模经济的重要性对于全球经济竞争力来说仍具有决定意义。联盟是实现大规模经营并产生经济成果的重要途径。
2、内部条件。广泛的外部条件可以促进战略联盟的产生。然而，只有当企业内部条件使得联盟被认为是正确的决定时，企业才能达成战略联盟协议。企业总是有自身的优势和劣势，所谓劣势就是指企业内部缺乏必要的资源和能力，通过形成联盟能够弥补企业的不足使得企业的优势能够充分发挥。联盟能够解决企业以下一些问题：
（1）降低成本，迅速形成生产能力。企业之间实行纵向联盟，能够有效地降低生产成本，迅速形成更大的生产能力。
（2）开创销售市场与共享市场。（3）技术协作，开发高科技产品。（4）节省投资，降低市场风险。二、联盟是为了实现双赢
市场竞争有胜有负，胜负必居其中，这是陈旧的竞争观。当今，既有竞争，又有联盟，你赢我也赢的战略正在为一些大型企业，特别是跨国公司所采用。目前，联盟战略正在迅速地成为与竞争战略同样重要的关键的战略管理工具对于缺少某些能力或者资源的企业来说，联盟战略是最基本的手段可以将企业与其他具有互补技能和资源的合作伙伴联系起来，使它们获得共同的竞争优势，特别是在当今日益全球化的世界市场上。而且在急剧变化的世界里，它还具有灵活性的优势。
三、战略联盟的不同类型
战略目标和组织结构不同，联盟的形式也有所不同。按照战略目标分类的联盟，大致有以下几种形式。1、技术开发联盟。随着科学技术的迅猛发展，企业单靠自身的技术实力已很难对付众多对手，赢得高科技竞争的胜利。企业与企业之间，企业与科研单位之间结成联盟，共同进行技术开发已成为趋势。
2、市场、销售与服务联盟。利用各自的市场优势，销售对方产品，提供销售服务，是一种常见的战略联盟，它能够适应不同国家的具体情况，使企业在国际市场中成为占优势的竞争者。
3、经营与生产联盟。具有经营优势的企业与生产企业联盟，建立生产基地，可以扩大经营规模，充分利用生产企业的设备和资金，共享所获利润。
4、以品牌为纽带的联盟。市场竞争是综合实力的竞争，这种竞争往往通过品牌来体现，从一定意义上说，市场竞争就是品牌的竞争。以品牌为纽带结成的联盟，具有强大的生命力和很强的竞争能力。
5、一国及多国的联盟。联盟可以根据他们的地理位置不同而变化，销售协议的联盟往往是单一国家的联盟。但跨国公司在每一国家需采取不同的联盟形式。技术开发和经营联盟通常是多国性的联盟，因为这类活动可在几个国家同时进行。
6、不同组织结构的联盟。战略联盟还因他们的组织结构不同而有所区别。有的是以资产为基础的，有的则以组织结构为基础。
以资产为基础的联盟常称合资，合伙人共享以联盟形式组成的新公司的财产。但是有许多新组织的联盟不分享资产，只搞技术转让，通常也涉及到产品、技术的交换，甚至支付款项，但不包括资产。
不以资产为基础的联盟会更有生气，更有战略性和建设性。这种联盟的灵活性也很强，可根据合作的进程增加或减少合作项目。这种联盟不牵涉到资产和利润的直接分配，便于管理，协调，可操作性强，矛盾少，风险小。
以资产为基础的联盟有一定的风险性，对这种联盟只进行风险控制是不够的，控制并不意味着管理，此类联盟的合伙者为减少风险的压力，努力缩短偿还期并争取早分红。经营者常常忽视长远的战略考虑，只考虑短期分利而不是重新投入。这样并不利于合资企业的长远发展，因而增大了企业所面临的风险，联盟失败的可能性大。
四、如何建立战略联盟
各种类型的联盟会产生性质不同的各类问题，多数问题都出自于错误的战略规划。如果效益是按照短期财政结果而不是从长远目标来测算的，联盟成功的机会少，结果会形成一个避短而不扬长的联盟。据西方一些咨询公司所做的研究表明，超过5年期的联盟概率不到30%。在我国，联盟失败的例子也不少。例如德国阳光公司和东北沈蓄成立的合资企业在合作了四年后宣告结束。怎样建立战略联盟并使之成功，是寻求联盟的企业必须认真对待的首要问题。建立联盟和管理联盟应注意以下几个方面：
