跨国并购文化整合 跨国公司在中国重新整合专题论坛实录

　　张树新：

　　下面，我们首先从陈先生开始，就我们今天的主题，跨国公司在中国整合重新整合，请陈先生先发表看法。

　　陈荣祥：

　　各位来宾早上好！首先非常感谢中国企业家给我们提供这么一个平台，我们今天在这里探讨跨国公司在中国整合。从中国开放的历史来讲已经有二十年，我觉得跨国公司对中国的理解是逐步间渐进的，但是每家公司在中国所走过的历程应该说是差别很大，他们的收获也是有很大的差异。从这里面来看，我想举几个例子，最后总结一下这些跨国公司在中国应该吸取哪些教训，我们对他们有什么建议。从这儿来看，如果跨国公司做的不好，就是缺乏对中国的理解，对中国国情文化的理解，也照搬全球整个运行模式到中国来，没有几个历史，像汉高这些公司，或者是很多咨询公司，他们基本上就是克隆自己在全球一贯的经营模式，或者是套用海外惯性的模式来生搬硬套，从来没有考虑过中国整个市场的特殊性。而且，从来没有建立起在中国市场的特色，结果就做的很的差，没有太大活力。做的好的跨国公司，像宝洁、联合利华，他们在经销本地化做得很好。像宝洁和联合利华名下的品牌应该说渗透了整个领域，包括区域的，全国的，产品知名度对消费者产生非常大的影响。

　　第二个案例就是说很多企业并没有很好认真对待这个市场，对待竞争对手。最显然的一个例子，像意大利帕玛拉特这家公司，整个市场投入费用非常之低。所以，对于原来自己在国外品牌知名度，他们过于自信，以为到中国来不用做就可以打开知名度，结果是失败了。像惠而普想最快获得和的公司的经营权，而且非常急于建设自己的销售网络，导致他们低估了家电市场的竞争对手，做的不好。像汉高这种公司，它是过分的清高，对区域品牌投入不是很大，结果导致了在中国市场一直没有很好的发展。但是，像宝洁很早就对本地经销商提出很多促进他们发展的各种各样的计划，很早就提出宝洁分销商2005年计划，所以建立了整个非常好的，非常有效率的分销体系。我举一个极端的例子，在经营界里面也有一家主要侧重于战略的公司，在运营上完全按照海外模式在海外推进，结果导致他们对客户的服务也受到影响。像康佳这种公司，曾经提出要消除整个销售网络在乡村的空白点，这样的话康佳很快就推进这个计划，导致整个管理中心下移，这样造成整个生产、营销脱节，而且成本极具膨胀，同时发现农村市场并没有那么，就造成康佳在整个家电市场做的不如人意。所以说，我们对于跨国公司在中国发展有这样几个看法，第一，是一定要尊重中国的国情，尊重中国这个社会，尊重中国地域的差别，因为中国市场文化、地域差别还是很大的，所以要抱着学习的心态来中国才能做好。第二，中国市场一定要用长远的眼光来看，不要以为在中国赚钱很容易，不要过于急躁。第三，一定要学习在中国整个商业上的运营，中国的运营模式跟其它地方都不太一样。

　　最后，我是有这么几个看法，在中国当地跟很多竞争对手进行竞争，所以你一定要提供能够满足中国消费者消费特点的消费产品。比如是做汽车，现代的卢总也在，我们可以问他一下做的这么好的原因是什么。当然，我也可以举一些做的不好的车厂，比如说宝马3系在德国卖的很好，但是在中国卖的不是很好，用中国人的话就是说宝马车应该是很大的，但是3系车很小，所以就卖的不是很好。在看通用和大众，大众进入中国时间比中国早，但是通用在中国的本地化做的非常好，他们连通用中国自己原来投资的这些产业，都完全注入到上海通用去，所以这里面本地化做的好，对中国市场把握的好，很少犯错误，所以通用在2004年前六个月销售总额在中国还一直是第一名，这个我觉得是适度的本地化要非常注意的。另外一点，要注意利用中国的优势，不要把中国业务看成是全球业务孤立的一面，应该让中国业务和全球业务融合整个跨国公司体系去，这里面包括在中国以外，利用原来的优势在中国竞争。同时，也利用自己在中国的优势，在全球范围内进行竞争，不要把中国业务当成孤立的。同时，要注意什么呢？中国这些跨国公司，母公司对于子公司的控制要适度，不能过于太多的，远程的进行遥控。我们今天在座有很多跨国公司企业领袖，我们也可以问一下，他们对跨国公司总部跟中国这边区域总部是怎么协调的。

　　谢谢！

　　张树新：

　　谢谢陈先生，刚才陈先生讲了几个问题，其实最核心的一个问题就是跨国公司来到中国不能简单的靠B2CHINA，这可能是跨国公司在过去各种表现状态都可以表现出来的。我们特别想关心下面几个问题，中国国情到底是什么，跨国公司到中国哪些东西必须本土化，哪些东西要延续在不同国家的成功经验。那么，中国国情之中哪些是由于文化形成的消费形式，哪些是社会阶段使然，又有哪些是不同于其它国家管理所造成的。那么，像QUALCOMM这样的公司，跨国公司的决策和中国本部的执行，在本土化过程当中有多少是矛盾的，这些问题将来怎么解决。下面，我们由请孟总继续给我们讲他的看法。