1、提出战略。缔结联盟是出于战略上的考虑，而不是解决眼前问题的短期行为。只有那些具有战略观念，以经济效益和长远利益为唯一行动准则的企业家才能做出正确的决策。决定联盟成败的一个重要因素是对市场进行全面的过细的调研，对各种市场机会进行实事求是的评估。对诸如市场规模、市场增长率、顾客对有关产品服务的喜爱程序以及购买模式等因素做出估计。
企业在分析市场环境的同时，还要分析企业的实力，评价企业优劣势，研究如何发挥优势，使有限的企业资源得到更合理的利用；如何弥补劣势，寻找能产生最大经济效益的途径，根据企业的长期目标和短期目标提出战略方案。
2、寻找合适的合作伙伴。如果企业的战略是要建立一个联盟，那么下一步就是寻找合适的合作伙伴。这是导致联盟成功的一个关键因素。正确地选择合作伙伴需要考虑两个基本要素：
（1）合作伙伴之间的协同优势或战略配合。高度的战略配合是联盟成功的最重要的基础。战略配合意味着两个企业的核心能力具有很高的互补性，能够开发出实现可持续竞争优势的源泉。
不论寻找什么样的合作伙伴，这个伙伴必须具有互补性的优势，也就是说，它必须提供实现联盟目标所需的某些资源或能力，例如技术方面的、销售方面的、资金方面的，或是工艺方面的，这样双方的合作就能够产生协同效果，就会出现1+1>2的理想局面。
（2）合作伙伴之间经营理念的统一。为了保证联盟的持久存在，合作伙伴之间要有共同的经营理念，在经营机制、经营方式、企业文化等方面不应当有过大的差异。双方通过互相沟通，互相学习，彼此取长补短，逐步消除这些差异，使之产生平衡的合作关系，促使合作双方在一起有效地工作。合作一方不得试图去控制另一方。另外，合作伙伴对待风险的态度和道德观念要相互适应。
3、确定联盟的类型和结构。找到了一个合适的合作伙伴以后，就面临着一个新的问题，即采用何种方式建立联盟，也就是选择适合于联盟类型和结构。是采取技术开发联盟形式，还是采用市场、销售与服务联盟，是合作生产、联合经营，还是实行以品牌为纽带的联盟；以是资产为基础的合资，还是以组织结构为基础的联盟？
这些不同类型和结构的联盟形式并不是相互割裂的可同时采用多种形式，实行多方位的合作。此外，随着合作时间的推移，合作伙伴还可能发现其他的合作领域，或者进一步加深合作的紧密程度。开始不是合资式的联盟，到后来可能会发展成为合资式联盟。
联盟有时是一个循序渐进的过程，则单项合作，向多项合作发展；由松散型合作，向紧密型合作发展；由低层次合作，向记层次合作发展。在这个发展后的过程中，合作双方经过一段时间的磨合，经过相互适应，经过适当调整，会使联盟得以巩固，得以长久生存和发展。
4、管理工作。联盟会给企业带来一定的优势，也会带来一些新的问题，而这些问题有可能产生风险，导致联盟的失败。因此，加强管理工作，及时解决联盟中的问题，是应当引起重视的。对于大多数企业来说，实行联盟意味着或多或少地改变常规的业务方式。这会使经营者产生不适应的感觉。如果合作伙伴是当初的竞争对手，结盟时就会心存疑虑。有的则担心合作会使企业的业务活动受到外来影响，有损于企业的独立形象和企业文化。经营者会担心自己享有的一言定夺的权威将不复存在。管理人员的配备也是十分敏感的问题。
获取更高的收益是联盟的实质所在，而在如何实现更高收益的问题上，合作伙伴之间的意见可能会不一致。有的人着眼于短期收益，有的人却愿意放弃短期收益，谋求长期更大的收益。合作伙伴之间的不一致会出现问题。合作伙伴之间的协调差，同样也会出现问题。
针对联盟中的问题加强管理，能够保障联盟企业顺利地开展工作，并能发挥应有的作用，使合作伙伴之间互通有无，各得其所，在联盟中获得均衡的利益。如果联盟只对一方有利，联盟的稳定性就会受到威胁。成功的联盟是稳定的，它们取决于信任、承诺、目标一致、互相学习、灵活性和联合起来更有力量的感觉，取决于可持续性竞争优势的建立。