　　孟璞：

　　各位来宾，大家早上好！谢谢主持人，我是高通公司中国区总裁，高通公司是从事CDMA或者是数字无线通信领域的高科技公司。所以，结合今天的命题是讲跨国公司在中国重新整合，我自己认为跨国公司一直在整合，特别是高科技公司因为技术领域变化比较快，从市场变化也比较快。所以，实际上从中国公司也好，跨国公司公司也好，实际上一直在整合。从跨国公司来讲，在中国整合的目的或者是不断调整的目的，通常在两个方面，一个就是整个公司的战略，通常公司的战略是跟着自己本部在不同时期的战略，包括市场战略，有所调整。再一个就是从人事上面调整，所以通常大家讲到比较多的就是跨国公司在中国本土管理团队的本地化，这是一个比较热门的话题。所以，我觉得这些是跨国公司也意识到在一个新的市场或者是一个不同的市场，像中国这样的要有所适应，最大的困难点因为通常不管是从媒体上面，还是从学校案例到最后都能分析出很多高科技公司，或者是跨国公司在中国成功不成功的经历。但是，一个很大的问题，每个公司做决定的时候，实际上也受它自己所处环境的限制。所以，很多时候有点像我们中国话讲的是摸着石头过河，很多其它公司成功的例子，或者是失败的教训大家都是在做参考。在这一点上面，我觉得对在中国的团队，不管是本地化，还是没有本地化，能够及时的比较准确把中国情况和总部进行沟通，就是延伸到刚才主持人讲的中间做决定的过程，我觉得这个是比较重要的。

　　在这里面我的体会是最大的挑战还是文化上面的挑战，因为我们可以讲很多跨国公司在中国成功不成功的经验教训，但是我觉得在所有做很多决定，你看到它类似于成功的决定或者是失败的决定，后面包含了很多，实际上是对当地文化的理解和跟公司院友的传统的价值观或者是经营理念的一些冲突。比如说刚才举到汽车的例子，我们在座的后面也有韩国现代，所以等一下我想有机会听一下韩国现代老总讲一下他们为什么在中国一下子变得那么成功。所以，我想这里面有很多背景和当时所处的环境，对于美国公司来讲，我自己因为一直在美国公司，或者说跨国公司里面工作，所以这从点来讲，我觉得还是从本地的职业管理上来讲，在文化上面跟总部做很多的沟通，而不是只是就事论事，一些事件上面做沟通，因为有一些部可能根本性改变中国公司长远的想法。我这里面举两个例子，在文化上面看到其实我们在公司运营里面非常小的事情，我们每天都会碰到，但是你只是从具体单独事件上考虑，还是从比较深层文化上面考虑做沟通。一个例子就是买东西，讨价还价的文化。大家知道美国公司一般价钱定的比较死，通常中国客户对美国公司这一点反感比较大，觉得好象没有台湾公司或者是韩国公司这么灵活一点。但是，我是觉得其中有一点，就是从大家平常日常生活习惯里面，文化积累带来对这些人做决定的不同。你到美国去买公司，基本上买的东西都是定的价钱，没有太多讨价还价的空间。根据一些战略意义，给一些意见都是正常的。但是，更多的就是可能不太容易。而在中国的话，中国的企业，包括我们生活在这里的每个个人，实际上生活里面对购买和买东西过程，这里面价钱的沟通和谈判，我觉得可能是生活里面很大的一个部分。这两天有讲到联想收购IBM，其中也讲到过去13个月大部分时间花在谈价钱。所以，我觉得价钱上面是一个因素。因此，我们在沟通的时候当然一方面只是跟美国公司总部，是说中国人就是喜欢要谈价钱，或者说中国的文化就是需要有这个过程。但是，通常你这么讲的话比较空洞。我们平常做的事，有主管到中国来的时候，我们把他带到小商品市场，这里面人山人海，另外关于价钱，进去五个人，出来买的东西价钱绝对不一样。所以，对于文化他们有直接第一手的印象，这样的话他们以后在公司总部做决定的时候，我觉得有这个因素可以考虑进去。

　　另外一个例子，我们所处的行业是跟无线通信手机相连，虽然我们自己不做手机，但是CDMA手机里面大部分是采用我们的芯片。但是，中国市场和美国市场非常不一样，中国市场因为运营商并不介入，完全是靠生产厂家把自己的产品做出来，通过自己的渠道推出去，所以你在市场上面能看到几十种，上百种，几百种终端，就跟买任何家电产品一样，什么样的都有。但是在美国市场，因为是运营商控制的，而完全由运营商定规格，运营商采购，所以它的型号会比较少。然后，价钱也通过运营商贴补，浮动不大。这一点平常我们在跟美国公司沟通的时候，你可以讲很多次，讲了以后，因为他没有直接第一手生活体验的话，真的没有办法理解到底这里面的差别有多大。所以，我们做一些类似于这种小事，进行文化沟通，就是我们总部高级主管来了以后，下了飞机我们直接把他拉到中国卖手机的，像玉泉路的大卖场，把他放进去，让他在里面逛两个小时，出来以后他感受不一样，真正理解到了中国市场。

　　所以，我是通过这两个很小的事情讲一下，实际上中国本土的管理团队在跟美国公司总部做矛盾的时候，这个矛盾永远是有的，不会我们说是本土化以后，决定都会在中国做，我觉得这个不太现实，今后很多年的时候跨国公司不管是全球战略调整多好，任何一个地区跟其它地区不一定是总部，这个中间的沟通都非常重要。比如像韩国市场和地区的公司在沟通，这都有很多文化上面的区别。所以，我自己最大体会，又是讲到跨国公司整合，就是作为我们自己在跨国公司里面的职业经理人，就是肩负着把这两种文化作为一个互相沟通，能够做到一个桥梁的作用。再有一个是跟今天的会相关的，我觉得在外企的这些职业经理人还肩负着和中国的企业家，不管是国营的，还是民营的企业，这是相互不一样的平台，所以各方面文化和操作都不太一样。所以有像今天会议的沟通机会，我觉得在跨国公司工作的职业经理人，其中肩负着怎么样跟大家沟通，把跨国公司比较好的经验，能够传播出去。同时，也跟在中国工作的企业家一起进行比较深层的探讨，使得长远以后不要有太深的跨国公司和中国企业家里面有太多的区别。因为我觉得随着全球化，跨国公司在一个国实际上都是当地的公司，我们现在分的比较深，到底是哪个跨国公司，跨国公司是他们，本土公司是我们自己的。我相信随着一定时间的推移，使得我们大家的沟通从文化上面，还有企业经营上面慢慢相近，我觉得这个差距会拉近。所以，到时候我觉得不管是什么样的公司，在中国这块土地上，都能够得到共赢的发展。

　　谢谢大家！

　　张树新：

　　谢谢孟先生，孟总一直在讲一个很重要的东西就是文化冲突。其实大家回顾一下二十年前当中国改革开放刚刚开始，最早跨国公司来到中国的时候，我们见到很多跨国公司叫中国代表处，北京代表处，我们见到代表处很多总代表大多是洋人，来自于他们这个国家的人。那么，后来我们发现很多变成了中国有限公司，发现了很多香港同胞，还有台湾同胞。逐渐近十年以来，我们发现他们在中国公司的业务逐渐扩大，比如说过去像张总曾经工作过的爱立信，可能已经变成全球最大市场的时候，我们发现他们在全国布局已经变得非常复杂，除了有销售、市场，还有制造、研发。随着近二十年来中国改革开放的深化和我们如是三年，实际上跨国公司对中国这方市场，这方土地，这方人才，和在这个国家的制造业能力，多方面资源整合的已经经过了很多的变化。那么，这些变化未来十年是什么样子，我们大概有多少跨国公司变成由中国出发，基于中国的资源，基于中国本土化的人才，基于中国本土化的市场，利用了跨国公司的资本和机制，形成一种新的力量，我想是不是我们可以请张醒生先生说一下，因为张先生最有发言权，从跨国公司多年从业经历和今天把亚信做成跨国公司，大家欢迎张总。

　　张醒生：

　　谢谢主持人，谢谢诸位来宾。当接受到这个命题的时候，我自己脑海里面真的勾画一下，我说这个话题要讨论吗？整合，无论是跨国公司，还是中国公司，其实在座各位来宾大部分人从事企业，你每天做的事都是在整合，整合就是一个对资源的调配和对资源的合理使用。但是，回过头来一想跨国公司在中国的发展看来还真的值得讨论一下。我自己在三年前的时候，也是在这么一个冬天，在亚布力一次论坛的时候发言的时候谈，跨国公司进入中国以后怎么样，跨国公司是不是狼，狼和羊一些话题，都是做了一些预测性的胡说八道，我想想太精确也不敢说，笼统一点，方向性的，用的九个字。头三个字叫“合变独”，第二个三个字叫“国变公”，第三个是“后变重”。

　　头三个子“合变独”，含义就是合资变成独资，尤其是跨国公司从合资企业在中国的布局向独资企业进行整合。当时我在爱立信的时候恰恰是负责战略，和战略的制定，以及中国市场本地化战略的实施，我是有感而无发的，为什么呢？想象中国改革开放二十年，在中国布局的速度，在引资的时候中国政府采用了一系列的方法，其中最重要的就是市场换技术，你要进到我这里来，就要你建立一个合资公司，跟我合作。所以，除了中央以外，尤其是富裕的省份也有这样的要求。所以，这个是哪里有市场就往哪里去，为什么不到非洲和南极去呢？那没有市场，一定要到有潜力的市场来建立桥头堡。所以，看到很多跨国公司沿着经济发达地区，在沿海发达地区，根据需求，你让我建合资公司，行，只要我能进来，能让我到这个市场来做。所以，大批的跨国公司之间为合资公司之间都要进行竞争。比如说每个省，中央一个名额，建立一个合资公司，有好几个省为了那个市场就要去游说，到我那里去，表面上是心悦诚服，其实不是那样的。所以，这一类的合资公司，事实上并不代表最佳的资源配置，而是迎合了一个社会和政治需求的产物。那么，当政策发生变化的时候，这种指婚或者是拉郎配的婚还能存在多久呢？本来我自己可以做赚一块钱，我干吗非得跟别人一块，把49%让别人赚走了，或者是51%送给别人呢？这是一种必然的。所以，当时我就在那儿说跨国公司在中国下一步首先会整合自己的合资企业。大家今天开完会以后，不妨到新浪、雅虎、搜狐去查一下，在过去三年当中鼎鼎有名的跨国公司做了很多其它的事情，其中有一件事情，资本调整，把合资公司进行的合并同类项，然后扩大股本金，把中国原来不太控股的地位收拾回来，所以“合变独”，这个动作还没有完，还要继续下去，一直到我们所有的这些为跨国公司在中国发展政策上的调整和中国公司在中国发展的一些政策调整都融合以后，这一项可能告一段落。当然，这个整合我们也看到这两年有一个非常大的逆向整合，就是中国企业在跨国整合，所以跨国公司在中国整合，中国企业在跨国整合，刚才孟总谈到联想收购了IBM的PC，那么这就是属于中国企业，我们也看到这两年TCL在全球性的进展。所以，从本质上来讲这都是一个经济的必然运动，要追逐着市场，追逐着资源。哪里有资源，把资源最大化的使用，哪里有最大化的市场，把资源调动的最好。所以，我个人认为这种整合，抛开一些心里因素和政治上的敏感性的话，从经济上来讲，都是好的，当资源最佳调配或者是最佳使用时，无论是对我们国家，还是我们的民族，还是我们的市场，都是最佳的。我自己体会这个整合通常会从几个层次上进行，第一个从上游的供应链体系上，当供应链体系不健全的时候，首先解决供应链上下游衔接，否则整合没有意义。当把上游供应链整合比较清晰时会来整合自己的人才、管理这个层次的整合。所以，刚才主持人也谈到看到大批的跨国公司从价值链、供应链体系建立了生产基地之后，很多人升到高位来管理。下一步跨国公司将会中国本土企业进行真正意义上的合作，而不是拉郎配式的合资。这个趋势在未来，可能到2010年前，当中国企业也逐步都成熟的时候，也更加强壮的时候，会出现一个新的合资、合作。但是，这种合资不是简单意义上的合资，而是真正资本、股本、资源配置上的合资。所以，在那个情况下，我们可以看到又一轮新的合和新的独要出现了。因此，回过头来看，这样的话题有讨论的必要，其实也没有特别大的必要。

　　谢谢！

　　张树新：

　　谢谢张总，看来跨国公司在政府管制角度，真正让第三只手，市场经济起作用之后，按照经济规律，中国在全球化市场当中扮演的角色就会是有机与跨国公司在全球战略的结合，那么无论是逐渐成为一个消费大市场到制造基地，到研发基地，到跟中国本土企业进行互补性的，战略上的深层次合作，都会变成未来整合的主题，这样的整合会继续下去。我们今天在座有一位非常有意思的嘉宾，就是周鸿伟，在互联网界3721是一个有名的名字，那么用3721一个模式做的非常成功。但是，后来嫁接给雅虎中国，我们想听听周鸿伟是怎么想的，下一步要做什么。

　　周鸿伟：

　　谢谢各位来宾，我在这里可能年龄最小，经验最少，所以不会像各位老大哥讲的那么理性化，所以我结合自己的感受，谈一下我自己微观的看法。另外，大家讨论命题的时候是受限制于个人，我是个人的观点，不代表雅虎公司。不同的行业，不同公司不一样，我在中国这样一个最年轻，也是最朝阳的互联网行业，我可能更多结合我们的行业来谈。

　　从跨国企业本地化来说，大家谈了半天都有一个共识，就是要本地化。但是，我确实觉得有一些矛盾，就是跨国公司先天进入中国的冲突和矛盾是不可避免的，所以我觉得这个问题会永远存在。那么，我们可以反正一下，假设跨国公司又有钱，又有品牌，又有实力，在美国做的还好，在美国没有任何障碍，还有我们中国企业家，中国发展空间吗？但是，这么多年发展证明，中国企业发展空间，中国企业家发展空间还是大的。所以，跨国公司有擅长一面的时候，也有特别软弱的一面。跨国公司本地化就是跨国公司最大的软肋，解决文化冲突等，我个人基本上认为不可能。我是雅虎中国区总经理，听起来很好听，但是实际上我是想代表中国本土企业家给大家打打气，跨国公司不可怕。雅虎必须认识到中国也是一个产业链，也是一个生态环境，你怎么样真跟在中国互联网这个土壤里面，怎么样跟本土的厂商结成一个紧密合作的上下游的关系。然后，你在这个市场里面会获得一个合理的市场份额，然后你会跟中国合作伙伴一起共同来成功。我觉得只有基于这样一种理念，把自己看成是一个家族者共同玩游戏，而不是看成侵略者，觉得在中国横扫一切，这是不一样的心态，雅虎接受了我这样的建议。

　　第二个从产业方面来讲，比如说对于爱立信或者是高通等传统IT行业来讲，本土化这个命题不是特别严重。因为在过去有两类外企跟互联网企业不一样，一类是像IBM、摩托罗拉这种企业在中国，还有刚才陈先生说的宝洁，他们已经做了15年，20年以上，他们对中国国情有深入的了解，这个我不熟悉，不去评论他们。比如说高通，我觉得有一批国外企业像高通、微软、因特尔，他们不可否认的是不管本地化做的好不好，还是都有一些独立的核心竞争力，比如说不可超越的技术和不可复制的模式。即使本地化冲突存在但这种优势太明显，和我们中国相比，比如说CPU，在操作系统上面，由于中国历史现实，我们国家企业和企业家不可能在五年内，甚至十年内去超越他们。所以，在这个领域，我觉得这些企业可以凭借着所谓叫一招鲜吃遍天，可以凭着自己的优势给自己的本地化积攒特别长的时间，就是说我做的不成功明年可以再做，这个总裁不行，明年可以马上换掉。但是，我觉得对于这样的企业，即使这样的折腾或者是反复的调整，不会形成伤筋动骨的变化，因为他的优势太明显。在中国今天恰恰有这样一个行业，这个行业非常兴，就是互联网，从雅虎算是最古老的互联网企业，也不过十年。中国互联网企业做到今天也就是七、八年，那么互联网是什么行业呢？是跟我们每个人生活、工作、文化紧密结合在一起的服务行业，在互联网上我们可以看到有意思的现象，原来跨国公司存在的优势，在互联网里面基本上没有这么明显，因为互联网未必是要通过一个核心技术来领先市场，更多是通过服务，通过运营，通过客户体验。而且，在互联网里面，我们本土的这些互联网公司，比如说像新浪、搜狐、网易、盛大，他们在中国做的时间第一已经不短了，可能比跨国公司的历史一点都不逊色。过去中国企业最逊色的是资金，但是互联网公司是跟我们在国外资本市场最接轨的一个行业，我们也从美国人那儿拿到了上亿美金，我们公司也到美国上市，直接拿股民钱跟跨国公司在进行竞争。你如果跟雅虎、未来的MSN中国分布相比，可能说我们本土企业拥有资金实力远远超过跨国公司在中国分布。所以，在资金上我们没有弱势，做企业最重要的是人，从团队上来说这些企业都是创业企业，他们已经积累了一支很有作战力，也很有经验的队伍。互联网讲究用户体验，谁能抓住用户，谁就能赢得市场。所以，在这样一种行业里面，像雅虎、AOL或者是MSN，我觉得像这样所谓跨国公司，他们一点优势都没有。在这样一个行业里面，如果他们再不能更好的本地化，把自己变成一个了解中国国庆，能够扎根在中国土地上，能够按照中国用户喜好提供互联网服务，能够根据中国市场快速要求快速反应，这样的公司在互联网一点戏都没有。

　　我在互联网行业耕耘了很多年，我一直觉得互联网行业是中国跟国外跨国企业竞争，也是最开放，也是最市场化的这样一个行业，这个行业由于它先天文化的壁垒和本地化的要求是放到了第一位，所以我觉得它可能是给我们中国企业和中国企业家提供了一个最大的机会，也就是说在这个机会里面，就是对于中国本土企业来讲，可能不必要特别自卑的说不一定符合什么理论，我的管理不一定有外国企业那么强，我觉得存在就是合理。对于雅虎这样跨国公司来说，在这个行业里面，只有把自己雅虎中国变成中国雅虎，变成中国创业阶段互联网公司，才会有机会。我觉得在这个行业里面可能本地化的压力基本上是一个决定生和死的影响。

　　那么，从战略上来讲，我个人体会就是在互联网行业里面，很多跨国公司是缺乏一个中国本地战略，所以更多是把美国或者是全球战略的全球化，而中国市场可能对很多外国企业来说是说起来热，吃起来冷，就是说起来中国潜力很大，中国有多少人口，但是实际上对很多公司来说也很现实的去看，作为一个上市公司要看每个季度的收入，其实中国公司收入一直是我们中国摇杆不是特别硬的一个问题。我们说起来潜力很大，到2008年如何，但是我今天收入没有办法跟美国、日本相比。即使这样，我觉得跨国互联网企业在中国做，一定要意识到互联网是文化的产业，互联网不是在中国简单的销售产品。而且，由于中国本身现在这种人口的基数，决定了中国互联网市场的高速发展。我们可以看到短信和在线游戏，举一个例子，在美国不成功的商业模式，美国人难以理解和想象的商业模式，在中国能产生传奇般的公司迅速成长的故事，实际上给我们一个很大的启发，就是说在中国要想做好你的公司战略，必须完全按照中国本土战略来执行，如果不能有本土战略，仅仅是外国公司的延展就不能成功。所以，在过去几年里面，在中国应该说没有做到前几名的位置，所以他们痛心决心要本地化，我觉得战略是跨国公司在中国的第一个槛。

　　第二个，有了一个好的战略，在执行上面还分两个方面，一个是管理，一个是企业文化。这两点，也是跨国公司一个很重要的门。从管理来讲，跨国公司有一个错觉，在美国资本主义做了几百年，虽然雅虎本身可能时间并不是很悠久，但是大家看在硅谷的公司，无论大小或者是管理风格都差不多，因为在它那边有一套完整成熟的制度，只要职业经理人加入到这个公司，迅速帮助公司建立美国通常大公司很熟悉，用了几十年，甚至是上百年的一套管理制度。但是，在中国我们必须意识到就是这样的文化环境，别说我们就是这样的雇员，连我就是这样的“土鳖”，就是这样的人，就是这样的数字，面对这样消费者，在这种情况下，我们希望把美国公司管理制度一夜之间搬到中国来，在中国复制章程很容易，但是真正执行的话，我个人认为是非常难的。因为在美国它的哲学是大象或者是恐龙，但是很多外企也有一种错觉，我在全球很大，我是大象，但是中国分公司就是一个兔子，甚至比不上中国的土狼，这时候兔子产生一种幻觉，把大象的生存哲学，管理制度，走路方式全部自己来做。所以，在中国我们奉行的是一种什么策略呢？就是弱管理理论，我只要最基本的管理，那么能够满足美国上市公司一个基本的管理和安全的需求。但是，我们要强调说在这种弱管理的情况下，我们承认这个现实，我们不可能把管理搞的跟美国企业一样好的前提下，我们追求发扬我们团队的合作，我的员工有更多的热情、主动性，通过人主动性的激情，来弥补管理的不足。所以，这也是我们在管理上和文化上，现在我在尝试雅虎的一个改变。那么，从文化上来讲，我对文化理解非常简单，文化就是一个企业做事的方式，实际上我不可能即便美国公司的文化，而且我觉得包括像雅虎这样一个快一万人的规模，首先考虑的是安全，首先考虑的是稳定，稳定了，安全了才能往前迈下一步。雅虎从五十人扩到五百人，即使这样和新浪两千人，搜狐一千五百人相比，我们仍然是小公司，我们跟国内这样的公司相比，我们落后了四到五年，我们的文化不能是一种求稳的文化，我们的文化变成创业公司的文化，我要求自己和创业团队得有企业家的精神，得要求大家把自己定位成一个创业企业，一个小企业，这样的话我们大家才能有一种激情和热情去追赶国内的同行。

　　我今年上台以后给雅虎定了三个方针，第一个就是本地化，把我们所有的技术和产品本地化，如果技术和产品不能本地化，我在中国就不做这个业务。甚至出现这样的情况，美国业务进入中国，但是对我挑的团队不满意，连我在内我是被迫说英语，但是我们很多中层干部外语不太好。过去外企评价一个员工，首先满语言能力，他认为你不懂语言就不会沟通，不会沟通证明你这个人不行。我们很强硬的说如果你不用这个人，我很难找一个外语又好，身价又不是特别贵的人。最后，他们还是接受了我们这个要求。我们凡是不能够在技术上快速反应，不能够提供本地化产品，我们有掌控能力的产品，我们自己就不做。第二个是专注，在美国雅虎是老二的哲学，就是我很大，什么东西看好都做，比如说在搜索也做，但是google是老大，我们很多领域都加起来，就是老二了。由于雅虎中国过去笛子比较薄，我们放弃了很多业务，比如说在搜索和邮件就是做老大，这样的话雅虎才能做好，我们在中国的第二个战略就是叫做所谓的专注。第三个在文化上我们完全颠覆了雅虎典型的外企，或者是高等华人的文化，觉得自己特别牛，每天四平八稳做事情，我们完全是一种把雅虎改造成中国典型创业公司的文化，讲究执行，讲究快速，不怕犯错误，甚至有人攻击我说为了达到目的不择手段。但是，成果还可以，今年我们在很多领域都形成了非常好的结果，在某些领域可能进入了中国门户前三名。

　　我可能谈的非常细，没有特别高深的理论，说的话比较糙，希望大家理解。我在雅虎做就是两个想法，第一，我想证明能不能借助雅虎平台，改变一下中国互联网现实割据的局面。第二，我本人是一个典型的“土鳖”，我想证明一下我们这种本土“土鳖”把跨国公司某在个行业里面玩转。我也认为未来下一个十年，中国企业环境发生很大的变化，就是过去这种单纯本土性企业，非常土的企业可能变成国际化的挑战。那么，以海外同胞为主的外企经理人，他们也会碰到本土化的挑战。但是，现在在中国产生了这么一个综合的集成，在互联网企业很多企业是本土化的，他们又是完全拿风险投资做起来的，又是接受的西方这一套资本运作和管理理念。现在这样一批人像新浪或者是搜狐，或者是雅虎中国，他们今天很年轻，但是未来十年这些人本土化优势，又有对西方管理的理解，可能在未来十年他们会成长为中国新一代职业管理者，他们可能会给我们中国企业，至少在互联网行业里面，可能带来一种新的力量。

　　谢谢大家！

　　张树新：

　　谢谢周先生，慷慨激昂，讲了很多的心里话。我们看这个论坛还是分的比较清楚，有国有企业专场，是分享成功，据说中国GDP成长当中60%主要的利润增长来自于大型国有企业，当然我们忘了一条，全国是垄断行业，是石化、电信、航空。那么，我们国家并没有真的开放这些行业给民营和外资。所以，我们发现在产权所属上我们划分很清楚。我们还有一场是民营企业，民营如何过冬，看来2004年是很有意思。我们过跨国公司专场是跨国公司在中国重新整合。我们听周鸿伟谈到很有意思的一点，互联网创业行业是一种基因特点的种类，既不属于这三类当中的一类，那么实际上它在基因之中又是各种东西的符合，我们讲它是具有杂交优势的一个品牌，从企业类别来讲，首先它的资本是国际化的，所以它第一天从它的治理结构到产权制度是全球化的，几乎中国所有互联网企业都成长于国际风险投资和国际资本市场。但是，它的业务是本地化的，就像所有全球资本市场分析员也没有分析到中国互联网靠短信和游戏赚了那么多钱，这个模型只有一部分在日本和韩国成功过。但是，在中国有十几亿人支撑的行当，这个行当有两个极端的平台，中国联通和中国移动事先开放成本给他们。但是，这个是市场和技术在短时间内互动的结果，而不是传统IT产业，比如说亚信、微软、IBM。那么，他们还是有像传统供应一样的供应链，当微软、高通这样的公司把握住供应链最关键环节的时候，中国只能是市场消费地和生产基地了于是，这种公司战略当中，确实对于中国只是局部，不可能从此出发。所以，我们发现前几位来自于不同行业和不同经历的业主，我们对事情的想法和讲话的口气都完全不一样。还有很有意思的一件事情，我们今天在座有两位韩国朋友，这位是韩国Furfouce的社长，他们怎么看韩国企业在韩国，韩国企业其实在过去十年、二十年，在全世界的成功，全世界人都有目共睹，他们把中国看作是一个韩国企业在本地生产和市场消费的大本营呢？还是由此可以出发的地方？我想是不是请韩国朋友讲一下，我们欢迎我们Furfouce的社长，大家欢迎一下。

　　李奎振：

　　大家好，我不是生产企业或者是公司的经理人，我在韩国是一个间大的媒体工作者。当然，我在韩国也是跨国公司，是韩国的合作人。所以，在此我可能是在中国进行活动的跨国企业的人，我想作为海外媒体工作人，在我们眼里看到跨国公司的情况，我想在此稍微谈一下我的想法。在韩国来讲，韩国人特别关注中国发展，几乎每年有两到三百个企业在华投资，而且进行一些跟中国相关的业务和工作。尤其中国地区，东海亚地区可能是韩国企业看的比较好的地方。但是，好多韩国企业对在华投资的看法可能是喜忧参半。因为在韩国来讲，他们都比较熟悉日本企业在七十、八十年代进入到中国，他们失败的经验比较多。还有一些早十年进来到中国的一些韩国企业家们，他们共同一点就是在中国赚钱很难。但是，像刚才嘉宾谈到过的外国企业到中国来发展的话，语言上沟通是很重要的，外国人不懂中国语言，和中国当地沟通上有一些困难，这带来文化上的差异，还有对中国体系和制度不理解，不接受，这也是企业发展的一个很大瓶颈。在这种环境下，为什么好多韩国企业选择愿意到中国来发展呢？其中原因就是说中国劳务费便宜，地价也便宜。但是，很大一点上是看到中国将来的发展。但是，这样一个跨国企业之间的联系和活动，大家都知道在中国来讲韩国企业占的比重比较多。但是，韩国和中国之间，还有其它亚洲这种现象也会越来越普遍。但是，大家都知道韩国企业情况，除了美国、欧洲，中国和印度也成了他们投资首选的地方。很多欧美企业在韩国已经投资了，为什么欧美这样先进国家的企业选择亚洲这个地方呢？因为他们觉得亚洲确实有很大的发展潜力。

　　进入二十一世纪以后，大家经常谈到跨国公司这样一个词，但是我们今天谈到的主题也是有关于跨国公司的。但是，我认为跨国公司跟我们时代发展是有一些不太相符。像跨国公司这个词是在过去六、七十年代，西欧企业发展他们领土范围的时候，他们向其它国家发展的时候，是由一个单词过来的，后来日本翻译成跨国公司，所以现在大家多说跨国公司这个词。所以，发展到现在，我认为这个单词已经不太适合我们这个时代的发展，应该是超国家，或者是那种脱离国家的发展，可能更符合我们这个时代的现象。实际上韩国企业，比如像比较大的韩国汽车、三星电子等大企业，在韩国本土内产销量已经远远低于在海外的产销量。目前全球化时代，我们也相信中国企业向海外走出去以后，中国企业在海外活动可能比当地国内的活动更加频繁。所以，从企业的活动来看，已经不存在你是哪个国家的企业，已经全球化的企业活动。可以说现在企业情况已经没有国境的概念，是全球化大范围的活动。当然，这些全球化的企业活动中很主要的问题是到了当地以后，怎么样了解当地文化和尊重当地文化体系和制度，这是企业文化发展的一个关键问题。其中，举一个例子，因为我本身不是企业人，对企业不是很了解，但是从媒体角度来讲是这样的，中国现在对媒体这个产业还没有对外开放。比如一个外国人到中国来的时候，听一个新闻报道，比如想用英语、韩语、日语听的时候，他们怎么样才能获得信息呢？首先，我是一位媒体工作者，所以拿媒体产业举一个例子，如果是其它企业的话，他们会怎么做呢？我认为中国一些外部环境制度或者是文化也好，如果成为企业发展的一个很大的瓶颈，政府或者是其它方面给我们这些企业克服这些困难和环境的条件，我们是不是满足这样的一个条件呢？众所周知，中国是国土庞大，人口也是非常庞大的大国家，同时也具有非常庞大的经济发展潜力。所以世界型的大企业都已经集中在中国。我认为现在2008年北京奥运会是北京，乃至中国发展的一个非常重要的契机。以北京2008年奥运会为契机，中国已经成为世界性首选经济发展国家非常关紧的一个槛。相信以这个为契机，到时候中国人把韩国的三星或者是现代，他们不把这个企业当成一个韩国企业来看待，而是当成中国企业来看待，比如美国的微软，或者是刚才是的雅虎也好，还是福特，这是中国企业看待的时机，我们相信2008年以后中国会产生这样的收尾现象。总的来说，我相信在企业开展自己活动当中，我们认为一个所谓收尾现象的国企，这个问题并不存在，我们相信环球化的时期马上会到来。

　　谢谢！

　　张树新：

　　谢谢李先生，李先生提到跨国公司在中国今天可能不太适合，我们今天有很多是全球化的企业，至于说他们的国别概念已经不是非常重要了。那么，这是很有意思的观点。其实对于韩国企业来讲，中国大众消费者已经感受到韩国企业国际化程度，我们很少讲LG是哪国企业，我们看到LG非常多的产品，我们经常发现这种国别的模糊，实际上对于这些企业走到本土消费市场起到了很大的作用。那么，我们来听听现代汽车卢总的见解，大家欢迎！

　　卢载万：

　　大家好！我是担任北京现代汽车总经理的卢载万。我担任韩国北京现代企业总经理两年，说实话在座比我更了解中国市场，我想利用这个机会把自己两年之内在中国学习到的经验跟大家互相交流一下，把这个经验互相共享一下。没有想到今天碰到很多有名的企业家，想跟他们交流一下，对北京现代以后发展是非常有帮助的。由于时间的关系，所以简单的把自己的经验告诉大家，把时间留给大家提问题。大家都认为北京现代在中国市场上是非常成功的，但是我认为从现在开始到以后，北京现代在中国是一个打基础的阶段。我把两年的经验分为四类。第一，在所有生产、管理、销售方面，最重要的是迅速决定他们领导的决策，就是领导对市场方面生产决策。第二，对中国本土化非常重视，针对顾客需要什么，就是消费者需要什么，对于消费者心里进行研究，上门拜访。第三，在销售、生产、购买本地化是非常忠实的。第四，学习中国文化，在咱们企业来说是放在非常重要的地位，让韩国自己的技术员，管理员学习文化是第一位的，然后让中国职员也了解韩国的文化，对这一方面他们也是非常注重的。所以，总体来说他们把中国文化和韩国文化结合在一起，对于企业比较来说是非常重要的。

　　刚才说过把剩下的时间给主持人和各位观众。

　　张树新：

　　谢谢，我们今天论坛由于嘉宾比较多，畅所欲言讲的时间比较长，我们时间比较紧张。多一句话韩国企业提出学习中国文化，其实来到中国的跨国公司之中，大概韩国企业在这个方面应该算是做的最好的，我们很少听到美国企业，欧洲企业说学习中国文化，当然这种中西文化之间的差异和冲突，另外就是中国文化是否在今天全世界上是强势文化，这可能都是问题的前提。那么，下面把时间留给我们在座的听众，我们可以就这样的主题发表意见，另外可以对我们台上嘉宾提问。

　　提问：

　　在中国流传着一个有关韩国现代的经典故事，就是韩国现代汽车商标是花四千万人民币买来的，我想请问卢总这个经典故事是不是作为韩国现代在中国整合的一部分精心策划的？

　　卢载万：

　　韩国现代在中国注册北京现代这个商标是有一个插曲的，大家应该通过新闻都知道。在注册北京现代之前，有一家浙江省公司已经注册了北京现代的商标，韩国现代当时没有想到会有北京现代这个商标，所以跟浙江省那个公司协商，以四千万人民币购买了商标，具体内容在这儿不好跟大家说。

　　张树新：

　　这件事情卢总说确有其事，但是不好多说。

　　提问：

　　各位企业家们，早上好！我想问一下卢总，面对中国下一轮汽车市场强烈竞争，现代有些什么想法和准备怎么做？

　　卢载万：

　　刚开始来中国的时候，他们觉得中国市场是非常庞大的，中国不像别的国家，很多品牌的那些汽车在中国已经有市场，像美国、日本、德国、法国、意大利等等很多国家在中国设厂销售。美国福特就是几个品牌，像中国这么多品牌在中国市场，占有率在世界上是罕见的。大概一、两年之前，人们觉得汽车这个行业是非常赚钱的一个行业，可是从今年五月份开始，有些国家品牌汽车已经做了价格调整，所以从明年开始，残酷的价格竞争会开始的，认为中国汽车行业高利润已经过去了。

　　提问：

　　我想请问周鸿伟先生，刚刚您讲到想把雅虎中国变成中国雅虎，那么我想知道这个大概会需不多长时间？第二个问题，是不是会通过一些并购活动来完成这个转变，比如说传说当中跟新浪的收购？

　　周鸿伟：

　　实际上在狭义上来说，今年我们已经成功的把两个公司进行了整合，我认为整合总是很痛苦的，但是在结果来看，搜索量我们已经超过了google中文，已经成为第二，我们成为三大免费邮件提供商。这个整合第一阶段已经结束了，但是就如我刚才所说的只要企业活着，就会有矛盾和困难，会有新涌现的问题。所以，这个整合不断往前走，可能还会碰到新的问题，但是我们只要有本地化哲学做指导就可以。第二个问题，这个问题不在我的职权范围之内，所以我不发表任何评论，但是雅虎在中国如果想做的更大，仅仅靠我刚才的路子是解决公司基础，可以说是滩头抢滩的问题。但是，想快速发展，雅虎一定会在中国无论是通过合资、并购等多种方式，有更多的合作伙伴，这样我觉得雅虎在中国有更本地化的发展。我们跟新浪做合资公司，专门做网上拍卖，我觉得这个仅仅是一个开始，不局限于任何某一家公司，我觉得公司有大小，合作无大小，任何一个大的门户或者是小的公司，都有可能是雅虎的合作伙伴。

　　谢谢！

　　提问：

　　我是一个韩国人，说实话从目前来看跨国公司对中国发展确实有一些不大不小的贡献。举例来说，像沃尔玛这样的公司，已经被中国消费者起诉，这样的事情也是很多。从市场来看，对跨国公司的看法，对他们所提出来的贡献是肯定的，还是说跨国公司在中国发展是一个否定的想法？

　　张竖新：

　　这个问题好象问中国的政府，因为这个跟我们讲跨国公司进入是不是超前了，是不是在WTO框架下进的快一点，还是慢一点。那么，这个问题应该是我们下一场论坛讨论的，我们下一场论坛就是零售业，就是对于在WTO框架下，跨国公司对中国本土企业冲击和整合冲突最大的一个行当。那么，下一个论坛就要讲这个主题。到现在为止我们论坛已经快结束了，我们请毕博咨询公司的陈总来帮我们做一个小节。

　　陈荣祥：

　　非常感谢张总对我的信任，今天的讨论非常有意思，因为我们今天大部分时间是由我们各个跨国公司企业领导来谈谈他们对整合的看法。孟总在这里面提到文化的重要性，张总也谈到整合是永恒的，而且分多于合，这里面也是不断根据需要。今后的发展，到底是独资，还是合资，更加随着市场运行经济规律来看，这是非常有意思的。接下来，我们周总又谈到怎么样建立一个有中国特色的互联网企业，利用全球资本，这一点他是的观点。这里面我也想谈谈个人的看法，就是我觉得不应该把跨国公司在中国业务看成是兔子，我觉得应该看成是猫，如果是猫的话，我们经常看到有一个漫画，猫一看到镜子，看到是自己是狮子。为什么这样看呢？你看可口可乐这个公司，可口可乐公司在日本的业务总量占它全球超过20%，可是利润超过全球40%。在这样一个情况下，就是说跨国公司在中国业务，由于我们市场总量比小，所以我们业务在全球占的比例不是很大，有可能是5%，最多可能是10%。但是，有一天我们超过四分之一，这个看我们的把握。华尔街很多记者，现在对很多跨国公司就在问，你到底在中国，在亚洲，在日本所占的业务比例是多少？所以，我们一点都不要自卑。同时，对于我们两位韩国朋友在中国汽车发展的经历，我非常惊讶，就是我们韩国朋友非常注意怎么样消化中国的文化，怎么样跟中国文化更加贴切一点。

　　那么，在这里面我想谈一下我个人的观点，我们是不是反向思维一下，今天联想已经收购了IBMPC业务，总共收购价格达到17亿美元，IBM整个全球营业额达到800多亿，PC业务一年利润也就剩下1亿美金。我们中国要不要考虑到全球化问题，我们从这些跨国公司学到什么，我们将来走出国门我们营销怎么处理，组织结构怎么处理，我们跟当地的力量怎么配合。因为我其实也非常担心怎么样消化，五年内怎么消化，IBM会不会继续投入，品牌有没有价值，客户是不是很快被HP或者是戴尔这些公司拿走。从这些方面来看，看看这二十年来跨国公司在中国怎么生存下来，他们有哪些做的好，哪些做的成功的，以及我们走向全球又应该怎么做。所以，在这里面对我们在座所有人都有两方面的借鉴意义。

　　谢谢！

　　张树新：

　　谢谢陈先生的总结，我们今天这场论坛就多这儿，我们谢谢台上的嘉宾，谢谢在座各位的参与。看来跨国公司在中国整合，最后陈先生提了一个问题，中国企业如何从此出发走向全球，这都是相辅相成的。那么，我们今天谢谢大家参与，谢谢！

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